目标管理专题讲座PPT
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目标管理PPT

落地跟进 防范风险
编制预算 budget
财务支持 明确预算
评估选择 select
评价优劣 科学选择
识别机会的分析工具——SWOT模型
SWOT
优势 (strength)
劣势 (weakness)
机会 (opportunity)
风险 (threaten)
拟定方案的工具——WBS任务分解 甘特图
目标 任务 工作 活动
目的的一种管理方法
1 共同商定目标(参与) 2 目标分解。(目标体系)
3 自我控制。(授权管理和自我评价)
目标管理的由来及理论基础
最高管 理层 中层主管(经理)
基层主管(科长、职员)
目标管理(MBO,Management By Objectives)
02
目标设定的步聚与原则
目标分解体系
战略目标体系
计划制定核心六步骤
设定目标
您1.公私兼顾:工作+家庭 2.目标为先:结果导向 3.价值为先:以价值观为依据
工作任务清单
1.主动性任务:帮你实现工作目标 2.应对性任务:不太重要却不可缺少
02
确定优先顺序
1.工作的重要程度(重要的工作需 要安排足够的时间处理)
2.工作的紧急程度(紧急的工作需 要马上着手处理)
衡量
衡量
目标
在12年10月31日前完成制定标杆报告 在2012年8月的核查中100%合规
制定目标时常见的错误
常见 错误
1 不对下属分解部门目标 2 除了销售目标外,其他部门都
抱着到时候再说的态度
5 部门经理将制定下属目标当成是分
配工作,不管下属认同不认同
6 认为制定下属工作目标太费事
3 下属各司其职就行了,没有必
编制预算 budget
财务支持 明确预算
评估选择 select
评价优劣 科学选择
识别机会的分析工具——SWOT模型
SWOT
优势 (strength)
劣势 (weakness)
机会 (opportunity)
风险 (threaten)
拟定方案的工具——WBS任务分解 甘特图
目标 任务 工作 活动
目的的一种管理方法
1 共同商定目标(参与) 2 目标分解。(目标体系)
3 自我控制。(授权管理和自我评价)
目标管理的由来及理论基础
最高管 理层 中层主管(经理)
基层主管(科长、职员)
目标管理(MBO,Management By Objectives)
02
目标设定的步聚与原则
目标分解体系
战略目标体系
计划制定核心六步骤
设定目标
您1.公私兼顾:工作+家庭 2.目标为先:结果导向 3.价值为先:以价值观为依据
工作任务清单
1.主动性任务:帮你实现工作目标 2.应对性任务:不太重要却不可缺少
02
确定优先顺序
1.工作的重要程度(重要的工作需 要安排足够的时间处理)
2.工作的紧急程度(紧急的工作需 要马上着手处理)
衡量
衡量
目标
在12年10月31日前完成制定标杆报告 在2012年8月的核查中100%合规
制定目标时常见的错误
常见 错误
1 不对下属分解部门目标 2 除了销售目标外,其他部门都
抱着到时候再说的态度
5 部门经理将制定下属目标当成是分
配工作,不管下属认同不认同
6 认为制定下属工作目标太费事
3 下属各司其职就行了,没有必
目标管理培训ppt课件(完整版)
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未来趋势与展望
目标管理将更加注重员工参与和自主管理
数字化和智能化技术的应用将推动目标管理更加高效和精准
目标管理将与绩效管理更加紧密地结合,以实现更全面的绩效评估和激励
未来,目标管理将会更加注重可持续发展和社会责任的目标
总结与思考
目标管理对企业发展的重要性
如何更好地运用目标管理方法提升企业效益
目标管理实践案例的启示和反思
分解目标:将组织目标分解为部门目标,部门目标分解为个人目标,制定相应的考核指标和标准。
制定考核办法:根据分解后的目标,制定相应的考核办法和激励机制,确保目标的实现。
监控与调整:对目标的实现情况进行监控和调整,及时发现问题并采取措施解决。
目标制定与SMART原则
目标有时限
目标相关性强
目标可达成
目标可衡量
Hale Waihona Puke 沟通反馈:及时沟通进展情况,发现问题及时调整和解决
制定计划:根据目标分解的结果,制定详细的实施计划
目标进度的监控与评估方法
定期检查目标进度:及时了解目标完成情况,发现偏离及时调整
关键节点评估:对项目关键节点进行评估,确保项目按计划进行
风险评估:识别潜在风险并采取应对措施,确保目标顺利完成
绩效评估:对项目团队成员进行绩效评估,激励优秀表现者
企业实践案例分享与解析
案例名称:某科技公司
领导力培训:提高领导力水平,推动公司发展
创新发展:鼓励创新和尝试,拓展公司业务领域
目标管理对组织的启示与建议
目标管理能够帮助组织成员更好地理解组织战略和目标
目标管理能够提高组织成员的绩效表现和组织整体绩效水平
目标管理能够提高组织成员的工作积极性
目标管理能够增强组织的凝聚力和团队合作精神
目标管理将更加注重员工参与和自主管理
数字化和智能化技术的应用将推动目标管理更加高效和精准
目标管理将与绩效管理更加紧密地结合,以实现更全面的绩效评估和激励
未来,目标管理将会更加注重可持续发展和社会责任的目标
总结与思考
目标管理对企业发展的重要性
如何更好地运用目标管理方法提升企业效益
目标管理实践案例的启示和反思
分解目标:将组织目标分解为部门目标,部门目标分解为个人目标,制定相应的考核指标和标准。
制定考核办法:根据分解后的目标,制定相应的考核办法和激励机制,确保目标的实现。
监控与调整:对目标的实现情况进行监控和调整,及时发现问题并采取措施解决。
目标制定与SMART原则
目标有时限
目标相关性强
目标可达成
目标可衡量
Hale Waihona Puke 沟通反馈:及时沟通进展情况,发现问题及时调整和解决
制定计划:根据目标分解的结果,制定详细的实施计划
目标进度的监控与评估方法
定期检查目标进度:及时了解目标完成情况,发现偏离及时调整
关键节点评估:对项目关键节点进行评估,确保项目按计划进行
风险评估:识别潜在风险并采取应对措施,确保目标顺利完成
绩效评估:对项目团队成员进行绩效评估,激励优秀表现者
企业实践案例分享与解析
案例名称:某科技公司
领导力培训:提高领导力水平,推动公司发展
创新发展:鼓励创新和尝试,拓展公司业务领域
目标管理对组织的启示与建议
目标管理能够帮助组织成员更好地理解组织战略和目标
目标管理能够提高组织成员的绩效表现和组织整体绩效水平
目标管理能够提高组织成员的工作积极性
目标管理能够增强组织的凝聚力和团队合作精神
目标与计划管理PPT课件
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和成就感。
促进沟通
目标管理有助于组织内 部各层级之间的沟通与 协作,促进信息共享和
相互理解。
目标管理的历史与发展
起源
目标管理理论起源于20世纪50年 代的美国,由著名管理学家彼得·
德鲁克提出。
发展
随着时间的推移,目标管理理论不 断得到完善和发展,被广泛应用于 各种组织。
创新
现代的目标管理更加注重员工的参 与和自我管理,强调灵活性和创新 性,以适应不断变化的市场环境。
计划制定的步骤
确定目标
明确组织或个人的目 标,确保目标的可实 现性和可衡量性。
分析环境
评估组织内外部环境, 了解资源、市场、竞 争等方面的状况。
制定计划
根据目标和环境分析 结果,制定具体的行 动方案和时间表。
分配资源
根据计划需求,合理 分配人力、物力、财 力等资源。
调整与优化
在实施过程中,根据 实际情况调整计划, 优化资源配置。
首先明确组织的战略方向和整体 目标,为设定具体目标提供指导。
制定行动计划
为目标制定具体的行动计划,包 括资源分配、时间安排、责任人 等。
03 计划管理
计划管理的定义与重要性
定义
计划管理是对未来行动的预先筹 划和安排,包括确定目标、制定 计划、组织实施和监督控制等环 节。
重要性
计划管理有助于组织实现目标, 提高工作效率,减少资源浪费, 增强组织的适应性和竞争力。
计划执行与调整
01
02
03
执行计划
按照计划要求,组织人员 实施行动方案。
监控与评估
对计划的执行情况进行监 控和评估,确保计划的有 效实施。
调整计划
根据监控与评估结果,及 时调整计划,以适应变化 的环境和需求。
促进沟通
目标管理有助于组织内 部各层级之间的沟通与 协作,促进信息共享和
相互理解。
目标管理的历史与发展
起源
目标管理理论起源于20世纪50年 代的美国,由著名管理学家彼得·
德鲁克提出。
发展
随着时间的推移,目标管理理论不 断得到完善和发展,被广泛应用于 各种组织。
创新
现代的目标管理更加注重员工的参 与和自我管理,强调灵活性和创新 性,以适应不断变化的市场环境。
计划制定的步骤
确定目标
明确组织或个人的目 标,确保目标的可实 现性和可衡量性。
分析环境
评估组织内外部环境, 了解资源、市场、竞 争等方面的状况。
制定计划
根据目标和环境分析 结果,制定具体的行 动方案和时间表。
分配资源
根据计划需求,合理 分配人力、物力、财 力等资源。
调整与优化
在实施过程中,根据 实际情况调整计划, 优化资源配置。
首先明确组织的战略方向和整体 目标,为设定具体目标提供指导。
制定行动计划
为目标制定具体的行动计划,包 括资源分配、时间安排、责任人 等。
03 计划管理
计划管理的定义与重要性
定义
计划管理是对未来行动的预先筹 划和安排,包括确定目标、制定 计划、组织实施和监督控制等环 节。
重要性
计划管理有助于组织实现目标, 提高工作效率,减少资源浪费, 增强组织的适应性和竞争力。
计划执行与调整
01
02
03
执行计划
按照计划要求,组织人员 实施行动方案。
监控与评估
对计划的执行情况进行监 控和评估,确保计划的有 效实施。
调整计划
根据监控与评估结果,及 时调整计划,以适应变化 的环境和需求。
目标管理培训PPT课件
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确保个人或部门目标与组织整体战略相协调。
定期检查进展,根据实际情况调整目标。
目标设定的常见问题与解决
目标模糊不清:解决方法是明确、具体地描述目标。
目标无法衡量:解决方法是选择可衡量的目标和制定明确的衡量标准。
资源不足:解决方法是合理分配和利用资源。
时间安排不合理:解决方法是设定合理的时间限制并确保足够的执行时间。
详细描述
如何建立有效的目标激励机制?
06
目标管理案例分享
总结词:成功案例
详细描述:某公司在年度目标管理实践中,通过明确目标、分解任务、跟踪进度和激励措施,实现了年度业绩的显著提升,成为行业内优秀企业之一。
案例一:某公司年度目标管理的实践与成果
总结词:经验教训
详细描述:某团队在项目目标管理过程中,遇到了目标不清晰、任务分配不合理、进度延误等问题。经过反思和改进,他们重新制定了明确的目标和计划,最终成功完成了项目。
目标管理有助于员工明确自己的发展方向,提高自我管理能力,促进个人职业发展。
促进员工个人发展
通过共同的目标设定和协作,增强组织内部的沟通和合作,形成良好的工作氛围。
增强组织凝聚力
目标管理有助于组织在决策时明确方向,提高决策的科学性和有效性。
提高决策效果
目标管理的重要性
目标管理的概念最早由美国管理学家彼得·德鲁克提出。
分解目标
制定实现目标的详细计划
总结词
为实现目标,需要制定详细的计划。这些计划应包括具体的行动步骤、时间表、资源需求以及责任人。通过制定计划,可以更好地协调资源,提高工作效率。
详细描述
制定计划
总结词
按照计划执行任务
详细描述
在执行计划的过程中,需要确保所有相关人员都清楚了解自己的责任,并按照计划的时间表和要求完成任务。同时,应积极应对变化,及时调整计划以适应实际情况。
定期检查进展,根据实际情况调整目标。
目标设定的常见问题与解决
目标模糊不清:解决方法是明确、具体地描述目标。
目标无法衡量:解决方法是选择可衡量的目标和制定明确的衡量标准。
资源不足:解决方法是合理分配和利用资源。
时间安排不合理:解决方法是设定合理的时间限制并确保足够的执行时间。
详细描述
如何建立有效的目标激励机制?
06
目标管理案例分享
总结词:成功案例
详细描述:某公司在年度目标管理实践中,通过明确目标、分解任务、跟踪进度和激励措施,实现了年度业绩的显著提升,成为行业内优秀企业之一。
案例一:某公司年度目标管理的实践与成果
总结词:经验教训
详细描述:某团队在项目目标管理过程中,遇到了目标不清晰、任务分配不合理、进度延误等问题。经过反思和改进,他们重新制定了明确的目标和计划,最终成功完成了项目。
目标管理有助于员工明确自己的发展方向,提高自我管理能力,促进个人职业发展。
促进员工个人发展
通过共同的目标设定和协作,增强组织内部的沟通和合作,形成良好的工作氛围。
增强组织凝聚力
目标管理有助于组织在决策时明确方向,提高决策的科学性和有效性。
提高决策效果
目标管理的重要性
目标管理的概念最早由美国管理学家彼得·德鲁克提出。
分解目标
制定实现目标的详细计划
总结词
为实现目标,需要制定详细的计划。这些计划应包括具体的行动步骤、时间表、资源需求以及责任人。通过制定计划,可以更好地协调资源,提高工作效率。
详细描述
制定计划
总结词
按照计划执行任务
详细描述
在执行计划的过程中,需要确保所有相关人员都清楚了解自己的责任,并按照计划的时间表和要求完成任务。同时,应积极应对变化,及时调整计划以适应实际情况。
心理讲座:目标管理 课件(共20张PPT)
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目标要通过努力可以实现,不能过低和偏高,偏低了无意义,偏高了实现不了。
跳一跳能够得着!
举例:
√ 1.我一个月减掉100斤。
2. 我一年减掉100斤。
SMART原则
原则4
R(Relevant)——相关性
目标的相关性是指各项目标之间有关联,相
互支持,符合实际。
举例:
√ 1.做题、练字、运动
2.小说、手机游戏
明确的 Specific 可度量 Measurable 可实现 Achievable 相关性 Relevant 时效性 Time-bound
清晰 有效
SMART原则
原则1
S(Specific)——明确性
所确。
举例:
1.新学期我要提升自己。
√ 2.新学期我要看2本名著、每天运动1小时。
SMART原则
原则2
M(Measurable)——可衡量性
可衡量性就是指目标要量化,有一组明确的数据,作为衡量是否达
成目标的依据。
举例: 1.这学期我要将我的弱势科目提起来。
√ 2.这学期我要把数学保持在80分以上。
SMART原则
原则3
A (Achievable)——可实现性
SMART原则
原则5 T(Time-bound)——时限性
时限性就是指目标的完成是有时间限制的,要在规定的时间内完成。
举例:
√ 1.我要考进班级前十。
2.我要在本学期期末考试考到班级前十。
有梦想、有目标、有承诺、 有担当、有资源、有力量, 去努力塑造美好的未来!
日复一日,披荆斩棘,你一定可以成为,你想成为的人。
青春讲堂
学会目标管理,赢得飞驰人生!
主讲:
目标管理培训PPT通用课件

第三章 目标管理实施
3.1 设定总目标
目标来自于哪里?
第 20 页
愿景导向 竞争导向 顾客导向 职责导向 问题导向 成长导向
第三章 目标管理实施
第 21 页
3.1 设定总目标
我们可以采用BSC的各维度,并结合上述的六个导向,来设定目标。BSC同时关注:内部和外 部,现在和将来,让目标更均衡、完整。
为何父亲走的直呢?因为父亲的眼睛一直盯着前方的目标,也 就是那棵树;而儿子呢,走着走着,就把目标给忘了,等发现 走偏了,只好重新矫正,反复多次,就形成了一些曲线。
第一章 目标知识概述
1.1 为什么要有目标
④ 目标清晰可见,焕发激情,激发潜力
是谁叫醒了我们的灵魂? 每天一觉醒来,我们的身体醒了,但灵魂未必能醒,
SMART原则,由分别表示确定目标的五个基本原
R
则的英文字母的字首组成。
SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。
T
第 22 页
Specific
具体的
Measureable
可衡量的
Achievable
可达成的
Relevant
相关的
Time-based
一定时限的
第三章 目标管理实施
3.2 目标分解
第一章 目标知识概述
1.1 为什么要有目标
② 目标使我们感觉到生存的意义和价值
第7 页
如果心中有了理想,你就会感到生存的重要意义,如果这个理想又是由一个个目标组成的, 那么,你就会觉得为目标付出努力是有价值的。
③ 目标是灯塔,目标指引了我们前进的方向
父子俩在雪地上玩耍,朝着远处的树走去,比谁在雪地上踩踏 出的脚印,连成的线最直。结果如何?
目标管理PPT教学课件

MG230
目标管理的意义
有利于调动各方面及全体职工的积极性 有利于提高的经济利益 有利于提高的应变能力 有利于提高管理水平
MG227
目标管理的形式
从目标管理的重点划分: 组织中心型 个人能力开发型 成果中心型
从目标管理的范围划分: 单项目标型 重点目标型 全面目标型
从目标管理时间划分: 短期型 中期型 长期型
新宇化工对于总目标的每一个表达指标;都按纵横两个系统从 上至下层层分解 从横向系统看;即每一个职能部门都细分到各 自的目标;并且一直到科室人员 从纵向系统看;从总部到下属 车间 工段 班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标 由此 形成层层关联的目标连锁体系 现以实现利润总额480万元为 例;对其目标进行分解 为确保1995年实现利润总额480万元; 经过分析 取决于成本的降低;而成本降低又分解为原材料成 本 工时成本 废品损失和管理费用四个第三层次的目标;然后 继续分解下去;共细分成96项具体目标;涉及到降低物耗;提高 劳动生产率;保证和提高产品质量以及管理部门节约高效的具 体要求 最后按归口分级原则落实到责任单位和责任人 三 目标 新宇化工按照目标管理的要求;让各目标者自主管理;使其能 在自我控制下充分发挥积极性和潜能 为职工实现自己的细分 目标创造一个宽松的管理环境;不再强调上级对下属严密监督 和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理模式
选择题2
适用于组织结构严密 管理者素质较高的
大型的目标管理形A式答是对
A 组织中心型
啦
B C D E
个成重全人果点面能中目目力 心 标 标开 型 型 型发D答啦B型E答答啦错C啦答错错啦错
选择题3
目标的性质是
A 层次性 B 多样性 C 可考核性 D 网络性 E 时限性
目标管理培训PPT课件

行。
目标评估的方法
设定明确的 评估标准
收集反馈意 见和建议
定期检查进 度和成果
调整目标和 策略
目标反馈的作用与原则
目标反馈的作用:帮助员工了解自己的工作表现,及时调整工作方向,提高工作效率
目标反馈的原则:客观公正,及时有效,具体明确,积极正面
目标反馈的方法:定期进行绩效评估,及时给予反馈和建议,鼓励员工积极参与目标制定和反馈 过程
目标实施的步骤
设定明确的目标:SMART 原则(具体、可衡量、可达 成、相关性、时限性)
制定行动计划:将目标分解 为具体的行动步骤
设定优先级:根据重要性和 紧急性对行动计划进行排序
制定时间表:为每个行动步 骤设定明确的时间节点
监控进度:定期检查行动计 划的执行情况,及时调整
反馈与调整:根据监控结果 对行动计划进行反馈和调整, 确保目标的实现
可调整性:目标应具有一定的灵活性, 以便于根据实际情况进行调整和优化
目标设定的方法
SMART原则:具体、可衡量、可达成、相关性、时限性
平衡计分卡:财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设定目标
OKR(目标与关键成果法):设定目标并明确关键成果 6W2H法:从Who、What、When、Where、Why、How、How much、How many等 方面设定目标
制定目标的步骤
明确目标:确定目标要具体、可衡量、 可实现、相关性强、时限性
实施计划:按照计划执行,遇到问题 及时调整
分析现状:了解当前的情况,找出存 在的问题和差距
评估结果:对实施结果进行评估,看 看是否达到了目标
制定计划:根据目标和现状,制定具体 的行动计划
反馈与改进:根据评估结果,对目标 和计划进行反馈和改进
目标评估的方法
设定明确的 评估标准
收集反馈意 见和建议
定期检查进 度和成果
调整目标和 策略
目标反馈的作用与原则
目标反馈的作用:帮助员工了解自己的工作表现,及时调整工作方向,提高工作效率
目标反馈的原则:客观公正,及时有效,具体明确,积极正面
目标反馈的方法:定期进行绩效评估,及时给予反馈和建议,鼓励员工积极参与目标制定和反馈 过程
目标实施的步骤
设定明确的目标:SMART 原则(具体、可衡量、可达 成、相关性、时限性)
制定行动计划:将目标分解 为具体的行动步骤
设定优先级:根据重要性和 紧急性对行动计划进行排序
制定时间表:为每个行动步 骤设定明确的时间节点
监控进度:定期检查行动计 划的执行情况,及时调整
反馈与调整:根据监控结果 对行动计划进行反馈和调整, 确保目标的实现
可调整性:目标应具有一定的灵活性, 以便于根据实际情况进行调整和优化
目标设定的方法
SMART原则:具体、可衡量、可达成、相关性、时限性
平衡计分卡:财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设定目标
OKR(目标与关键成果法):设定目标并明确关键成果 6W2H法:从Who、What、When、Where、Why、How、How much、How many等 方面设定目标
制定目标的步骤
明确目标:确定目标要具体、可衡量、 可实现、相关性强、时限性
实施计划:按照计划执行,遇到问题 及时调整
分析现状:了解当前的情况,找出存 在的问题和差距
评估结果:对实施结果进行评估,看 看是否达到了目标
制定计划:根据目标和现状,制定具体 的行动计划
反馈与改进:根据评估结果,对目标 和计划进行反馈和改进
目标管理培训课件(PPT 80页)
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上下级就实现目标所需的条件 和目标实现后的奖惩达成协议
实现目标过程
的管理
总结与评估
20
目标管理的过程:三个共同
目标管理
上级
共同制定计划
下级
确定目标、标准,选择行动方案
上下级之间共同反馈
下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制
检查任务完成情况、进入下一个周期
21
第二讲
战略规划及年度工作计划的制定
目标管理的开端
第四, 害怕自己会失败,一般成年人在生活上失败 最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不能, 我可能会损失钱财,浪费时间,我不能。
11
什么是目标管理
使组织中的上级和下级一起参与组织目标的 制定,由此决定上下级的责任和分目标,并 使其在目标实施中实行自我控制,以努力完 成目标的现代管理方法。
12
S-Specific 具体,不能笼统; M-Measurable 可度量, A-Attainable 可实现,指付出努力的情况下可
以实现,避免过高或过低的目标。 R-Realistic 现实性,指目标是实实在在的。 T-Time bound 时限,完成目标的期限。
10
为什么不愿意设定目标呢?
2 开发能力型
在开发能力型目标管理方式下,设置目标是 为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能, 提高工作能力,更好地完成企业经营目标。
18
目标管理的引进和推行
引进合乎企业需要的管理模式 如何决定目标管理推行的范围 加强对员工的宣传和训练
19
目标管理程序
设定目标
审议组织架 构和职责分工 确定下级目标
第一, 不了解目标的重要性,从小没有人教导我们 什么是目标,更不知道为什么要设定目标。
【目标管理】目标计划与执行力课件(PPT 53页)

为计划而计划——计划流于形式 计划与执行脱节 重点不突出 没有责任到人 没有时间限制 缺乏应变措施
2020/4/21
22
为什么要做计划?
为执行做计划,为目标而执行
计划是对自己的一种承诺! 让计划成为我们的生活习惯!
制定计划的步骤: 1. 设定有效的目标 2. 制定策略和具体的行动方案
2020/4/21
25
计划能力测试
订立工作优先次序 定期检讨 定出期限 运用计划工具
2020/4/21
26
计划工作开展的方法
目标
计划
1,衡量资源---资源是否充足 2,估计时间---与目标时间作比较 3,决定执行地点,执行人员 4,安排工作次序---把工作细项安排先后完成 或同时 进行的次序 5,估计所需成本
第二、不知道如何设定目标。在我们的学校教育 当中从来没有教导我们如何设定目标,如何去达 成目标。
第三、因为害怕被别人拒绝。假如我们不设定目 标,我们就不会被别人批评,嘲笑。
第四、害怕自己会失败。一般成年人在生活上失 败最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不 能,我可能会损失钱财,浪费时间。
2020/4/21
大目标
2020/4/21
小目标
更小目标
即时目标
16
目标可行性评估
在目标管理课程上,有个同学举手问老师:"老师,我的目标是想在一年 内赚100万!请问我应该如何计划我的目标呢?"
老师便问他:“你相不相信你能达成?”他说:“我相信!”老师又问: “那你知不知到要通过哪行业来达成?”他说:“我现在从事保险行 业。”老师接着又问他:"你认为保险业能不能帮你达成这个目标?"他 说:"只要我努力,就一定能达成。"
2020/4/21
22
为什么要做计划?
为执行做计划,为目标而执行
计划是对自己的一种承诺! 让计划成为我们的生活习惯!
制定计划的步骤: 1. 设定有效的目标 2. 制定策略和具体的行动方案
2020/4/21
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计划能力测试
订立工作优先次序 定期检讨 定出期限 运用计划工具
2020/4/21
26
计划工作开展的方法
目标
计划
1,衡量资源---资源是否充足 2,估计时间---与目标时间作比较 3,决定执行地点,执行人员 4,安排工作次序---把工作细项安排先后完成 或同时 进行的次序 5,估计所需成本
第二、不知道如何设定目标。在我们的学校教育 当中从来没有教导我们如何设定目标,如何去达 成目标。
第三、因为害怕被别人拒绝。假如我们不设定目 标,我们就不会被别人批评,嘲笑。
第四、害怕自己会失败。一般成年人在生活上失 败最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不 能,我可能会损失钱财,浪费时间。
2020/4/21
大目标
2020/4/21
小目标
更小目标
即时目标
16
目标可行性评估
在目标管理课程上,有个同学举手问老师:"老师,我的目标是想在一年 内赚100万!请问我应该如何计划我的目标呢?"
老师便问他:“你相不相信你能达成?”他说:“我相信!”老师又问: “那你知不知到要通过哪行业来达成?”他说:“我现在从事保险行 业。”老师接着又问他:"你认为保险业能不能帮你达成这个目标?"他 说:"只要我努力,就一定能达成。"
目标管理培训课件(PPT 80张)

重视人的因素 行为科学和管理科学的结 合;动机、行为、目标的结合。你如何看待 员工,员工就会如何表现——“皮格马利翁 ”效应 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的 层层分解和相互协调将责任、权力和利益也 进行层层分解,来实现对人的管理
15
目标管理的类型
提高业绩型目标管理 开发个人能力型目标管理
第一, 不了解目标的重要性,从小没有人教导我们 什么是目标,更不知道为什么要设定目标。 第二, 不知道如何设定目标,在我们的学校教育当 中从来没有教导我们如何设定目标,如何去达成目 标。 第三, 因为害怕被别人拒绝,假如我们不设定目标, 我们就不会被别人批评,嘲笑。我们可以免除害怕 被拒绝的恐怖。 第四, 害怕自己会失败,一般成年人在生活上失败 最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不能, 我可能会损失钱财,浪费时间,我不能。
2
课堂的要求
将手机打到震动档;
需要接听电话请到教室外面;
不要迟到和早退,课间休息要按时回来;
需向讲师或工作人员请假; 积极参与课堂讨论
3
三句话送给大家
空杯心态,重新认知 参与有多深,收获就有多深 点点滴滴化入行动
4
课程目标
认识目标的价值与企业目标管理 了解战略规划及年度工作计划的制定过程 理清目标管理与关键绩效指标体系 掌握目标分解管理的方法与技巧 掌握方针管理及目标行动计划的实施的方法 正确执行目标管理
12
什么是目标管理
使组织中的上级和下级一起参与组织目标的 制定,由此决定上下级的责任和分目标,并 使其在目标实施中实行自我控制,以努力完 成目标的现代管理方法。
13
三层含义
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目标管理的类型
提高业绩型目标管理 开发个人能力型目标管理
第一, 不了解目标的重要性,从小没有人教导我们 什么是目标,更不知道为什么要设定目标。 第二, 不知道如何设定目标,在我们的学校教育当 中从来没有教导我们如何设定目标,如何去达成目 标。 第三, 因为害怕被别人拒绝,假如我们不设定目标, 我们就不会被别人批评,嘲笑。我们可以免除害怕 被拒绝的恐怖。 第四, 害怕自己会失败,一般成年人在生活上失败 最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不能, 我可能会损失钱财,浪费时间,我不能。
2
课堂的要求
将手机打到震动档;
需要接听电话请到教室外面;
不要迟到和早退,课间休息要按时回来;
需向讲师或工作人员请假; 积极参与课堂讨论
3
三句话送给大家
空杯心态,重新认知 参与有多深,收获就有多深 点点滴滴化入行动
4
课程目标
认识目标的价值与企业目标管理 了解战略规划及年度工作计划的制定过程 理清目标管理与关键绩效指标体系 掌握目标分解管理的方法与技巧 掌握方针管理及目标行动计划的实施的方法 正确执行目标管理
12
什么是目标管理
使组织中的上级和下级一起参与组织目标的 制定,由此决定上下级的责任和分目标,并 使其在目标实施中实行自我控制,以努力完 成目标的现代管理方法。
13
三层含义
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…它們會把經理在任期間可能會投入的時間、精力、才智和 其他資源的主要範圍找出來。
…它們包括負責經理的管理責任和營運責任。 …主要成果範圍除了一般工作期望之外,也會包括創意和改
善所需的功夫。 …它們包含較難估計的成果區,也包含一目了然、易於估計
的部分。 …每個主要成果範圍將會規範在幾句話內。
決定主要成果範圍(KPI)的原則
「為什麼」過確證 …交付一個組織單位或個人目標數量須合宜 …目標達成須由組織單位或個人的權責人負責監督 …目標要配合未來可運用的資源 …目標要有縱向及橫向關聯考量 …目標項目不宜太多
企業總目標及方針之訂定 企業總體目標之建立要點
企業總目標及方針之訂定
‧企業經營總策略之擬定 EA外部環境分析 --KSF(key Successful Factors) 關鍵成功因素 IA 內部環境分析 --D.C.(Distinctive competence) 獨特能力 …資源(Resources) …能力(Abilities)
組織內目標管理, 需滿足兩項原則
…一致性:指目標與目標之間具邏輯與次序關聯
…成員投入:指激勵負責達成目標的個人以達成目標
如何設定「好」目標
制定目標的原則
如何設定「好」目標
…量化 …有時間限制--達成目標進度表 …具挑戰性及可達成性 …由上至下目標需有一致性及橫向關聯性
制定目標的原則
…負責完成目標的個人必須參與目標制定 …目標必須包含單位或個人的主要成果區 …目標需以簡潔文字表達敘述 …目標乃釐清「什麼」及「何時」,而非
如何評價策略目標
‧是否基於組織特有的優勢來設定目標? ‧組織中的關鍵主管是否支持? ‧是否同時設定經濟性與非經濟性的目標? ‧目標是否已明確指出必須的產物? ‧目標是否與組織整體發展策略相呼應? ‧各目標之間有無矛盾相違之處? ‧目標方向是否合乎組織既有的價值信念?
決定主要成果範圍(KPI)的原則
目標管理
目標與目標管理 制定目標應有條件與原則 設定基本目標方法 工作目標的考量點 各部門的目標設定 目標的類型與特性 實施目標管理各階段激勵事項 目標執行過程的有效控制
目標的價值--George Odiorne 目標管理包含三要素 組織內目標管理 需滿足兩項原則
目標的價值--George Odiorne
否
溝通
…它們並不一定要包括整個內容,但應該指出「重要而 少數」的範圍,讓經理人可優先處理。
…它們包括的重點不是所有的活動,而是那些會產生成果 的活動。
…每一個重點成果範圍雖不能完全衡量,但一定包含一些 可衡量的要素。
…整體而言,重點成果範圍可以形成跨越組織各階層,能 同時往上、往下有效溝通的基礎。
目標的主要條件 目標達成的條件和方針
‧公平原則 ——以『絕對評價』方式 ——採取『客觀評價』
成果評價階段——考核到共同評定
‧共鳴原則 ——互相確認事實 ——績效好要加以稱讚 ——結果不理想,相互反省 ——相互勉勵未來
控制的基本原則 控制點的設定與回饋
控制的基本原則
…控制必須有明確的整體架構 …控制必須基於計劃 …控制是每個執行計劃之管理者的主要責任 …控制本身應要運作於可能發生功能失調的地方
控制的基本原則
…控制必須集中在重要的變數上 …控制必須能給予正確的、及時的回應 …控制必須有意義及行動 …控制必須有成本觀念
控制點的設定與回饋
控制流程的系統化 :
目標及策略
指示
其他資訊
獎賞(回饋)
是
其他資訊
計劃和目標
責任中心 運作
報告: 實際與計 劃比較
計劃修正
改正行動 測量
及/或
回饋
表現 令人 滿意 嗎
目標的多元化 目標體系的系統化 問題導向型目標
目標的多元化
‧個人目標------小組目標------共同目標 ‧業務目標----培育部屬目標----自我啟發目標 ‧維持目標------改善目標------革新目標
目標體系的系統化
‧目標方針應依序由上而下地設定 ‧目標設定應有橫的聯繫 ‧目標應由現場作業、幕僚體系順序設定
‧目標之設定
企業總體目標之建立要點
‧何時訂立目標? ‧由何人來訂立? ‧目標的內容? ‧訂立目標的來源及方法?
關鍵性成功因素(CSF)的檢查表
如何評價策略目標 決定主要成果範圍(KPI)的原則
關鍵性成功因素(CSF)的檢查表
…對於所有CSF的重要性是否已有共識? …對於克服這些因素的障礙,是否有採
取必要行動的準備? …組織中的最高決策階層是否有決心處
理這些因素產生的問題? …所列出的各項因素是否能令人理解?
關鍵性成功因素(CSF)的檢查表
…對於達成組織目標而言,是否必要? …是否兼顧了長短期目標? …關鍵性的成功因素總數不應超過八項, …因為一般說來不會大於這個數目。 …此外,過多的因素也會分散管理的注意力。
目標的主要條件
‧要和上司的目標聯繫在一起 ‧重點項目控制 ‧目標具體表示應達成的成果 ‧目標中加入問題的解決及革新的目標 ‧目標要顧及長、短期平衡 ‧要用最合適的水準考慮目標 ‧以共同目標創造協力關係
目標達成的條件和方針
‧達成的條件和權限的委讓 ‧明確的行動方針 ‧有效的激勵部屬 ‧協助部屬與程序的掌控
問題導向型目標
‧看得見的問題---待發掘的問題---創造的問題 ‧意識問題-------界定問題-------解決問題 ‧戰略目標-------戰術目標-------戰鬥目標
目標設定階段 ——由命令到合作
目標達成過程 ——由控制到協助
目標達成過程 ——由控制到協助
目標設定階段 ——由命令到合作
‧期 望 原 則 ‧參 與 原 則 ‧連 貫 性 原 則
目標達成過程
——由控制到協助
‧授權原則 ——主管與部屬間相互信賴 ——部屬必須接受 ——授權有風險 ——所受之權必須確實行使
目標達成過程 ——由控制到協助
‧資訊提供原則 ‧溝通原則 ‧解決問題原則
成果評價階段——考核到共同評
定
‧公開原則 ——為了當事人而評價 ——透過面對面會談評價
…如果你沒有目標,你就無法判斷究竟走對或走錯了 …如果你沒有預期標準你就無法評估結果 …如果你沒有目標,就無法給自己任務而導致隨波逐流 …如果不知道組織目標如何,那麼你將無法將工作效率
發揮到極致,更無法從 工作中獲得成就感
目標管理包含三要素
…它是一種全面性的管理方法 …它描述企業對每一相關單位和個人期望 …它包含了對最後實際成果的評估
…它們包括負責經理的管理責任和營運責任。 …主要成果範圍除了一般工作期望之外,也會包括創意和改
善所需的功夫。 …它們包含較難估計的成果區,也包含一目了然、易於估計
的部分。 …每個主要成果範圍將會規範在幾句話內。
決定主要成果範圍(KPI)的原則
「為什麼」過確證 …交付一個組織單位或個人目標數量須合宜 …目標達成須由組織單位或個人的權責人負責監督 …目標要配合未來可運用的資源 …目標要有縱向及橫向關聯考量 …目標項目不宜太多
企業總目標及方針之訂定 企業總體目標之建立要點
企業總目標及方針之訂定
‧企業經營總策略之擬定 EA外部環境分析 --KSF(key Successful Factors) 關鍵成功因素 IA 內部環境分析 --D.C.(Distinctive competence) 獨特能力 …資源(Resources) …能力(Abilities)
組織內目標管理, 需滿足兩項原則
…一致性:指目標與目標之間具邏輯與次序關聯
…成員投入:指激勵負責達成目標的個人以達成目標
如何設定「好」目標
制定目標的原則
如何設定「好」目標
…量化 …有時間限制--達成目標進度表 …具挑戰性及可達成性 …由上至下目標需有一致性及橫向關聯性
制定目標的原則
…負責完成目標的個人必須參與目標制定 …目標必須包含單位或個人的主要成果區 …目標需以簡潔文字表達敘述 …目標乃釐清「什麼」及「何時」,而非
如何評價策略目標
‧是否基於組織特有的優勢來設定目標? ‧組織中的關鍵主管是否支持? ‧是否同時設定經濟性與非經濟性的目標? ‧目標是否已明確指出必須的產物? ‧目標是否與組織整體發展策略相呼應? ‧各目標之間有無矛盾相違之處? ‧目標方向是否合乎組織既有的價值信念?
決定主要成果範圍(KPI)的原則
目標管理
目標與目標管理 制定目標應有條件與原則 設定基本目標方法 工作目標的考量點 各部門的目標設定 目標的類型與特性 實施目標管理各階段激勵事項 目標執行過程的有效控制
目標的價值--George Odiorne 目標管理包含三要素 組織內目標管理 需滿足兩項原則
目標的價值--George Odiorne
否
溝通
…它們並不一定要包括整個內容,但應該指出「重要而 少數」的範圍,讓經理人可優先處理。
…它們包括的重點不是所有的活動,而是那些會產生成果 的活動。
…每一個重點成果範圍雖不能完全衡量,但一定包含一些 可衡量的要素。
…整體而言,重點成果範圍可以形成跨越組織各階層,能 同時往上、往下有效溝通的基礎。
目標的主要條件 目標達成的條件和方針
‧公平原則 ——以『絕對評價』方式 ——採取『客觀評價』
成果評價階段——考核到共同評定
‧共鳴原則 ——互相確認事實 ——績效好要加以稱讚 ——結果不理想,相互反省 ——相互勉勵未來
控制的基本原則 控制點的設定與回饋
控制的基本原則
…控制必須有明確的整體架構 …控制必須基於計劃 …控制是每個執行計劃之管理者的主要責任 …控制本身應要運作於可能發生功能失調的地方
控制的基本原則
…控制必須集中在重要的變數上 …控制必須能給予正確的、及時的回應 …控制必須有意義及行動 …控制必須有成本觀念
控制點的設定與回饋
控制流程的系統化 :
目標及策略
指示
其他資訊
獎賞(回饋)
是
其他資訊
計劃和目標
責任中心 運作
報告: 實際與計 劃比較
計劃修正
改正行動 測量
及/或
回饋
表現 令人 滿意 嗎
目標的多元化 目標體系的系統化 問題導向型目標
目標的多元化
‧個人目標------小組目標------共同目標 ‧業務目標----培育部屬目標----自我啟發目標 ‧維持目標------改善目標------革新目標
目標體系的系統化
‧目標方針應依序由上而下地設定 ‧目標設定應有橫的聯繫 ‧目標應由現場作業、幕僚體系順序設定
‧目標之設定
企業總體目標之建立要點
‧何時訂立目標? ‧由何人來訂立? ‧目標的內容? ‧訂立目標的來源及方法?
關鍵性成功因素(CSF)的檢查表
如何評價策略目標 決定主要成果範圍(KPI)的原則
關鍵性成功因素(CSF)的檢查表
…對於所有CSF的重要性是否已有共識? …對於克服這些因素的障礙,是否有採
取必要行動的準備? …組織中的最高決策階層是否有決心處
理這些因素產生的問題? …所列出的各項因素是否能令人理解?
關鍵性成功因素(CSF)的檢查表
…對於達成組織目標而言,是否必要? …是否兼顧了長短期目標? …關鍵性的成功因素總數不應超過八項, …因為一般說來不會大於這個數目。 …此外,過多的因素也會分散管理的注意力。
目標的主要條件
‧要和上司的目標聯繫在一起 ‧重點項目控制 ‧目標具體表示應達成的成果 ‧目標中加入問題的解決及革新的目標 ‧目標要顧及長、短期平衡 ‧要用最合適的水準考慮目標 ‧以共同目標創造協力關係
目標達成的條件和方針
‧達成的條件和權限的委讓 ‧明確的行動方針 ‧有效的激勵部屬 ‧協助部屬與程序的掌控
問題導向型目標
‧看得見的問題---待發掘的問題---創造的問題 ‧意識問題-------界定問題-------解決問題 ‧戰略目標-------戰術目標-------戰鬥目標
目標設定階段 ——由命令到合作
目標達成過程 ——由控制到協助
目標達成過程 ——由控制到協助
目標設定階段 ——由命令到合作
‧期 望 原 則 ‧參 與 原 則 ‧連 貫 性 原 則
目標達成過程
——由控制到協助
‧授權原則 ——主管與部屬間相互信賴 ——部屬必須接受 ——授權有風險 ——所受之權必須確實行使
目標達成過程 ——由控制到協助
‧資訊提供原則 ‧溝通原則 ‧解決問題原則
成果評價階段——考核到共同評
定
‧公開原則 ——為了當事人而評價 ——透過面對面會談評價
…如果你沒有目標,你就無法判斷究竟走對或走錯了 …如果你沒有預期標準你就無法評估結果 …如果你沒有目標,就無法給自己任務而導致隨波逐流 …如果不知道組織目標如何,那麼你將無法將工作效率
發揮到極致,更無法從 工作中獲得成就感
目標管理包含三要素
…它是一種全面性的管理方法 …它描述企業對每一相關單位和個人期望 …它包含了對最後實際成果的評估