CMMI-差距分析报告
cmmi工作总结
cmmi工作总结CMMI工作总结。
CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种用于评估和改进组织过程的框架，它可以帮助组织提高其工作流程和产品质量。
在过去的一段时间里，我有幸参与了公司的CMMI认证工作，并在这个过程中学习到了许多宝贵的经验和教训。
首先，CMMI认证工作需要全员参与和支持。
在我们的公司，每个部门都积极参与了CMMI认证的工作，从高层管理人员到基层员工，每个人都认识到了CMMI对于公司发展的重要性。
这种全员参与和支持的态度使得我们的CMMI认证工作能够顺利进行，并取得了良好的成绩。
其次，CMMI认证工作需要有清晰的目标和计划。
在我们的CMMI认证工作中，我们制定了详细的计划和目标，明确了每个阶段的任务和时间节点。
这样的计划和目标让我们的工作有了明确的方向，避免了盲目性和随意性，提高了工作的效率和质量。
另外，CMMI认证工作需要有良好的沟通和协作。
在我们的CMMI认证工作中，各个部门之间进行了紧密的沟通和协作，及时解决了工作中的问题和困难。
良好的沟通和协作让我们的工作更加顺利和高效，也增强了团队的凝聚力和战斗力。
最后，CMMI认证工作需要有持续的改进和学习。
在我们的CMMI认证工作中，我们不断地总结经验和教训，及时改进工作中存在的问题和不足。
这种持续的改进和学习让我们的工作水平不断提高，也为未来的发展奠定了良好的基础。
总的来说，CMMI认证工作是一项复杂而又重要的工作，它需要全员参与和支持，清晰的目标和计划，良好的沟通和协作，以及持续的改进和学习。
通过这次CMMI认证工作，我们不仅取得了认证的成绩，更重要的是积累了宝贵的经验和教训，为公司的未来发展奠定了坚实的基础。
希望我们能够在未来的工作中不断提升自己，为公司的发展贡献更多的力量。
(2023)CMMI-差距分析报告课件(一)
(2023)CMMI-差距分析报告课件(一)(2023)CMMI-差距分析报告课件为满足企业发展和客户需求，(2023)年，企业进行了CMMI评级，并进行了差距分析报告的编写，以发现与实践CMMI最佳实践要求的差距。
报告概述在进行差距分析时，我们首先针对每个CMMI级别对应的关键过程领域进行了评估，然后从组织结构、过程、指导和度量四个方面对企业进行了评估。
最终，我们从流程改进的角度，提出了未来改进方案。
差距分析在CMMI第三级的要求方面，我们发现了以下差距：•缺乏详细的项目计划和过程我们发现不同部门和项目计划并不一致，也没有标准的计划模板。
这给项目管理带来了很大的不确定性。
因此，我们需要提供一个标准的项目计划模板，并将其纳入我们的过程中。
•没有建立过程度量机制我们的过程改进计划缺少对度量的重视，很难对现有过程的效率和效果进行评估。
因此，我们建议制定过程度量计划，并将评估结果纳入过程改进计划。
•没有完整的配置管理过程尽管我们有一些配置管理措施，但是它们不够规范和完整。
我们需要在现有配置管理过程中明确规定配置项，确保其在整个项目生命周期内得到有效跟踪。
未来改进方案为了解决这些问题，我们需要推行以下改进计划：1. 建立标准的项目计划模板我们将建立一个标准的项目计划模板，该模板应包括项目目标，项目范围，时间表，资源需求，风险评估和质量要求等方面的详细信息。
该模板将被用于所有项目，并作为标准的计划依据。
2. 制定过程度量计划我们将建立一个过程度量计划，根据该计划，我们将对现有过程进行评估，并制定改进计划。
度量计划将采用定期审查和数据收集的方式。
3. 完善配置管理过程我们将建立完善的配置管理过程，明确规定配置项及其跟踪方法，并建立配置管理库进行有效跟踪。
我们也将询问其他企业并学习最佳实践，以指导完善的配置管理计划的实施。
结论通过对我们的组织和过程进行评估，我们可以更好地了解自己的CMMI水平，并找到可以改进的地方。
CMMI-差距分析报告课件 (二)
CMMI-差距分析报告课件 (二)1. CMMI简介- CMMI是一种软件过程改进模型，旨在帮助组织提高其软件开发和维护的过程，从而实现更高的质量、效率和效益。
- CMMI包括5个级别，每个级别都涵盖了一组特定的过程能力，从初始级别到优化级别逐渐提高。
2. 差距分析的意义- 差距分析是评估组织当前过程能力与目标能力之间差异的一种方法。
- 通过差距分析，组织可以更好地理解其当前状态，并确定需要采取哪些措施来改进其过程能力。
3. 差距分析报告的内容- 差距分析报告应包括组织的现状分析、目标能力分析和差距分析。
- 现状分析应包括组织的过程能力、资源和人员分析等。
- 目标能力分析应包括组织希望达到的过程能力和目标状态。
- 差距分析应对组织现状和目标能力进行比较，确定差距所在的领域和程度，并提出改进建议。
4. 差距分析报告的编写步骤- 确定差距分析的目的和范围。
- 收集和整理组织的现状信息和目标能力信息。
- 对现状和目标能力进行比较，确定差距所在的领域和程度。
- 提出改进建议，并制定改进计划。
- 撰写报告，并进行审阅和修改。
5. 差距分析报告的应用- 差距分析报告可作为改进计划的基础，帮助组织制定改进策略和实施计划。
- 差距分析报告还可用于组织内部的沟通和交流，帮助各部门和人员更好地理解组织的现状和目标，共同推进改进工作。
- 差距分析报告也可用于组织对外宣传，展示组织的过程能力和改进成果，提升组织的形象和信誉度。
6. 差距分析的挑战和注意事项- 差距分析需要收集大量的信息和数据，需要投入大量的时间和精力。
- 差距分析需要对组织的过程能力和业务进行深入的了解和分析，需要具备相关的知识和技能。
- 差距分析需要充分考虑组织的实际情况和资源限制，制定合理的改进计划和实施方案。
CI 差距分析报告
■
项目级：
■ 项目收集度量数据，按整体定义过程性能基线
■ 项目进行了数据的收集，但是需要对数据偏差进行深入的原因分析。
■ 未对过程实施量化管理（包括估算、计划、监控）
■
组织级：
■ 未定义组织级的量化管理流程
■ 组织级缺乏量化分析报告提供给项目制定量化管理
.
Page
一、组织过程性能（OPP）
■ Strength
■
None
■ Opportunity
■
组织应建立过程性能相关流程
组织已建立过程基线，并使用了6sigma方法，应根据数据种类的不同使用不同的控制图（P图，U图，X图，XMR图等）
■
组织应建立过程性能模型
■
■
项目组的成员应该加强统计基本知识训练
.
Page
一、CMMIL5
■ 组织绩效管理 ■ 决策分析与解决方案
■
■ 项目经理对CMMI的人时获得了提升
.
Page
1 评估目的 2 评估范围 3 评估组织 4 评估发现 5 下一步计划
C目录 ONTENTS
.
Page
一、CMMIL2
■ 需求管理 项目策划
■
项目监督和控制
■
度量和分析
■
过程和产品质量保证
■
配置管理
■
.
Page
一、需求管理（RM） ■ Strength
■
None
■ Opportunity
■
None
.
Page
一、集成项目管理（IPM）
■ Strength
■
None
■ Opportunity
组织收集的历史数据，应该纳入到项目策划的控制中去，以保证项目策划控制限的有效性。
CMMI全面解析
CMMI全面解析CMMI是英文Capacity Maturity Model Integrated的简称。
中文的译意是能力成熟度集成模型。
CMMI是CMM模型的最新版本。
早期的能力成熟度模型是一种单一的模型其英文缩写为CMM，较多地用于软件工程。
随着应用的推广与模型本身的发展，改方法演绎成为一种被广泛应用的综合性模型，因此改名为CMMI模型。
早期的CMM是美国国防部出资，委托美国卡内基梅隆大学软件工程研究院开发出来的工程实施与管理方法。
目前国内有一种片面地认识，既CMMI是应用于软件业项目管理方法；实际上，CMMI在软件与系统集成外的领域，如科研，工程，甚至于日常的管理都得到了广泛的应用，并取得了相当好的效果。
美国波音公司的120个项目的实施情况表明,由CMMI等级1与等级2提升到等级三，波音的项目估算误差由-120降到-20。
CMMI实际上是一种管理流程的标准化。
遵循该模型的标准，就能够在管理上迈出一大步。
相对于ISO9000的标准， CMMI有五个不同的标准。
而每一个标准对企业的管理力度都有着不同的要求。
企业可以改进管理模式，不断地提高自己的CMMI等级，从而达到提升管理水平的目的。
CMMI虽然源于美国，但在世界各地得到了广泛的推广与接受。
在日本，欧洲，台湾，印度等地都有很多企业在推广与应用CMMI模型。
尤其在印度CMMI的应用甚至超过了美国。
据SEI统计，世界软件企业评估达到5级的共有25个，印度占了其中的16个。
这也是印度软件也得以迅速发展的一个主要原因。
有专家预测在未来的几年内，CMMI将成为ISO9000之后的又一个国际上普遍接受的标准。
在这里我想提一个题外话。
据说我们国家标准局正在制定一个类似于CMMI的国内标准。
我认为这完全没有必要。
CMMI的真正意义在于它能够帮助我们提高项目管理的水平，而不是标准化。
如果我们不能够真正地掌握其管理内涵，而去设立自己的标准，则会是捡了芝麻丢了西瓜。
CMMI3级评估工作的总结
2.度量的部分最重要，度量的目标、内容一定要由组织级来定，而且要先定。
说到度量实在是惭愧啊，我被安排一直做PP、PMC、RSKM部分，这部分文档和模版我觉得做的不错，可是当我写试点项目文档时我才发现，天啊，这需要度量的内容怎么同数据统计的表格内容不对应呢？我需要查阅每个数据统计表格，拿张纸把每张表格的需要统计的几行记下来，在考虑哪天与哪天有对应关系，再分别做加、减法，天，我要晕，faint。根据我的聪明才智我发现既然我做项目级度量都这么困难，数据项都对应不上，那组织级好像没要求我们提供什么数据统计内容，组织级做度量的时候岂不更是无从下手吗？很不幸，我的感觉被证明It's true，真是做到度量才知道后悔啊，没办法，谁叫我们最开始的时候没有意识到要先确定度量目标呢？
2.在写文档前，应该知道CMMI都规定了哪些部分是一定要有的，哪些部分可以弱化，哪些部分可以没有。
我觉得做任何事情都要有目标，而且目标要切合实际。以CMMI过程改进来说，如果我们的目的就是过CMMI，就是为了CMMI而CMMI的话，那我们在写过程文档的时候就可以弱化能弱化的，删掉可以没有的，只保留必需要有的部分。否则，我们就应该参照企业现有的模式去认真的理顺项目各阶段工作，优化各阶段工作，提出按照企业现有的模式能够做出的CMMI过程文档和模版，最后，提出组织的过程改进建议，这个建议可以是企业结构的调整等（但通常企业结构的调整是很难的事情）。只有这样，CMMI的过程改进工作才能够顺利的开展并走向正规。
CMMI实验报告
CMM2标准CMM 2（可重复级）就是建立了基本的项目级管理过程，可对项目的成本、进度进行跟踪和控制，生产的过程、标准、工作产品以及服务都是被严格定义和文档化的。
基于以往管理类似的项目的经验，计划和管理新项目，并可依据一定的标准重复利用类似的软件产品。
CMM 2的核心就是重复利用。
CMM2由6个关键过程域(KPA)组成：需求管理(RM)、软件项目计划(SPP)、软件项目跟踪与监控(SPTO)、软件子合同管理(SSM)（本文略）、软件质量保证(SQA)、软件配置管理(SCM)。
需求管理(Requirement Management)需求管理的目的是为了在客户和处理客户需求的软件项目之间建立共识。
这是软件项目规划(SPP)和管理(SPTO)的基础，需求变更依赖于配置管理(SCM)的变更控制流程。
在项目实施过程中，最突出的现象就是项目组成员没有完全理解需求，软件需求不稳定，客户经常变更需求，无法有效控制需求变更，需求变更往往造成项目延期和费用超支。
CMM2要求的需求管理的基本流程可如<图一>所示。
该流程描述了软件工程组开始获取原始需求，汇总为系统需求，分配系统需求，复审软件需求，软件需求必须文档化形成需求文档，此文档必须经过相关组和个人的评审，通过评审之后才纳入配置管理，为需求文档建立基线。
软件项目计划、活动及软件工作产品，应和软件需求的变化保持一致。
根据流程，可以结合实际开发情况确定项目的需求管理步骤：a. 获取需求和确认需求以Use case（用例）为单位，以Rational Requisite Pro作为需求管理工具，使用Rational Rose进行维护Use case和Use case Model。
获取需求工件是：用例模型(Use case Model)、非功能性的“补充规约”、用例规约(Use case Specification)、词汇表(Glossary)b. 通过访谈，从客户处获取原始需求，形成需求文档。
cmmi需求调研报告
cmmi需求调研报告CMMI (Capability Maturity Model Integration)是一个用于评估组织过程能力和集成组织过程改进的模型。
它提供了一个综合的框架，帮助组织识别并改进其开发和维护软件系统的能力。
在进行CMMI需求调研报告前，对CMMI的概念和背景进行一些介绍是必要的。
CMMI模型最初由美国软件工程研究所(SEI)开发，旨在帮助组织评估和改进其软件开发过程，并提供一个逐步发展的过程成熟度框架。
它是基于以往软件项目管理和软件工程研究的经验总结上的研究成果。
通过CMMI，组织可以为其过程能力制定目标，找出和解决问题，并持续改进其软件工程能力。
在本次需求调研中，我们主要关注三个方面的问题：CMMI的发展历程、CMMI的应用场景以及CMMI的优势和不足之处。
首先，让我们来看一下CMMI的发展历程。
CMMI的发展可以追溯到上世纪80年代，起初由美国国防部所支持的软件能力评估方法（SEI-CM）和软件过程改进框架（SEI-CMM）的研究项目开始。
之后，SEI在1991年推出了软件能力评估模型（SW-CMM）。
这一模型定义了一个五级的过程能力成熟度模型，从初始级到优化级，指导软件开发组织如何改进其软件过程能力。
之后，SEI在1997年推出了CMMI模型，将软件能力评估模型与软件过程改进框架融合在一起，形成了一个综合的评估与改进模型。
CMMI模型定义了五个成熟度级别和四个能力级别，覆盖了软件开发过程的方方面面。
接下来，我们来看一下CMMI的应用场景。
CMMI适用于任何需要评估和改进其软件开发和维护过程的组织。
它不仅限于软件行业，还可以应用于其他领域，如制造业、金融服务等。
通过使用CMMI，组织可以获得关于其开发过程的深入了解，并识别潜在的风险和改进机会。
此外，CMMI还提供了与供应商和客户之间的交流框架，帮助组织与其他组织建立合作关系。
最后，让我们来看一下CMMI的优势和不足之处。
CMMI过程文档评审报告
CMMI过程文档评审报告CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种用于评估和改进组织过程能力的技术框架，旨在帮助组织实现更高效和更可靠的软件开发过程。
CMMI过程文档评审是评估组织内部过程文件是否符合CMMI的要求的重要活动。
本报告将对组织的CMMI过程文档评审结果进行总结和反馈。
本次评审主要围绕以下几个方面进行了评估：过程文档的完整性、一致性、可执行性以及与CMMI的一致性。
在过程文档的完整性方面，我们发现评审对象的过程文档相对不完整。
虽然有一些主要过程文档，如需求管理过程文档、配置管理过程文档等，但缺少一些关键过程文档，如风险管理过程文档、变更管理过程文档等。
建议组织将相关过程文档补充完整，以确保所有关键过程得到适当的控制和管理。
另外，在一致性方面，我们注意到过程文档之间存在一些不一致性。
例如，不同的过程文档对于相同过程步骤的描述存在差异，这可能会导致在实际操作中的混淆和不一致性。
建议组织对相关过程文档进行进一步的整合和审查，以确保一致性并提高操作的准确性。
在可执行性方面，我们认为评审对象的过程文档在一定程度上可以被有效执行。
过程文档提供了清晰的指导和规范，有助于组织成员在实施过程时遵循统一的步骤和方法。
然而，我们注意到过程文档中缺乏实际操作的示范和提示，特别是对于一些复杂和关键的过程步骤。
建议组织将实际案例和最佳实践融入过程文档中，以帮助组织成员更好地理解和实施过程。
最后，我们评估了过程文档与CMMI的一致性。
在该方面，评审对象的过程文档与CMMI的要求基本一致，但还有一些细节上的差异。
例如，一些过程步骤的描述可能过于简洁或缺乏相关的度量指标和工具。
为了进一步提高与CMMI的一致性，建议组织参考CMMI的最佳实践，对过程文档进行更新和完善。
综合来看，本次评审发现了评审对象的过程文档存在一些不足之处。
建议组织在完善过程文档的完整性、一致性和可执行性方面继续努力，并加强与CMMI的一致性。
差距分析报告v1.0
过程和产品质量保证
此过程域的目的是使员工和管理层客观了解过程和相关的工 作产品。
PPQA 差距
• QA的工作尚未正式开展，没有对过程进行 客观评价； • 没有客观评价工作产品； • 没有制定QA检查表； • 没有QA方面数据及相关统计分析； • QA人力资源不足；
配置管理
此过程的目的是通过识别、控制配置、配置状态统计和配置 审计，建立和维护工作产品的完整性。
CM 差距
• 没有系统识别组织和部门级的配置项； • 没有定义项目的基线； • 很多项目没有按规定的文档命名规范进行命 名； • 对于一些影响比较小的变更没有严格按变更 流程进行变更； • 没有进行配置审计； • 一些项目组没有及时把工作产品提交到配置 库；
测量和分析
• 测量和分析的目的是开发和维持测量能力，以便支持对管理信息的需 要。
项目策划
此过程域的目的是建立合理的计划以开展软件工程活 动，管理软件项目。
项目监督和控制
此过程域的目的是是了解项目的进展，以便在项目 性能明显偏离计划时，采取适当的纠正措施。
PP 差距
• 项目估计没有留下过程记录；
• 公司的生命周期模型指南指导性不强，有些项 目没有明确定义所选择的生命周期模型； • 没有明确设置项目里程碑； • 项目进度计划没有严格按《进度计划编制指南》 中规定进行编制和维护； • 项目策划时没有考虑项目监控、风险管理、配 置管理、评审的返工等活动的安排； • 有些项目没有识别项目所需的培训；
集成项目管理
集成项目管理的目的是按照剪裁自组织标准过程的集合的、妥善定义的 过程，来建立和管理项目及共利益者的参与。
IPM 差距
• 没有对项目实施正式的剪裁活动； • 没有把相关工作产品、度量值和经验教训 等充实到组织过程财富中 ；
质量模式调研报告
质量模式调研报告质量模式调研报告一、引言随着信息技术的发展和应用，在软件开发领域，质量问题变得日益突出。
为了提高软件的质量，不断出现了各种质量模式。
质量模式为软件开发人员提供了一套行之有效的质量管理方法和实践经验，能够帮助开发团队更好地满足用户的需求。
本报告将对几种常见的质量模式进行调研，包括CMMI、ISO 9001、Six Sigma和Lean等，并对其特点、应用领域以及优劣进行分析。
二、调研结果1. CMMI（能力成熟度模型积累）CMMI是由美国软件工程研究所（SEI）开发的一种质量模式。
它涵盖了软件开发和维护的全过程，并提供了一套分阶段的评估方法，帮助组织改进其软件开发过程。
CMMI适用于各类组织和行业，特别是软件开发领域。
它以过程改进为核心，通过对组织现有过程的评估，提供了一套定制化的改进方案。
2. ISO 9001（质量管理体系）ISO 9001是国际标准化组织制定的一种质量管理体系。
它通过建立一套标准化的管理体系，帮助组织识别和满足用户的需求，提高产品和服务的质量。
ISO 9001适用于各个领域的组织，包括制造业、服务业和软件开发等。
它强调组织内部的管理和流程控制，通过建立质量目标、制定质量计划和执行质量控制措施等方式，进行质量管理。
3. Six Sigma（六西格玛）Six Sigma是一种以减少变异和缺陷为目标的质量管理方法。
它通过收集和分析数据，识别和消除不符合要求的因素，从而提高产品和服务的质量。
Six Sigma适用于各个行业和领域，特别是制造业和交付型服务业。
它以DMAIC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）的方法为基础，通过强化流程控制和改进管理，实现质量的持续改进。
4. Lean（精益生产）Lean是一种通过消除浪费和提高效率的质量管理方法。
它以价值流分析为基础，优化价值流程，降低成本和提高质量。
Lean适用于各个领域，特别是制造业和供应链领域。
差距分析报告
无
SP 2．2 管理依存关系
无
SP 2 ．3 解决协调问题
无
24
备注
风险管理
CMMI要求
SP1．1 确定风险来源和类别
公司现状
无
SP1．2 定义风险参数
无
SP1．3 建立风险管理战略
无
SP 2．1 识别风险
不明确
SP 2．2 对风险进行评价、分类和排列先后顺 无
序
SP 3．1 制订风险缓解计划
无
SP 3．2 实施风险缓解计划
公司现状 CMMI要求
不明确
SP2.4 策划项目资源
公司现状
不明确Βιβλιοθήκη 无SP2.5 策划必要的知识技能
无
无
SP2.6 策划共利益者介入
无
不明确
SP2.7 拟订项目计划
不明确
不明确
SP3.1 审查从属计划
无
无
SP3.2 使工作与资源配备协调 无
无
SP3.3 获得计划承诺
不明确
10
项目监督与控制
CMMI要求
公司现状 不明确 无 无 无 无 无
备注
22
培训
CMMI要求
公司现状
备注
SP1.1 确定战略培训需求 SP1.2 确定有哪些培训需求是组织的责任
有：
公司设置了人力部门负责员工的培训过程， 但是在确定战略培训需求以及建立培训能 力和培训效果上还有待进一步加强。
SP1.3建立组织培训战术计划
SP1.4建立培训能力
SP2.3部署过程和相关的过程财富
SP 2.4把与过程有关的经验纳入组织过程 财富
16
需求开发
CMMI要求
CMMI5文档之革新--原因分析和解决方案报告
原因分析与解决方案报告文档编号：FHI_CMMI_CAR_TEM_CDP文档信息：原因分析与解决方案报告文档名称：原因分析与解决方案报告文档类别：CMMI方针密级：内部秘密版本信息：1.3建立日期：2016-1-22创建人：EPG批准人：李庆林批准日期：2016.2.25存放位置：集成公司组织资产库/组织标准过程编辑软件：Microsoft Office 2003 中文版文档修订记录版本编号或者更改记录编号变化状态简要说明（变更内容和变更范围）修改日期变更人批准日期批准人V1.3 C 新建2016-1-22 张娜娜2016-2-25 李庆林*变化状态：C――创建，A——增加，M——修改，D——删除目录1文档信息 (1)1.1文档的目的 (1)1.2缩写、术语 (1)1.3适用范围 (1)1.4参考文档 (1)2现象描述 (1)2.1背景描述 (1)2.2数据收集和分析 (1)2.3数据分析初步结果 (1)3原因分析小组 (2)3.1原因分析小组成员及职责 (2)3.2原因分析流程 (2)4根本原因分析 (3)4.1关键过程分析 (3)4.2关键因素分析-内部因素 (3)4.2.1人员因素 (3)4.2.2技术因素 (3)4.2.3工具设备因素 (3)4.2.4过程因素 (4)4.3关键因素分析-外部分析 (4)4.4关键因素分析结果 (4)5建议解决方案 (4)5.1过程层面 (4)5.2技术层面 (4)5.3资源层面 (4)1文档信息1.1文档的目的<本节简要描述编写本文档的目的。
>1.2缩写、术语<本节是对文档中使用到的缩写或专业术语进行详细定义、说明。
例如：以下工作表>缩写、术语说明过程性能模型（PPM）过程或工作产品之间度量属性之间关系的描述，其从历史过程绩效数据开发而来，被用于预测未来的绩效。
过程性能基线（PPB）过程绩效的文档化的特性，其可能包括集中趋势和变差。
《差距分析报告》课件
对组织战略的影响
分析实际结果对组织战略实施和长期发展的影响，是否符合组织的 战略目标和发展方向。
关键绩效指标的评估
评估关键绩效指标（KPI）的实际完成情况，如项 目进度、成本、质量等方面的指标。
分析关键绩效指标未达标的原因，如资源不足、 技术难题、管理问题等。
提出战略性的改进方向，如技术创新、 品牌建设、市场拓展等。
详细描述
分析行业发展趋势、竞争态势等因素， 明确长期发展目标。
CHAPTER 06
结论和建议的实施计划
结论总结
01 当前组织在目标达成、流程执行、员工满 意度等方面存在明显差距。
02 组织内部沟通不畅，导致信息传递不及时 、不准确。
03
缺乏有效的激励机制，员工工作积极性不 高。
差距分析报告
CONTENTS 目录
• 引言 • 目标设定和期望结果 • 实际结果和影响 • 差距分析 • 建议和改进措施 • 结论和建议的实施计划
CHAPTER 01
引言
报告的目的和背景
目的
本报告旨在分析现有业务与预期业务目标之间的差距，识别潜在的问题和机会 ，并提出相应的改进措施。
背景
随着市场竞争日益激烈，企业需要不断优化业务流程、提高效率和盈利能力。 通过差距分析，可以更好地理解业务现状与目标之间的不匹配，为决策者提供 有力的数据支持。
报告的范围和限制
范围
本报告主要关注核心业务流程、财务 指标、客户满意度等方面的差距分析 。
限制
由于数据获取的限制，部分细分市场 的数据可能不够全面，导致分析结果 存在一定偏差。同时，报告未涉及部 分新兴领域的差距分析。
[资策会智通所] CMMI差异分析改善规划报告
![[资策会智通所] CMMI差异分析改善规划报告](https://img.taocdn.com/s3/m/a5b18b02cc17552707220850.png)
100 11 09Content (4)1.1 (4)1.2 (4)CMMI (4)2.1 CMMI (4)2.2 (8) (10)3.1 (10)3.2 (10)3.2.1 Requirements Management (REQM) (11)3.2.2 Project Planning (PP) (12)3.2.3 Project Monitoring and Control (PMC) (13)3.2.4 Process and Product Quality Assurance (PPQA) (14)3.2.5 Configuration Management (CM) (15)3.2.6 Measurement and Analysis (MA) (16)3.2.7 GG2 (Generic Practice) (16)3.2.8 (17)Revision HistoryVer Date Author Summary of Changes 0.1 11/2/2011 Ariel Chou Draft version0.2 11/5/2011 Ariel Chou Revised subjects and content1.0 11/9/2011 Ariel Chou Formal released version1.1CMMI ML3Iterative Scrum Agile Scrum Scrum Scrum CMMI1.2Scrum CMMI ML2 Scrum CMMI ML2n⏹ Scrum CMMI ML2n⏹ Scrum Scrum CMMI CMMICMMI2.1 CMMICMMI CMMI CMMICMMICMMI CMMI-DEV CMMI-SVCCMMI-ACQ CMMICMMI Representation Continuous Representation Maturity Representation Representationl●Continuous Representation (Capability) 0 3Continuous Representationl●Staged Representation (Maturity) 1 5 StagedRepresentationStaged RepresentationRepresentation (Model Component) (process areas) (specific goals) (specific practices) (generic goals) (generic practices) (typicalwork products) (subpractices) (notes) (discipline amplifications) (elaborations) (references)Staged Representationl●ML1: Initial:ML1ML1l●ML2: ManagedML2 Specific Genericl●ML3: DefinedML3 ML3ML3 ML2l●ML4: Quantitatively ManagedML4ML4 ML3l●ML5: OptimizingML5ML4 ML5 ML4ML5 ( ) ( )(Generic Goal) (Generic Practice)CMMI Staged Representation Specific Goal Generic GoalML2GG2ML3GG3GG3 (Subsume) GG2 ( ) ( GG3) GG3 (Generic Practice) GG2ML2 GG2 (Generic Practice)GP 2.1GP 2.2GP 2.3GP 2.4GP 2.5GP 2.6 ( )GP 2.7GP 2.8GP 2.9GP 2.102.2CMMIl● (Process Management) :n⏹ (Organizational Process Focus, OPF)n⏹ (Organizational Process Definition, OPD)n⏹ (Organizational Training, OT)n⏹ (Organizational Process Performance, OPP)n⏹ (Organizational Performance Management, OPM)l● (Project Management)n⏹ (Requirements Management, REQM)n⏹ (Project Planning, PP)n⏹ (Project Monitoring and Control, PMC)n⏹ (Supplier Agreement Management, SAM)n⏹ (Integrated Project Management for IPPD, IPM)n⏹ (Risk Management, RSKM)n⏹ (Quantitative Project Management, QPM)l● (Engineering) ( )n⏹ (Requirements Development, RD)n⏹ (Technical Solution, TS)n⏹ (Product Integration, PI)n⏹ (Verification, VER)n⏹ (Validation, VAL)l● (Support)n⏹ (Configuration Management, CM)n⏹ (Process and Product Quality Assurance, PPQA)n⏹ (Measurement and Analysis, MA)n⏹ (Decision Analysis and Resolution, DAR)n⏹ (Causal Analysis and Resolution, CAR)l●ML2:n⏹ (Requirements Management, REQM)n⏹ (Project Planning, PP)n⏹ (Project Monitoring and Control, PMC)n⏹ (Supplier Agreement Management, SAM)n⏹ (Configuration Management, CM)n⏹ (Process and Product Quality Assurance, PPQA)n⏹ (Measurement and Analysis, MA)l●ML3:n⏹ (Integrated Project Management for IPPD, IPM)n⏹ (Risk Management, RSKM)n⏹ (Requirements Development, RD)n⏹ (Technical Solution, TS)n⏹ (Product Integration, PI)n⏹ (Verification, VER)n⏹ (Validation, VAL)n⏹ (Organizational Process Focus, OPF)n⏹ (Organizational Process Definition, OPD)n⏹ (Organizational Training, OT)n⏹ (Decision Analysis and Resolution, DAR) l●ML4:n⏹ (Organizational Process Performance, OPP)n⏹ (Quantitative Project Management, QPM) l●ML5:n⏹ (Organizational Performance Management, OPM)n⏹ (Causal Analysis and Resolution, CAR)3.1n⏹CMMI :CMMI-DEV Staged Representation Version 1.3n⏹ :Maturity Level 2n⏹ :PP, PMC, REQM, PPQA, CM, MAn⏹ :n⏹ :Scrum3.2ML23.2.1 Requirements Management (REQM)• Product Owner email (SP 1.1)• User Stories Product Backlog (SP 1.1)• Product Owner Product Owner Product Backlog User Stories planning meetingsmembers (SP 1.2)• Sprint Product Backlog Stories Sprint (SP 1.3) • Sprint planning meeting daily meeting (SP 1.5)n⏹ Product Backlog Stories Planning meeting(SP 1.3)n⏹StoriesStory ID(SP 1.4)3.2.2 Project Planning (PP)• Scrum Sprint (SP 1.3)• Sprint user stories ezScrum story tasks (SP 1.1)• Story Story point 1~21 (SP 1.2)•Project master members planning meeting member story Story tasks Product Owner importance value task (SP 1.4)• Sprint tasks ezScrum (SP2.1)• planning meeting Product Owner whiteboard (SP2.2)• Google doc, Mercurier Google doc (SP 2.3)• Wiki ezScrum task (SP 2.4)• ezScrum (SP 2.5)• Scrum (SP 2.6) • ezScrum, Wiki (SP 2.7)•Planning meeting Sprint backlog (SP 3.1~3.3)n(SP 2.2)n⏹ezScrum Wiki (SP 2.7)n⏹Scrum (CM) (MA) (PPQA) (SP 2.6)n⏹ Scrum WikiScrum Scrum (SP1.3)3.2.3 Project Monitoring and Control (PMC)• Scrum Master (daily meeting) (SP 1.1, 1.2, 1.6)•Project members ezScrum tasks check-in/out (SP 1.1, 1.2, 1.6)•Product Owner and Master Google doc mercurie (SP 1.4)• planning, daily, review (demo), retrospect (SP 1.5)• Sprint review (demo) meeting (SP 1.7)• whiteboard (SP 2.1~2.3)n⏹(SP 1.3)n⏹(SP2.1~2.3)3.2.4 Process and Product Quality Assurance (PPQA)• PPQA Scrum (SP 1.1, 1.2, 2.1, 2.2)n⏹ ScrumScrum (check list) (work product) (SP 1.1, 1.2)n⏹(SP 2.1, 2.2)3.2.5 Configuration Management (CM)•Google doc Wiki (SP 1.1)• (SP 1.2)• Google doc Mercurier (SP 1.2)• (SP 1.3)•Google doc revision history check-in bug/issue ID (SP 2.1)•Google doc check-in centralized repo (SP 2.2)•Mercurier (SP 3.1)n⏹Google doc(SP 1.1)n⏹( SRS, SDD ) (SP 1.3)n⏹check-in Story ID (SP 2.1)n⏹(SP 3.2)3.2.6 Measurement and Analysis (MA)•Scrum burndown chat (SP 1.2)• story point, Sprint burndown chart, task burndown chart ezScrum (SP 2.1, 2.3)n⏹bug rate, bug trend, effort/cost deviation, etc.burndown chart (SP 1.1∼1.4)n⏹(SP 2.1∼2.4)3.2.7 GG2 (Generic Practice)GG2• ML2 ML3 ML2 (GP 2.1)•Scrum (GP 2.2)• ezScrum, Wiki, Mercurier, Google docs, mantis (GP 2.3)•Scrum Product Owner, Scrum Master, Team Members (GP 2.4)• Scrum ezScrum (GP 2.5)• ezScrum, Wiki, whiteboard(with snapshots from camera) Google docs (GP 2.6)• Scrum planning meeting, daily meeting, bi-weekly Sprint demo, retrospect meeting, etc. (GP 2.7)•Scrum Master ezScrum daily meeting Scrum (GP2.8)• Product Owner planning meeting, bi-weekly Sprint demo, retrospect meeting (GP 2.10)n⏹(GP 2.2)n⏹ ScrumScrum (GP 2.4, 2.6)n⏹Scrum (GP 2.9)3.2.8Scrum AgileCMMI ML2infrastructureScrumezScrum Wiki Google doc Mercurier Scrum Mantis bug count ezScrum burndown chartsScrumScrum。
绩效评估报告的差异分析与改进建议
绩效评估报告的差异分析与改进建议一、绩效评估报告的目的与重要性绩效评估是组织管理中的重要环节，通过对个人或团队工作表现的全面评估，可以为组织制定目标、激励员工、优化资源配置提供有效依据。
绩效评估报告是评估结果的重要输出，对于提供工作表现的全面、客观、公正的记录和分析意义重大。
二、绩效评估报告分类与差异分析1. 定性与定量评估报告的差异分析定性评估报告主要基于观察、描述和判断，侧重于对个人或团队的综合能力和潜力进行评估。
定量评估报告则更偏向于客观指标的量化比较，通过数据分析来评估工作绩效。
两者的差异在于对评估对象的理解和表达方式有所不同。
为了有效衡量工作表现，可以将定性和定量评估相结合，以达到全面、客观、公正的评估。
2. 自评与他评报告的差异分析自评报告是个人或团队对工作表现进行自我评估和总结，强调主观的感受和体验，容易对自己过于宽容或苛责。
他评报告则是经过其他人的评估和意见收集后形成的评估报告，相对更客观。
建议在绩效评估中加入他评环节，引入多角度的意见，以提高评估的准确性和公正性。
3. 部门间评估报告的差异分析不同部门之间的评估报告可能存在差异，主要原因是工作性质、任务目标和绩效指标的差异。
针对这种差异，建议在绩效指标的制定时要考虑不同部门的实际情况，并根据职能和特点制定不同的评估指标，以确保评估结果更具实际参考意义。
4. 上下级评估报告的差异分析上下级之间的评估可能存在权力、利益和认知的差异，导致评估结果偏颇。
为了避免这种情况，可以引入多方评估，如同级评估、客户评估等，以综合多方面的意见，减少主观因素的影响，提高评估的公正性和有效性。
5. 不同周期评估报告的差异分析绩效评估往往有不同的评估周期，如年度、季度、月度等。
不同周期的评估报告关注点和重点也不同。
建议在不同评价周期内，对不同的工作内容和目标进行评估，以确保绩效评估能够及时反映工作进展和产出。
三、改进建议1. 优化评估指标体系评估指标体系应与工作任务和目标紧密结合，具有可量化、可操作、可衡量的特点。
cmmi中组织级过程和产品不符合项
cmmi中组织级过程和产品不符合项CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种用于评估和改进组织软件开发和管理过程的方法论。
它提供了一套标准和最佳实践，帮助组织提高其软件开发和管理能力。
在CMMI中，组织级过程和产品是两个重要的方面，它们需要相互匹配和支持，以确保组织的持续改进和产品质量。
组织级过程是指组织在软件开发和管理过程中所采用的一系列规范、流程和方法。
这些过程涵盖了组织的组织结构、项目管理、质量保证、配置管理、度量和分析等方面。
组织级过程的目标是确保组织能够按照一致的标准和方法进行软件开发和管理，以提高开发效率和产品质量。
然而，在实践中，有时组织级过程与产品之间存在不匹配或不符合的情况。
这可能是由于以下几个原因造成的。
组织可能没有正确理解和应用CMMI的要求。
CMMI提供了一套明确的指南和最佳实践，但组织可能没有充分理解这些指南或将其应用到实际项目中。
这可能导致组织级过程与产品之间的不匹配。
组织的资源可能不足以支持CMMI的要求。
CMMI要求组织在项目开发和管理过程中投入足够的人力、物力和财力资源。
如果组织资源有限，无法满足CMMI的要求，就会导致组织级过程与产品之间的不匹配。
组织的文化和价值观也可能导致组织级过程与产品之间的不匹配。
CMMI要求组织建立一种注重质量和持续改进的文化，但如果组织的文化和价值观不支持这种理念，就会导致组织级过程与产品之间的不匹配。
组织的管理能力和团队合作也会影响组织级过程与产品的匹配。
如果组织缺乏有效的项目管理和协作机制，就会导致组织级过程无法顺利地支持产品开发和交付，从而与产品之间存在不匹配的情况。
为了解决组织级过程与产品不匹配的问题，组织可以采取以下措施。
组织需要加强对CMMI的理解和应用。
这可以通过培训和知识分享来实现。
组织应该确保所有相关人员都理解CMMI的要求，并能够将其应用到实际项目中。
组织需要合理配置和利用资源。
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过程和方法
Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
实施 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
一、评估范围
级别
Maturity Level 4
过程域名称 Organization Process Performance Quantitative Project Management
过程和方法 Y Y
确认计划和软件开发计划进行整合。
加强对上线三月缺陷检出密度的分析。
一、组织过程焦点（OPF）
Strength
None
Opportunity
加强收集项目中的最佳实践。
加强收集过程改进需求。
通过分析项目过程数据识别过程改进机会。
建议加强CMMI流程的培训和推广。
一、组织过程定义（OPD）
Strength
None
Opportunity
简化QA使用的过程和产品检查单
一、配置管理（CM）
Strength
None
Opportunity
配置管理过程尽量使用现有的VSS工具。
配置状态报告等建议从使用的工具中导出。
一、CMMI L3
需求开发
技术解决方案
产品集成
Y
Supplier agreement management
N
实施 Y Y Y Y Y
Y N
一、评估范围
级别
Maturity Level 3
过程域名称 Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation Organizational Process Foucs Organizational Process Definition Organizational Training Integrated Project Management Risk Management Decision Analysis and Resolution
Strength
None
Opportunity
项目级：
项目收集度量数据，按整体定义过程性能基线
项目进行了数据的收集，但是需要对数据偏差进行深入的原因分析。
未对过程实施量化管理（包括估算、计划、监控）
组织级：
未定义组织级的量化管理流程
组织级缺乏量化分析报告提供给项目制定量化管理
1 评估目的 2 评估范围 3 评估组织 4 评估发现 5 下一步计划
C目录 ONTENTS
一、CMMI L2
需求管理 项目策划 项目监督和控制 度量和分析 过程和产品质量保证 配置管理
一、需求管理（RM）
Strength
None
Opportunity
None
项目监控的报告，建议结合度量结果，反映量化管理的内容。
一、度量与分析（MA）
Strength
None
Opportunity
进一步加强数据的准确性验证，保证数据的准确性和一致性
扩大项目使用CMMI的力度，确保更多的项目使用规范的流程，收集更完整和真实的数据
加强度量数据的分析和运用
一、过程与产品质量保证（PPQA）
C目录 ONTENTS
一、评估数据的来源
组织级访谈 项目访谈及文档查阅 高层经理访谈
Sponsor：1人 EPG：4人 项目经理：4人 质量保证：1人 配置管理：1人
一、组织级总体优势
公司管理层对流程改进的支持力度比较大 EPG对过程改进非常重视 项目经理对CMMI的人时获得了提升
CMMI 4差距分析报告
1 评估目的 2 评估范围 3 评估组织 4 评估发现 5 下一步计划
C目录 ONTENTS
1 评估目的 2 评估范围 3 评估组织 4 评估发现 5 下一步计划
C目录 ONTENTS
一、评估目的
了解组织当前工程实践 标识过程的优势和弱点 标识出最高优先级的过程改进问题 考察CMMI ML4级的过程域准备实施程度 推动持续过程改进
组织应考虑不同项目特点，给出阶段工作量的划分标准。
一、风险管理（RSKM）
Strength
None
Opportunity
None
一、决策分析（DAR）
Strength
None
Opportunity
None
一、CMMI L4
量化项目管理
组织过程性能
一、量化项目管理（QPM）
一、项目策划（PP）
Strength
None
Opportunity
估算时，上线控制限的选择应该与组织级度量的结果和项目的选择结果。
建立对现有项目计划模板进行优化（合并，整合，减少项目计划的工作量）。
一、项目监督与控制（PMC）
Strength
None
Opportunity
一、组织过程性能（OPP）
Strength
None
Opportunity
组织应建立过程性能相关流程
组织已建立过程基线，并使用了6sigma方法，应根据数据种类的不同使用不同的控制图（P图，U图，X图，XMR图等）
组织应建立过程性能模型
项目组的成员应该加强统计基本知识训练
一、CMMI L5
StrengthNone Opportunity
根据项目的特点优化裁剪指南和标准
一、培训（OT）
Strength
None
Opportunity
None
一、集成项目管理（IPM）
Strength
None
Opportunity
组织收集的历史数据，应该纳入到项目策划的控制中去，以保证项目策划控制限的有效性。
C目录 ONTENTS
一、下一步计划
进一步优化和改善CMMI 3级的流程和模板 进一步加强CMMI过程体系的培训 CMMI3级流程推广和落地 加强同行评审的流程培训及评审数据的采集 持续收集数据，形成组织级的过程性能目标的初步基线，来帮助组织和项目进行量化管理
Thanks!
一、差距分析的项目
所选的代表性的项目
项目1：硫化上位机项目 项目2：格锐达硫化条码物流项目 项目3：胶料秤客户端项目
1 评估目的 2 评估范围 3 评估组织 4 评估发现 5 下一步计划
C目录 ONTENTS
一、评估范围
级别
过程域名称
过程和方法
Requirements Management
实施 Y Y
一、评估范围
级别
Maturity Level 5
过程域名称
Organization Performance Management
Cause analysis and Resolution
过程和方法 N N
实施 N N
1 评估目的 2 评估范围 3 评估组织 4 评估发现 5 下一步计划
Y
Project Planning
Y
Project Monitoring and Control
Y
Maturity Measurement and Analysis
Y
Level 2
Process and Product Quality
Y
Assurance
Configuration Management
None
Opportunity
None
一、验证（VER）
Strength
None
Opportunity
评审记录和TD补充排除阶段。
评审记录和TD使用相同的缺陷属性。
加强对缺陷数据的分析，如阶段缺陷去除率（PCE，DRE）
一、确认（VAL）
Strength
None
Opportunity
组织绩效管理 决策分析与解决方案
一、组织绩效管理（OPM）
Strength
None
Opportunity
None
一、决策分析与解决方案（CAR）
Strength
None
Opportunity
None
1 评估目的 2 评估范围 3 评估组织 4 评估发现 5 下一步计划
验证
确认
组织过程焦点
组织过程定义
组织培训
集成项目管理
风险管理
决策分析
一、需求开发（RD）
Strength
None
Opportunity
None
一、技术解决方案（TS）
Strength
None
Opportunity
None
一、产品集成（PI）
Strength