秦池酒案例分析
《财政学》案例以及分析
财务管理案例案例1：1996年的一个下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。
1999年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。
然而，新华社1998年6月25日报道；“秦池目前生产、经营陷入困境，今年亏损已成定局。
总结原因如下：1．未能处理好品牌、市场份额和利润三者之间关系；2．财务资潭有限性制约企业持续发展；3．涉猎业务领域繁杂，相关性差，资源配置分散。
关键词：企业价值最大化：是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。
其基本思想是将企业长期稳定发展摆在首位、强调在企业价值增长中满足各方利益关系。
分析：秦池酒厂存在的主要问题有：(1)未能确立并支持名牌的核心产业或主导产品去取市场竞争优势；(2)未能处好企业持续发展需要有持续的财务资源的支持之间关系均表明其在投资政策的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等方面存在问题‘(3)未能处理好品牌、市场份额和利润三者之间关系。
上述问题，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响，导致其生产、经营陷入困境。
案例2：猴王股份有限公司的前身是猴王焊接公司，1992年8月进行股份化改造，1993年11月在深圳证券交易所上市．是全国最早的上市公司之一，也是焊材行业迄为止唯一一家上市公司。
在2000年1月之前，猴王股份拿给股东们看的成绩单，一直都不错，1998年年报，还保有配股资格。
1997年，猴王集团公司入主猴王股份，成为其第一大股东。
多年来，猴王集团公司进行了大量的投资，其中投资在外地办30个电焊条联营厂损失4．87亿元：投资办5个酒店损失0.70亿元；投资19个其他企业和单位，损失1．31亿元。
在19941年—1996年期间，猴王集团炒股的直接亏损2.596亿元，由于炒股向各个证券公司透支达2．4亿元，两者合计达5亿多元．为了满足自己对资金的需求．猴王集团利用自己是猴王股份有限公司大股东的地位，或者直接从股份公司拿钱，或者以股份公司名义贷款而柒团拿去用，或者是股份公司为集团提供担保贷款，用这三种形式集团公司从股份公司调走了大量资金。
秦池酒案例分析
秦池酒厂是山东省临朐县的一家生产“秦池”白酒的企业。
1995年厂长赴京参加中央电视台黄金时段广告“标王”竞标，以6666万元人民币的价格夺得“标王”，在全国引起极大轰动，一时间“秦池”白酒成为家喻户晓的品牌，身价倍增，秦池酒厂也因此一夜成名，订单雪片般地飞来，在短短的一个多月内，秦池酒厂就签订了4亿元的销售合同，两个多月秦池酒厂的销售收入就达到2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和，至1995年6月底，订单已排到了年底。
尝到甜头后的秦池酒厂，不久又作出了惊人之举。
1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的消息，在全国白酒行业无论是厂名还是品牌并不起眼的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下中央电视台黄金时间段的广告权，从而成为令人为之炫目的两届“标王”连任者，一时间，全国上下刮起了“秦池”风，就连在全国享有极高知名度的四川白酒企业如沱牌酒厂的高层管理者们都感到汗颜，惊呼“狼来了!”。
正如秦池酒厂高层人士的预期，巨大的广告投入确实给秦池酒厂带来了“惊天动地”的效益，1996年秦池酒厂的销售收入达到9.5亿元，此时，秦池酒厂的老总们可谓是踌躇满志，秦池风光无限。
秦池成名之前作为一家县级企业，其总资产规模和生产能力有限。
面对成为“标王”之后滚滚而来的订单，不可能弃之不管，但仅凭现有的生产能力又难以应付，为满足客户的需求，秦池酒厂必须扩大生产规模，生产规模的扩大，就需要对现有的厂房设备进行更新或扩建、引进新设备。
巨大的广告费用和企业生产规模的扩大都需要大量的资金，限于当时的条件，秦池酒厂只有向银行贷款，按当时的银行政策，此类贷款往往是短期贷款。
贷款使企业的负债比率提高，生产规模的扩大使企业总资产中固定资产比例提高。
扩大生产规模，大规模提高生产能力，并不能产生立竿见影的结果，因为，即使企业完全有能力扩大生产规模，但无论是设备厂房的购建，还是白酒的酿造，都需要一定的时间周期。
秦池酒厂案例分析
秦池酒厂案例分析预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制秦池酒厂案例分析秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。
至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。
到1992年，秦池酒厂亏损额已达几百万元，濒临倒闭。
该年底，王卓胜临危受命，入住秦池，担任秦池酒厂厂长。
1993年，秦池酒厂采取避实击虚的战略，在白酒品牌竞争尚存空隙的东北，运用广告战成功地打开沈阳市场。
1994年，进入东北市场。
1995年，进西安，兰州，长沙等重点市场、销售额连续三年翻番。
该年底，组建以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1.4亿元，员工增值5600人。
秦池选择了一条充满风险，同时又满怀希望的渠道：争夺1996年CCTV 标王。
1996年11月8日秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时段的广告，从而成为令人炫目的连任二届“标王”。
1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。
1995年，秦池酒厂厂长赴京参加第一届“标王”竞标，以6666万元的价格夺得中央电视台黄金时段广告后，秦池酒厂一夜成名，秦池白酒也身价倍增。
中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达2.18亿元，实现利税6800万元相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。
至6月底，订货已排到了年底。
1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为9.5亿元。
事实证明，巨额广告投入确实带来了“惊天动地”的效果。
成为CCTV标王，为秦池带来了巨大的影响和声誉。
经新闻界的一再炒作，秦池在全国一夜之间由无名小辈变成公众明星，产品知名度，企业知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中国市场成为名牌。
在此基础上，全国各地商家纷纷找上门来，在很短的时间建立起布满全国的销售网络。
在有利条件下，秦池的价格，物流资金等有了更大的回旋空间，单产利润也提高了，秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。
秦池案例分析
一、最根本原因
企业管理的残缺导致秦池的全面败落，缺少企业发展战略方面的思考和谋划，是标王失败的致命原因。
1、缺少对企业环境和企业实力的冷静分析
2、缺少长远发展的战略规划和目标
3、缺少具体落实战略目标的实施措施
4、没有建立起一套成熟的、长期稳定的供应商体制
5、生产能力扩张问题上出现失误
6、没有有效的客户服务体系
7、缺乏灵活有效的营销网络建设
二、体制原因
1、企业经营者的原因
工资、人事体制、经营思想
2、政府的短期行为
三、危机公关是中国
企业的必修课
1、广告预算
2、缺乏与新闻媒体打交道的经验和危机公关的能力（我国广告市场发育不完善）。
秦池酒厂案例分析
秦池酒厂案例分析信息工程学院（本部）10电子信息科学与技术2班201012010226 汪丹秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。
至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。
到1992年，秦池酒厂亏损额已达几百万元，濒临倒闭。
该年底，王卓胜临危受命，入住秦池，担任秦池酒厂厂长。
1993年，秦池酒厂采取避实击虚的战略，在白酒品牌竞争尚存空隙的东北，运用广告战成功地打开沈阳市场。
1994年，进入东北市场。
1995年，进西安，兰州，长沙等重点市场、销售额连续三年翻番。
该年底，组建以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1.4亿元，员工增值5600人。
秦池选择了一条充满风险，同时又满怀希望的渠道：争夺1996年CCTV 标王。
1996年11月8日秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时段的广告，从而成为令人炫目的连任二届“标王”。
1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。
1995年，秦池酒厂厂长赴京参加第一届“标王”竞标，以6666万元的价格夺得中央电视台黄金时段广告后，秦池酒厂一夜成名，秦池白酒也身价倍增。
中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达2.18亿元，实现利税6800万元相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。
至6月底，订货已排到了年底。
1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为9.5亿元。
事实证明，巨额广告投入确实带来了“惊天动地”的效果。
成为CCTV标王，为秦池带来了巨大的影响和声誉。
经新闻界的一再炒作，秦池在全国一夜之间由无名小辈变成公众明星，产品知名度，企业知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中国市场成为名牌。
在此基础上，全国各地商家纷纷找上门来，在很短的时间建立起布满全国的销售网络。
在有利条件下，秦池的价格，物流资金等有了更大的回旋空间，单产利润也提高了，秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。
辉煌的陷阱秦池的失败
背景回放秦池酒厂是山东省临胞县的一家生产“秦池”白酒的企业。
秦池酒厂的前身是1940 年成立的山东临朐（qu）县酒厂，地处沂蒙山区。
至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。
1995年，进人西安、兰州、长沙等重点市场、销售额连续3年翻番。
该年底，组建以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1.4亿元，员工增至5600人。
二次成标王1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。
1995年该厂曾以6666万元人民币夺得中央电视台“标王”。
1995年厂长赴京参加第一届“标王”竞标，以6666万元的价格夺得中央电视台黄金时段广告“标王”后，引起大大出乎人们意料的轰动效应，秦池酒厂一夜成名，秦池白酒也身价倍增。
中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。
至6月底，订货已排到了年底。
1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为9.5亿元。
事实证明，巨额广告投入确实带来了“惊天动地”的效果。
对此，时任厂长十分满意。
1997年初某报编发了一组三篇通讯，披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。
这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极大关注。
由于秦池没有采取及时的公关措施，过分依赖于广告效应，因此，在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任。
秦池的市场形势开始全面恶化。
1997年，尽管秦池的广告仍旧铺天盖地，但销售收入比上年锐减了3亿元，利税下降了6000万元。
为何选择争夺标王1995 年，中国已有酿酒企业37000 家，年产白酒约700 万吨。
随着买方市场的形成，白酒行业一场空前惨烈的品牌大战即将来临，结果必将是形成名酒大厂垄断的格局。
秦池战略失误案例分析
2、迅速膨胀的代价
经济的高速成长的确可以带来繁荣和发展，但如 果市场膨胀过快，就不可避免地产生经济泡沫。 秦池它在第一次中标成功之后也兼并了当地八家 亏损企业，虽然一时扭亏为盈，但一旦企业经营 环境发生变化，这些企业都成了秦池摆脱困境的 包袱。因为膨胀太快，企业的管理能力和控制能 力下降、企业管理的整体素质下降、免疫力下降， 经不起气候变化的考验。
广告不能构成企业的核心能力
广告促销的确使某些企业走出了困境，尝到了甜 头。但是广告只能锦上添花，并不能无中生有。 从企业的长期经营来看，广告并不能构成企业的 核心能力。
1、广告不能构成企业的核心能力
首先，广告太容易模仿，只要有足够的资金，就 能做大广告。 其次，如果广告刺激了销售的迅速增长，那么纯 粹靠广告增加的销售往往是冲动型消费，缺乏稳 定性，这部分顾客往往不是忠诚的顾客。企业为 了维持销售增长，不得不增大广告投入，其结果 是使企业过分依赖广告。如果某一天消费者的偏 好发生了变化，或有新的选择，那么企业就会处 于被动甚至危险的境地。因此，广告是一把双刃 剑。过度的广告投入会使消费者对产品产生过高 的期望；而当产品稍有问题，就容易引起消费者 过度的反应或在消费者心中留下难忘的阴影。
1、广告不能构成企业的核心能力
最后，也是最为重要的，市场是一种资源，在一 段时间内过度的广告投放或促销实际上会导致这 种资源的衰竭，从而使企业失去成长空间，被迫 采取竭泽而渔的策略，其结果可想而知。因此市 场资源(消费者的购买欲望和购买力)和自然资源 一样，需要有目的地加以涵养。对于成熟期的产 品而言，企业要谨慎地利用短平快或高强度的促 销手段(如大量的广告或大幅降价)来开拓市场； 但要将更多的投入用于开发新产品、开发挖掘顾 客新的需要、创造新的需求上来，一方面提升顾 客的生活标准，拓展其消费的期望空间，另一方 面也为企业创造新的成长空间。
泰池酒案例
秦池酒的反思---反观现在中国企业的诟病以50万发家的小酒厂，以6666万和3.2亿蝉联标王，就秦池这个原本地处偏僻的小酒厂，成功战胜两孔酒厂而轰动一时，就这点而言，其已经成就了传统中国人眼里的企业成功，但在其之后的衰败也与其成名一样迅速，这样昙花一现的企业身上有着许多传统中国企业的缩影，而起本质，早就了其最终衰败的必然。
一．管理者的素质决定了企业能走多远。
秦池的管理者是姬长孔，他是军人出身，文化程度不高，硬汉一个，做事果断刚毅，对细节上的把握有欠缺，他的有点在于有着一腔豪情和热血，还有干一番大事的决心，这点是其他整天长坐办公室的小白领无法匹敌，当他发现进入中央电视台广告圈可以迅速为品牌造势时，他的判断是正确的，此时的果断和豪迈体现得淋漓尽致，勇夺多届广告标王，于是顺势轰动一时，但随后自身的缺陷也暴露出来，文化程度不够的他不懂得在造名后，企业如何继续做大，他只是简单理解为继续造势，却缺乏作为一个管理者的基本的管理意识，如成本把控，生产规模的扩张，材料来源的巩固，与媒体的公关和应对危机的处理都体现了极大的不足和迟钝，导致了企业的重心偏移，只是孤注一掷地投钱与广告，却不注重品牌的维护，是企业失败的根源。
二．中国企业品牌的含金量远低于世界水平。
目前，中国经济已经进入品牌竞争时代。
品牌之间的竞争达到了前所未有的激烈程度，品牌经营已经成为一种主导的经营模式。
但是，究竟什么是真正的品牌化经营，恐怕我们的许多企业，尤其是一些处于转型时期的中小企业，对此存在着较大的认识误区。
认为只靠策划和广告，不靠别的东西，就可以建立一个忠诚的消费群体。
以至于给秦池老总留下了这么一个印象：“我只要往中央电视台开进一辆桑塔纳，就能开出一辆奥迪来”。
企业产品的品牌，是一种体现特定产品的外观特征、内涵特征、社会意义特征的有机综合体。
正如可口可乐公司的一句话：“如果今天可口可乐公司不幸遭火灾，明天可口可乐帝国一样能崛起。
”为什么？品牌的含金量。
秦池酒案例分析
秦池酒厂是山东省临朐县的一家生产“秦池”白酒的企业。
1995年厂长赴京参加中央电视台黄金时段广告“标王”竞标，以6666万元人民币的价格夺得“标王”，在全国引起极大轰动，一时间“秦池”白酒成为家喻户晓的品牌，身价倍增，秦池酒厂也因此一夜成名，订单雪片般地飞来，在短短的一个多月内，秦池酒厂就签订了4亿元的销售合同，两个多月秦池酒厂的销售收入就达到2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和，至1995年6月底，订单已排到了年底。
尝到甜头后的秦池酒厂，不久又作出了惊人之举。
1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的消息，在全国白酒行业无论是厂名还是品牌并不起眼的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下中央电视台黄金时间段的广告权，从而成为令人为之炫目的两届“标王”连任者，一时间，全国上下刮起了“秦池”风，就连在全国享有极高知名度的四川白酒企业如沱牌酒厂的高层管理者们都感到汗颜，惊呼“狼来了!”。
正如秦池酒厂高层人士的预期，巨大的广告投入确实给秦池酒厂带来了“惊天动地”的效益，1996年秦池酒厂的销售收入达到9.5亿元，此时，秦池酒厂的老总们可谓是踌躇满志，秦池风光无限。
秦池成名之前作为一家县级企业，其总资产规模和生产能力有限。
面对成为“标王”之后滚滚而来的订单，不可能弃之不管，但仅凭现有的生产能力又难以应付，为满足客户的需求，秦池酒厂必须扩大生产规模，生产规模的扩大，就需要对现有的厂房设备进行更新或扩建、引进新设备。
巨大的广告费用和企业生产规模的扩大都需要大量的资金，限于当时的条件，秦池酒厂只有向银行贷款，按当时的银行政策，此类贷款往往是短期贷款。
贷款使企业的负债比率提高，生产规模的扩大使企业总资产中固定资产比例提高。
扩大生产规模，大规模提高生产能力，并不能产生立竿见影的结果，因为，即使企业完全有能力扩大生产规模，但无论是设备厂房的购建，还是白酒的酿造，都需要一定的时间周期。
“秦池”为何昙花一现
“秦池”为何昙花一现一、背景资料1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。
1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。
秦池酒厂是山东省临胞县的一家生产“秦池”白酒的。
1995年；临胞县人口万，人均收入1150元，低于山东省平均水平。
1995年厂长赴京参加第一届“标王”竞标，以6666万元的价格夺得中央电视台黄金时段广告“标王”后，引起大大出乎人们意料的轰动效应，秦池酒厂一夜成名，秦池白酒也身价倍增。
中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。
至6月底，订货已排到了年底。
1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为亿元。
事实证明，巨额广告投入确实带来了“惊天动地”的效果。
对此，时任厂长十分满意。
然而，新华社1998年6月25日报道：“秦池目前生产、经营陷入困境，今年亏损已成定局……二、仔细推敲，昙花一现为哪般？秦池为什么在这么短的期间就风光不再而陷入困境？近年各种文章资料从多个方面将秦池作为典型案例作了多角度的分析。
那么，我们能否从财务管理的角度对此进行剖析？从现代理财的角度看，“秦池”在理财的运作上以下几个方面值得认真推敲：（一）巨额广告支出使经营杠杆作用程度加大，给带来更大的经营风险利润=销售量×（单价一单位变动成本）-固定成本总额由利润的基本公式可以看出，产品单价由市场竞争决定，单位变动成本和固定成本总额在一定的生产能力范围内固定不变。
因此，这三个要素基本属于常数性质，公式中唯一的变量实际上只有产品销售量。
由此可见，利润的高低在很大程度上取决于产品销售量的大小。
而产品销售量的大小，又在一定程度上取决于产品的市场份额。
当同类产品很多而又难分上下的情况下，树立产品的品牌是争取市场份额的较好途径，甚至是唯一有效的捷径。
秦池古酒
秦池酒业案例分析序在网上搜索关于秦池酒业失败案例的信息时，几乎所有关于秦池的文章和评论都可以概括成这样几个字：昙花一现、黄粱美梦。
在经过近两个小时的认真查找和归纳之后，本篇文章将结合个人思考角度，对这个中国现代品牌发展史上名噪一时却又失败了的“秦池酒业”品牌案例做一个简明的剖析。
背景回放1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。
1995年该厂曾以6666万元人民币夺得中央电视台“标王”。
秦池酒厂是山东省临胞县的一家生产“秦池”白酒的企业。
1995年；临胞县人口88.7万，人均收入1150元，低于山东省平均水平。
1995年厂长赴京参加第一届“标王”竞标，以6666万元的价格夺得中央电视台黄金时段广告“标王”后，引起大大出乎人们意料的轰动效应，秦池酒厂一夜成名，秦池白酒也身价倍增。
中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。
至6月底，订货已排到了年底。
1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为9.5亿元。
事实证明，巨额广告投入确实带来了“惊天动地”的效果。
对此，时任厂长十分满意。
然而，新华社1998年6月25日报道：“秦池目前生产、经营陷入困境，今年亏损已成定局……秦池酒厂销售额与利税变化情况（单位：千万元）年份销售额利税1995 18 31996 95 221997 65 161998（1～4）月-5(同期) —秦池模式简单地说，秦池模式是一种以市场为龙头，以广告为依托，高风险、高回报的经营方式。
秦池模式是一种脆弱的经营方式，虽然它可以在风调雨顺之年带来丰厚的利润，但外部环境或内部机制稍有风吹草动便可能颗粒无收。
很难用好坏来评判秦池模式，因为一些国外的品牌至今仍在中国市场上采用与之类似的经营方式，并且收效显著。
秦池案例分析
秦池第一次在央视夺得标王以后大获成功的原 因
▲通过有针对性的广告促销，树立企业产品的品牌，获取了产品 的市场份额
▲在中国“泰斗”级的媒介——中央电视台夺取“标王” ▲根据边际收益递减规律，当一种可变投入要素的投入量增加， 而其他要素的投入量固定时，这种增加会达到这样一点，在这 一点上边际产量开始下降。（秦池酒厂第一次的广告投入正是 在投入量增加的初期，还没有达到顶点，因此它开始的边际报 酬是递增的。）
辉煌的陷阱：
『秦池』为何昙花一现Fra bibliotek目录 背景回放
两次成标王
为何选择争夺标王
秦池模式
秦池成败分析
一、背景回放
秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐(qú )县酒 厂，地处沂蒙山区。 至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级 小型国有企业。 1995年，进人西安、兰州、长沙等重点市场、销售 额连续3年翻番。该年底，组建以秦池酒厂为核心的 秦池集团，注册资金1.4亿元，员工增至5600人。
四· 生产资料优先增长的绊索
列宁关于生产资料优先增长的理论虽然是针对宏观经济的，但企业在实际经营过程中也难 逃这一原理的制约。企业要扩张，首先要求生产能力的扩大，也要求人员的增加、资金的 增加、分销商的增加等。当企业将全部心思投入到这些方面时，必然会逐步忽视对顾客尤 其是顾客真正需要的关心。如果不将精力集中于生产资源方面，又会导致企业在扩张过程 中管理失控，出现管理上的黑洞。因此许多企业家整天热衷于跑项目、跑资金，而忽视了 对市场和消费者的关注，等项目建成了，才发现消费者并不需要这些产品。秦池投巨资于 广告，似乎是关注市场，但白酒的消费者真的那样相信广告吗？从某种意义上说，秦池的 广告投入与投资建厂没有本质的区别，也类似于“生产资料”方面的投资。尽管广告投入的 增长速度必然要高于销售额的增长速度，但如果消费者并不真正需要这种广告，那么广告 投入就会失去方向，失去最终的目的，因而就是一种浪费，正如许多企业过剩的生产能力 一样。一个企业要避开生产资料优先增长的绊索，就必须将目光集中于消费者的真正需要 、集中于市场竞争结构、市场演进的规律，最后牢牢地抓住消费者，而不是被市场表象牵 着鼻子走。
生产运作案例
案例分析1：秦池酒厂：天价“标王”的成败故事在上个世纪90年代，“秦池”从山东临朐县的一个年产不足1万吨的小酒厂，发展为年销售额突破10亿元的名牌企业，秦池用6年的时间攀上了巅峰，却用更短的时间又跌入了深渊……秦池的故事被无数商界人士和业内学者视作必须研读和探讨的案例，他们得出的结论很相似：对知名度和轰动效应的执着而片面地追求和依赖，虽然让它连续两年成为央视年度标榜广告的“标王”，光耀一时，但更为其之后的失败埋下了伏笔。
新“标王”横空出世北京梅地亚中心，中央电视台投资的一个综合性商务宾馆，在1994年之后，成了中国企业的激情燃放场——只为争夺央视黄金档广告“标王”。
1995年11月8日的梅地亚，秦池酒厂销售经理姬长孔带来了一张3000万元的支票，这几乎是上一年全年厂里的全部利税。
但他被懂行者告知6000万元在这里才能爆出一个轰动天下的新闻。
6000万元，意味着三万吨的白酒，足以把豪华的梅地亚淹到半腰。
“王卓胜（时任秦池酒厂总经理）来找我，我们商量整整一夜，觉得要比1994年的‘标王’价翻一番才有希望拿下，最后我们取了个吉利的数字：6666万元。
”回忆起14年前的那个夜晚，时任临朐县县委书记的王庆德仍然记忆犹新。
“临朐秦池，6666万元！”主持人嘶哑的嗓音响起后，台下的反应是——“谁是秦池？”“临朐在哪里？”1996年11月，已名满天下的姬长孔再次来到梅地亚。
“秦池酒，投标金额为3.212118亿元！”秦池迅速成为中国白酒市场最显赫的新贵。
1996年，根据秦池对外通报的数据，当年销售收入9.8亿元，利税2.2亿元。
“1995年，我们每天向中央电视台开进一辆桑塔纳，开出的是一两豪华奥迪。
今年，我们每天要开进一辆豪华奔驰，争取开出一辆加长林肯。
”这是秦池酒厂厂长姬长孔在竞标1996年“标王”时说的话，这句话至今还在流传。
他还预计秦池1997年的销售额为15亿元。
但是，姬长孔的话还在耳边萦绕之时，秦池的危机来临了。
秦池危机
1.阅读《秦池：一代“标王”的悲剧》案例，从危机管理的角度讨论“秦池”崩溃的主要原因，如果你是姬长孔，会如何应对“勾兑”危机。
并进一步分析，假如此次危机得以顺利化解，秦池的前景如何，应当采取何种战略。
从危机管理的角度来看，秦池崩溃的主要原因是在“勾兑”报道之后，没有及时出面，没有以积极坦诚的态度来面对事件。
诚信是立业之基，以诚示人、以诚待人才是企业走出危机的关键和核心。
“秦池”在“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道出现之后，没有对公众作出任何积极澄清和解答，任由勾兑事件恶性发展，使得企业由“标王”沦为最后的悲剧。
如果我是姬长孔，我会针对各方面进行危机公关，化危机为转机。
1、首先需要对内进行公关，即统一企业全体员工认识，确保全体员工同心同德应对危机。
加强动员和宣传，一致对外。
2、停止广告的大肆宣传和市场推广活动。
3、立即成立危机管理小组建立专门的公关部门，并且必须具有专业的公关人员。
面对危机时，迅速反应，有效应对。
第一时间与媒体沟通，统一态度和口径，避免“祸从口出”。
主动提供消息，满足媒体需要，避免谣言等各种对企业不利的消息产生，引导舆论，得到权威媒体支持，各种媒体参与，让媒体为我所用。
4、召开新闻发布会，高层亲自出马，态度诚恳，勇于承担责任。
获得媒体及消费者的谅解，婉陈事实真相，稳定消费者情绪，做出准确专业的回答以打消其疑虑。
5、培训专职接线员，开通消费者热线，负责接听来自客户、消费者的问询电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。
首先，关于“白酒勾兑”，并不是普通消费者所理解的那样，属于假冒伪劣产品。
实际上，以食用酒精为基础，进行“勾兑”的白酒，比传统的发酵工艺更为卫生、先进，且绝不会影响白酒的质量。
再有，关于秦池的生产能力问题，企业花费大量的金钱和人力，通过和有力推销，形成了巨大的销售空间。
然后根据这个空间，来设定产量。
如果需要的产品数量过多，除了扩大生产，当然也可以通过半成品加工或外加工等不同的方式，来满足销售的需求量。
秦池案例分析
1996年11月8日下午，中央电视台传来一个 令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒 厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中 央电视台黄金时间段广告，从而成为令人 眩目的连任二届“标王”。
秦池模式
简单地说，秦池模式是一种以市场为龙头，以 广告为依托，高风险、高回报的经营方式。 秦池模式是一种脆弱的经营方式，虽然它可以 在风调雨顺之年带来丰厚的利润，但外部环境 或内部机制稍有风吹草动便可能颗粒无收。 秦池模式成败的关键在于获取和延续广告效果。 它以广告宣传为先导，又以广告效果为归宿。
秦池发展
内强素质凝聚企 业向心力 循环经济培育新 经济增长
危机中寻找调整 产品结构
不断拓展开辟 “新战场”
广告费用 6.666 32 _ _
有关的新闻报道
1996年的12月末，《经济参考报》连续发了4篇系列报道， 其中影响最大的一篇就是《川酒滚滚流秦池》，指出秦池 酒系大量收取沿川藏公路两侧的散酒勾兑而成。 1998 年5月，四川一家报纸刊出一篇很小篇幅的报道，标 题是 《鲁酒几朵金花风光不再》，说的就是秦池、孔府 家、孔府宴等酒厂在中央台撤掉广告，企业日子不太好过 的事情，文中提了一句，说：“中央电视台广告部主任谭 希松称，秦池夺标时的经营厂长已经离开秦池”。这条小 小的报道随即引起各大媒体的广泛注意。 6月28日,《北京青年报》用一个整版的篇幅报道秦池， 题目是冲击力很强的《秦池模式终结了吗》。
二夺标王
失败原因
过分依赖广告的作用，而且广告投入比例大 违背了管理经济学原理 失去对市场的关注 广告是一把双刃剑 没有增加相应的配套投入 盲目的规模经济 行业自身影响
1997 1998(1~4月)
销售额 18 95 65 -5(同期)
秦池酒 商业伦理案例
“秦池酒”的失败给我们的启示托尔斯泰曾经说过：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
但企业的情况刚好相反，成功的企业各有各的绝活，而失败的企业却是相似的：他们都从根本上失去了自己的顾客基础或市场基础。
秦池的情况似乎更特殊，因为当它正辉煌的时候，实际上已经掘下了失败的陷阱。
然而，我们在这里并不想批判秦池，因为秦池的领导人具有企业家最可贵的挑战精神，令人钦敬，而是要从秦池的大胆实践中探索企业经营的规律，把秦池所付出的代价化为中国企业家们的共同财富。
广告也许可以使企业暂时赢得市场，但它并不能构成企业的核心能力秦池作为临朐县的一个小酒厂，其发家靠的是有针对性的广告促销，其辉煌是中央电视台标版广告的中标。
如果时间停留在1996 年10 月，或者当时临朐县将该酒厂以高价卖掉，那么，秦池便是中国商战史上成功的经典。
因此许多人往往以为秦池的问题出在第二次中央电视台标板广告投标上。
实际上，这只是事物的表象。
1996 年秦池中标并在市场上获得前所未有的辉煌成绩本身就使秦池处于一个两难境地。
如果秦池不第二次中标，那么其销售量肯定会直线下降。
对于一个富有挑战精神的企业家来说，这不仅意味着企业的死亡，实际上也意味着企业家生命的终结，这是绝对不可接受的。
而秦池再次中标的结局也就是我们今天所看见的。
因此 1996 年的中标创造了表面上的辉煌，实际上设下了隐蔽的陷阱。
广告促销的确使某些企业走出了困境、尝到了甜头。
但是广告只能锦上添花，并不能无中生有。
并且，广告是一把双刃剑。
过度的广告投入会使消费者对产品产生过高的期望，而当产品稍有问题，就容易引起消费者过度的反应或在消费者心中留下难忘的阴影。
最后，也是最为重要的，市场是一种资源，在一段时间内过度做广告或促销实际上会导致这种资源的衰竭，从而使企业失去成长空间，被迫采取竭泽而渔的策略，其结果是可想而知的。
对于成熟期的产品而言，企业要谨慎地利用短平快或高强度促销手段来开拓市场，而要更多地利用新产品来开发顾客新的需要，创造新的需求。
肉圃酒池
肉圃酒池篇一：泰池酒案例秦池酒的反思---反观现在中国企业的诟病以50万发家的小酒厂，以6666万和3.2亿蝉联标王，就秦池这个原本地处偏僻的小酒厂，成功战胜两孔酒厂而轰动一时，就这点而言，其已经成就了传统中国人眼里的企业成功，但在其之后的衰败也与其成名一样迅速，这样昙花一现的企业身上有着许多传统中国企业的缩影，而起本质，早就了其最终衰败的必然。
一．管理者的素质决定了企业能走多远。
秦池的管理者是姬长孔，他是军人出身，文化程度不高，硬汉一个，做事果断刚毅，对细节上的把握有欠缺，他的有点在于有着一腔豪情和热血，还有干一番大事的决心，这点是其他整天长坐办公室的小白领无法匹敌，当他发现进入中央电视台广告圈可以迅速为品牌造势时，他的判断是正确的，此时的果断和豪迈体现得淋漓尽致，勇夺多届广告标王，于是顺势轰动一时，但随后自身的缺陷也暴露出来，文化程度不够的他不懂得在造名后，企业如何继续做大，他只是简单理解为继续造势，却缺乏作为一个管理者的基本的管理意识，如成本把控，生产规模的扩张，材料来源的巩固，与媒体的公关和应对危机的处理都体现了极大的不足和迟钝，导致了企业的重心偏移，只是孤注一掷地投钱与广告，却不注重品牌的维护，是企业失败的根源。
二．中国企业品牌的含金量远低于世界水平。
目前，中国经济已经进入品牌竞争时代。
品牌之间的竞争达到了前所未有的激烈程度，品牌经营已经成为一种主导的经营模式。
但是，究竟什么是真正的品牌化经营，恐怕我们的许多企业，尤其是一些处于转型时期的中小企业，对此存在着较大的认识误区。
认为只靠策划和广告，不靠别的东西，就可以建立一个忠诚的消费群体。
以至于给秦池老总留下了这么一个印象：“我只要往中央电视台开进一辆桑塔纳，就能开出一辆奥迪来”。
企业产品的品牌，是一种体现特定产品的外观特征、内涵特征、社会意义特征的有机综合体。
正如可口可乐公司的一句话：“如果今天可口可乐公司不幸遭火灾，明天可口可乐帝国一样能崛起。
财务管理案例分析之秦池为何昙花一现工商管理陈佩佩优质PPT资料
秦池酒厂是山东省临胞县的一家生产“秦池”白酒的企业。1995年；临胞县人 口万，人均收入1150元，低于山东省平均水平。1995年厂长赴京参加第一届“标 王”竞标，以6666万元的价格夺得中央电视台 时段广告“标王”后，引起大大 出乎人们意料的轰动效应，秦池酒厂一夜成名，秦池白酒也身价倍增。中标后的 一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达亿元， 实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。至6月底，订货已 排到了年底。1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为亿元。事实 证明，巨额广告投入确实带来了“惊天动地”的效果。对此，时任厂长十分满意。
几年前，国家就已开始限制白酒生产。 白酒业已成为夕阳产业。 1995年厂长赴京参加第一届“标王”竞标，以6666万元的价格夺得中央电视台 时段广告“标王”后，引起大大出乎人们意料的轰动 效应，秦池酒厂一夜成名，秦池白酒也身价倍增。 标王们都喜欢把他们失败的原因归结为媒体，所谓的成也媒体，败也媒体。 开出的是一辆豪华奥迪。 1995年11月8日、泰池以6666万元的天价击败众多竞争对手，以黑马的惊人之举夺取CCTV“标王”。 厚积薄发，历练成熟之美 内外双修，循环经济促发展 秦池酒厂第一次的广告投入正是在投入量增加的初期，还没有达到顶点，因此它开始的边际报酬是递增的。 1997年初某报编发了一组3篇通讯，披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。 1997年初某报编发了一组3篇通讯，披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。 白酒业已成为夕阳产业。 秦池酒厂是山东省临胞县的一家生产“秦池”白酒的企业。 2000年7月，据《法制日报》报道，一家金属酒瓶帽的供应商指控秦池酒厂拖欠300多万元贷款，地区中级人民法院判决秦池败诉，并 裁定拍卖“秦池”注册商标。
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秦池酒厂盛衰史
-----秦池酒案例分析
秦池酒厂是山东省临朐县的一家生产“秦池”白酒的企业。
1995年厂长赴京参加中央电视台黄金时段广告“标王”竞标，以6666万元人民币的价格夺得“标王”，在全国引起极大轰动，一时间“秦池”白酒成为家喻户晓的品牌，身价倍增，秦池酒厂也因此一夜成名，订单雪片般地飞来，在短短的一个多月内，秦池酒厂就签订了4亿元的销售合同，两个多月秦池酒厂的销售收入就达到2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和，至1995年6月底，订单已排到了年底。
尝到甜头后的秦池酒厂，不久又作出了惊人之举。
1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的消息，在全国白酒行业无论是厂名还是品牌并不起眼的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下中央电视台黄金时间段的广告权，从而成为令人为之炫目的两届“标王”连任者，一时间，全国上下刮起了“秦池”风，就连在全国享有极高知名度的四川白酒企业如沱牌酒厂的高层管理者们都感到汗颜，惊呼“狼来了!”。
正如秦池酒厂高层人士的预期，巨大的广告投入确实给秦池酒厂带来了“惊天动地”的效益，1996年秦池酒厂的销售收入达到9.5亿元，此时，秦池酒厂的老总们可谓是踌躇满志，秦池风光无限。
秦池成名之前作为一家县级企业，其总资产规模和生产能力有限。
面对成为“标王”之后滚滚而来的订单，不可能弃之不管，但仅凭现有的生产能力又难以应付，为满足客户的需求，秦池酒厂必须扩大生产规模，生产规模的扩大，就需要对现有的厂房设备进行更新或扩建、引进新设备。
巨大的广告费用和企业生产规模的扩大都需要大量的资金，限于当时的条件，秦池酒厂只有向银行贷款，按当时的银行政策，此类贷款往往是短期贷款。
贷款使企业的负债比率提高，生产规模的扩大使企业总资产中固定资产比例提高。
扩大生产规模，大规模提高生产能力，并不能产生立竿见影的结果，因为，即使企业完全有能力扩大生产规模，但无论是设备厂房的购建，还是白酒的酿造，都需要一定的时间周期。
为满足眼前客户的订单，秦池酒厂在扩大生产规模同时，想到了另外一条解决燃眉之急的捷径，那就是与周边地区的白酒企业横向联合或收购其他企业的白酒进行勾兑，但无论怎么做，两者都很难保证产品的质量。
俗话说，“天有不测风云，人有旦夕祸福”，让秦池酒厂始料不及的是，1997市场风云突变，白酒这一诱人的市场，高额的利润，引来无数的竞争者，很多白酒企业效仿秦池酒厂，一时间全国白酒生产企业大增，数量达4万余家。
这4
万余家企业所产的白酒量远远大于销量，约有50％的产量过剩，与此同时，洋酒也悄然进入酒业市场，使白酒在酒业消费中的比重下降，秦池的市场份额面临着严峻的考验。
与此同时，秦池酒厂又陷入了品牌危机，1996年12月《XX参考报》上4篇关于秦池酒厂沿川藏公路两侧收购散装酒勾兑“秦池”的报道，不仅
使秦池陷入巨大的媒体危机之中，而且使刚树立的“秦池”形象遭受了损害，在一定程度上影响了其市场份额。
秦池财务管理问题
（一）巨额广告支出使经营杠杆作用程度加大，给企业带来更大的经营风险
利润=销售量×（单价一单位变动成本）-固定成本总额
产品单价、单位变动成本和固定成本总额，这三要素基本属于常数性质。
所以，企业利润的高低在很大程度上取决于产品销售量的大小。
产品销售量的大小，在一定程度上取决于产品的市场份额。
树立企业产品的品牌是争取市场份额的较好途径，在中国“泰斗”级的媒介——中央电视台，夺取“标王” 是树立产品品牌较佳方案。
但是“标王”不仅增加了企业的巨额广告负担，更重要的是它加大了企业经营杠杆的作用程度，从而也加大了企业的经营风险。
秦池酒厂销售额与广告费用（单位:千万元）
巨额广告支出作为一项固定性期间费用，它本身不受企业产品销售量变动的影响，但巨额广告支出将改变企业原有的成本结构，使固定成本在产品成本中的比例增大，由此使企业的经营杠杆作用程度也随之增大。
当销售量增加时，企业的利润因经营杠杆的正面作用而大幅度高；反之，企业的利润将大幅度下降。
（二）资产结构的失衡，导致盈利能力与流动能力矛盾恶化
秦池成名之前作为一个县级企业，其总资产规模和生产能力有限。
面对“标王”之后滚滚而来的订单，它不可能弃之不管，但仅凭其现有生产能力又难于应付。
其出路只有两条：
第一条出路：提高企业生产能力。
加大资金投入力度，扩建新的厂房设备。
这种做法受两个因素制约：
（1）资金制约。
生产规模的扩大，巨额广告投入使企业总资产中固定资产比例提高，而流动资产比例下降，企业资产结构失去平衡，所以必须进行筹资。
而进行银行贷款，贷款将使企业的资产负债比例提高，还贷压力加大。
（2）生产周期的制约。
即使企业完全有能力扩大生产规模、提高生产能力，但是，厂房设备的购建，还是白酒的酿造，都需要一定的周期，因而难于在较短的期间内立即满足眼前的客户订单。
第二条出路：与周边地区的白酒企业横向联合或收购其他企业的白酒进行勾兑。
两者都很难保证产品的质量。
如果产品质量出现问题，不仅会影响其品牌和市场份额，而且还会影响其销售产品的资金回笼。
（三）财务资源有限性制约企业持续发
另一方面，巨额广告支出和固定资产上的投资所需资金要求企业通过银行贷款解决。
按当时的银行政策，此类贷款往往为短期贷款，这就造成了银行的短期贷款被用于资金回收速度比较慢、周期较长的长期性资产上，形成了“短贷长投”的资金缺口压力。
此时秦池所面临的现实问题是：在流动资产相对不足，从而使企业现金流动能力产生困难的同时，年内到期的巨额银行短期贷款又要求偿还，从而陷入了“到期债务要偿还而企业又无偿还能力” 的财务困境。