绩效管理宣讲会PPT课件

绩效管理宣讲
绩效宣讲
2020/9/13
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绩效管理宣讲
三个问题的答卷
问题一
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我们应当带着怎样的理念进入绩效考核
问Leabharlann Baidu二
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怎样的绩效考核导入方式适合我们
问题三
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我们热爱绩效考核吗？
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两个企业的对比—联想和索尼
• 联想集团： • 1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每
时间、精力花在经营上可能比花在管理上能得到更多
的回报，因此往往不愿意在管理上花太多的精力和时
间。
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那么接下来的问题是： 怎样的绩效考核导入方式适合我们？
• 第一步，绩效考核实践可重点考核“该做的事情有没有做”。通过 考核明确每个员工的职责和工作边界，让每个员工明白我在考核 期应当做什么？哪些是我的责任？使整个组织确保“诸事有人做” ，通过考核解决工作扯皮、责任推诿的现象。
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那么到底什么是绩效考核呢？
• 当下人力资源管理业界比较认同的一个绩效考核定义 是这样描述的：绩效考核是一个完整的系统，在这个 体系中，组织、直线经理和员工全部参与进来，直线 经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、直线经 理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等 管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下， 直线经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要 的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标， 从而实现组织的远景规划和战略目标。
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绩效考核定义的分解
观点一 观点二 观点三 观点四 观点五
绩效考核是一个管理系统 考核者与员工是合作伙伴 员工是绩效的主人 绩效考核需要持续沟通 绩效考核需要持续改进
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第一个观点：绩效考核是一个管理系统。
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事物的诡异性在于，当有人把绩效考核举 上天的时候，就有人视绩效考核为恶魔。
• 2007年初，一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章在 网上引起广泛关注，作者是索尼公司前常务董事天外 伺朗。索尼是世界知名企业，一度被尊为“电子消费品 的老大”。然而，近年来它的表现却不尽如人意，业绩 一落千丈，频爆质量问题。正当人们对索尼充满困惑 与感慨时，这篇剖析索尼公司绩效考核的文章恰似一 声轰雷——“毁”索尼的黑手竟然是“绩效考核”。
• 2、承受能力问题。虽然公司面临着大好的前景，从长 远来看会有一个相当不错的发展前景，但客观地说， 公司目前无论从营业收入还是从盈利能力上讲，都不 能算是一个效益好的企业，积累不多，无法承受较高 的管理成本。
• 3、公司生产经营正处于扩张阶段。在这一阶段，经营
比管理更为优先。公司各级经营者往往会觉得同样的
• 第一，明确企业的使命和战略目标；
• 第二，找出实现企业战略目标的驱动因素；
• 第三，从驱动因素中提取企业级的关键绩效指标；
• 第四，将企业级的关键绩效指标分解为职能部门的关键绩 效指标；
• 第五，从部门关键绩效指标和员工职位说明书中提取员工
的绩效考核指标。
最后，员工的绩效考核指标通过绩效计划、绩效实施与管理
、
绩效评价、绩效反馈及绩效结果运用进入绩效考核流程，
实施对员工的绩效考核。
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我们公司正处在一个什么样的背景呢？
• 1、管理基础比较薄弱。公司企业内部管理基本上还处 于规范化初期。管理基础比较薄弱，很多工作缺乏明 确的标准和相应的制度，甚至缺乏制定标准所需要的 基础数据。
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第三个观点：员工是绩效的主人。
• 员工是绩效的主人，员工的绩效是在考 核者的辅导和帮助下，经由自己的努力 而独立创造的。在创造绩效的过程中， 员工的能力也得到了提高，并且具备了 挑战更高绩效目标的能力。这个时候， 考核者需要帮助员工设定更具挑战性的 绩效目标，使员工在绩效考核中不断体 验到挑战高绩效目标的成就感。
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第五个观点：绩效考核需要持续改进。
• 绩效考核体系并不是一旦确定下来就一 成不变，而是需要持续改进。
• 可以说，绩效考核只有开始，没有结束 。
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问题二
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怎样的绩效考核导入方式适合我们
• 绩效考核的展开步骤是：
一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与 职责一致的大岗位考核体系。 • 2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并 注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。 • 3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下 ，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到 ，考核结果应用合理。
• 第二步，可重点考核“该做的事情有没有做好”。通过考核不断地 找出问题和差距，使工作得到持续改善，提高工作质量，最终使 企业员工做好每件事。
• 第三步，重点考核“还能做什么”，“还想做什么”。将原来由于能 力或精力不足没有做的或还能够进一步创新完善的工作做起来， 持续创新发展，并通过考核不断发现员工的工作潜能和工作兴趣 所在，了解员工的长处和短处，实现人力资源的优化配置，使公 司每个员工做到“人尽其才”。
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第四个观点：绩效考核需要持续沟通。
• 绩效考核关注绩效结果，更关注绩效实 现过程。持续沟通作为一种管理思想和 管理方法应贯穿于绩效考核过程的始终。 整个绩效考核系统的每一个环节都离不 开沟通，都需要由考核者和员工之间的 充分沟通来达成。
“绩效考核是考核者和员工在共同探讨成功与进步 的机会”
• 绩效考核是由绩效计划、绩效实施与管 理、绩效评价、绩效反馈及绩效结果运 用构成的系统过程。
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第二个观点：考核者与员工是合作伙伴。
• 在几乎所有的现代绩效考核体系设计中， 都规定绩效考核目标的确定，是考核者 和员工协商一致的结果，而工作职责是 由考核者和员工之间达成的绩效协议来 保证履行的。这与以前绩效考核所给人 的考核者和员工是严格的对立面的印象 有着很大的不同。