某集团房地产项目各阶段组织设计与考核激励方案.pptx
房地产开发项目激励方案
房地产开发项目激励方案
目标
本激励方案的目标旨在激励房地产开发项目的参与者，提高项目的效率和质量，促进团队合作和创新。
激励措施
1. 奖励计划：根据项目的完成情况和质量，设立奖励计划，包括但不限于现金奖励、股权激励和额外福利。奖励将根据个人和团队的表现进行评定。
2. 完成时间奖励：对提前完成项目目标的参与者，给予额外奖励。具体奖励金额将根据提前完成的时间和项目的重要性而定。
3. 成果分享：鼓励团队成员分享项目中的创新成果和经验。对于被采纳并实施的创新点子，将给予相应的奖励和表彰。
4. 团队评价：定期进行团队成员的绩效评估，评估结果将作为
奖励和晋升的依据。优秀的团队成员有机会得到晋升和薪资增加。
5. 培训和发展：提供相关培训和发展机会，帮助团队成员提升
专业知识和技能，从而更好地完成项目任务。
6. 知识共享：鼓励团队成员分享自己的知识和经验，组织定期
的知识分享会和研讨会，提高整个团队的专业水平。
实施过程
1. 激励方案由项目的管理层制定和实施，需要明确各项激励措
施的具体细则和条件。
2. 在项目启动阶段，向所有参与者介绍激励方案的内容和目标，确保大家对激励措施有清晰的了解。
3. 在项目执行过程中，及时评估和调整激励方案，以保证激励
措施的有效性和公平性。
4. 对于个别团队成员的表现不佳或违反项目规定的情况，可能会采取相应的惩罚措施。
结论
本激励方案旨在激励房地产开发项目的参与者，提高项目的效率和质量。通过合理的奖励和激励措施，可以激发团队成员的工作积极性和创造力，推动项目的成功实施。
某地产集团公司实力组织设计PPT(38张)
实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控 各类不同特点的下属业务
一般而言，集团公司的管控模式是 混合模式
• 集团的下属公司有多种控股 比例
• 下属公司在集团公司战略中 的定位不同
• 集团总部对不同业务板块的 管理能力有高有低
战略导向型
＋
操作导向型
财务导向型
＋
战略导向型
在一定的条件下，对具体一个下属 公司的管理导向会发生变化
战略规划
年度经营计划
投资管理
财务管理
战略规划
年度经营计划 经营成果考核
投资管理
预算管理
资金管理
审计管理
母公 司
子公 司
行为 描述
• 确保子公司战略 目标不偏离集团 总体目标
确保下属公司年 度计划不偏离集 团公司年度经营 计划
指导实施
组织考核下属公 司战略实施结果
根据考核结果对 相关责任者实施 奖惩
负责公司使用计 划的编制
资金使用的实施
按规定提供必要 的信息，配合母 子公司审计
权限
提案权/审批权
提案权/审批权/执 建议权/知情权/申
行权
诉权
提案权/执行权
建议权/提案权 执行权
提案权/执行权
申诉权
对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（2）
人力资源管理
品牌管理
房地产公司激励体系方案
评估结果反馈与改进
反馈报告
调整方案
定期向公司管理层和员工反馈评估结果， 包括各项指标的完成情况、存在的问题和 改进建议。
根据评估结果，对激励体系进行调整和优 化，以提高其效果。
培训与辅导
持续改进
针对评估结果中反映的问题，为员工提供 培训和辅导，提高其工作能力和积极性。
将评估结果作为持续改进的依据，不断完 善和优化激励体系，以适应公司发展的需 要。
01
02
03
04
数据收集与分析
定期收集相关数据，如员工的 工作效率、业绩等，进行分析 ，以评估激励体系的效果。
反馈与调整
根据分析结果，向相关部门和 人员提供反馈，并根据需要进
行调整。
持续改进
激励体系不是一成不变的，需 要随着公司的发展和市场环境
的变化进行持续改进。
预防潜在问题
在实施过程中，需要预防可能 出现的各种问题，如员工不公 平感、激励过度或不足等。
晋升奖励
对于晋升的员工给予相应 的奖励和福利待遇，以激 励其他员工努力提升自己 的能力和表现。
培训激励
培训计划
根据员工发展需求和公司 业务需要，制定培训计划 和课程，提高员工的专业 技能和综合素质。
培训资源
提供丰富的培训资源和平 台，鼓励员工自主学习和 提升。
培训奖励
对于积极参加培训并取得 优异成绩的员工给予相应 的奖励和激励，激发员工 的培训热情和学习动力。
地产项目公司激励方案ppt课件
土地调整 单价
地价参 考法
在项目销售期间，在条件允许的情况下，参考项目周围地 域的地价拍卖情况对目标利润进行调整
土地估 价法
在项目临近结束时，聘请专业的土地评估机构对项目土地 价格进行评估
12
“地价参考法”和“土地估价法”各有其 优缺点，正略钧策建议根据外界条件进 行选择
通过土地价格评 估剔出市场因素 对超额利润影响
住宅 10-20万m2 20-24个月 毛坯 无
5
方法一、根据工程量确定奖金额度
适用情况 对仅承担项目工程建设职责项目公司，以及承担持有型物业建设的项目公司，根据工程量给予 一定奖励
奖金总额的确定 项目公司奖金额度=目标建安成本（调整后）×奖励系数×考核系数 或 项目公司奖金额度=项目总建筑面积×奖励因子×考核系数 工程竣工结算后，根据工程建安总成本，并结合进度、质量、成本控制等关键业绩指标完成情 况，确定总奖金额度 对分期开发的项目，每期独立结算项目奖金额度
对分期开发的项目，每期独立结算项目奖金额度 发放方式
在项目关键节点完成后，根据考核情况，提前发放一定比例奖金； 在项目竣工结算后，扣除一定比例的质量保证金，剩余奖金额度全部发放； 在交房1年内，根据业主反馈等情况，发放剩余奖金额度。
8
房地产开发项目公司税前利润提成额度的 确定，取决于三个方面的因素
类 %制
划比较
房地产行业中高层激励方案课件
融创中国的中高层激励方案未能充分考虑行业周期性和市场变化，导致在楼市调 控政策出台后，激励方案的吸引力大幅下降，未能有效激发管理团队的积极性。
案例启示与借 鉴
01
激励方案需结合公司实际情况制定
在制定中高层激励方案时，应充分考虑公司的战略目标、发展阶段和市
场环境等因素，以确保激励方案的针对性和有效性。
万科集团
万科集团通过实施股票期权激励计划，激发了中高层管理人 员的积极性和创造力。在激励计划的推动下，万科集团实现 了业务拓展和市场份额的持续增长。
失败案例分析
恒大集团
恒大集团曾推出大规模的股权激励计划，但由于考核指标过于宽松，导致部分高 管为追求短期利益而忽视了公司的长期发展。最终，该激励计划未能实现预期效 果，公司业绩也受到影响。
限制性股票
以低于市场价的方式授予中高层 管理人员一定数量的股票，通常 与业绩目标挂钩，实现激励效果。
虚拟股票
通过虚拟股票计划，使中高层管 理人员获得类似于持有股票的收
益，但不实际拥有公司股份。
培训与发展激励方案
培训计划
为中高层管理人员提供专业培训和进修机会，提 升其专业能力和管理水平。
晋升机会
建立良好的晋升通道，鼓励中高层管理人员在公 司内部实现职业发展。
激励方案的重要性
提高中高层的工作积 极性和忠诚度，降低 人员流失率。
某集团公司考核激励体系.pptx
•
2、资金回笼率９０%
•
3、客户投诉及时处理率：100%
•
4、.客户满意度≥85分，逐年提高1分，追求“零投诉”；。
•
五、办公室目标
•
1.管理人员参培率：100%
•
2.文件受控率：100%
•
六、财务部
•
1、工资计算与发放的及时性与准确性
•
2、凭证、报表编制的准确性
•
3、财务核算的质量
•
4、应收帐款周转天数
10%
（ 新 客 户 的 销售 额/ 总销 售额）×100％
该项指标得分为：（实际新 客户 销售 额比 例/ 目标 新客户销售额比例）×100；计算结果在80以下， 该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分
数据来源 销售中心 销售中心
客户满意度 年
该项指标得分为：当年客户 满意 度得 分/ 去年 客户 5% 客户满意度调查结果 满意度得分×100；计算结果在90以下，该项指标 行政部
XX集团
０７年考核激励体系
XX07年度目标
•
一、生产部目标
•
1、年度生产目标1.2亿万、基准目标管理１。０亿
•
2、 产品质量：产品合格率≥99%
•
3、生产计划完成率≥90%
•
4、年安全事故不超过5起，事故金额不得超过3000元
关于房地产项目考核及奖金分配方案
关于房地产项目考核及奖金分配方案
关于房地产项目考核与奖金分配方案
一、现状分析
XXX 集团确立了以房地产为核心产业的企业战略，但由于地产管控模式、权限、管理流程等管理手段初步确立，因此，项目的考核存在空白。
二、解决思路
（一）对项目实施节点考核及年度考核，与项目总奖金及年度预提奖金挂钩；
（二）对项目部人员实施季度考核及年度考核；与员工季度绩效工资及年度岗位项目奖金分配挂钩。
三、组织结构
成立绩效管理委员会，作为企业绩效管理工作的最高决策和管理机构，由集团董事长、财务、人力资源负责人及各下属公司总裁\\总经理组成。绩效管理办公室设在集团办公室，作为企业绩效管理的日常办公机构，负责公司绩效管理工作的具体组织执行工作。设立地产项目管理委员会对项目实施考核，由地产总公司执行总裁、副总裁及各业务总监组成。地产总公司人力资源部负责项目考核的具体执行管理工作。
四、考核类型
（一）对项目的考核
1. 节点考核
项目节点考核，可按项目开发和销售的过程，分阶段进行，分别在项目开工、项目销售开盘、项目竣工及交房入伙四个关键节点，综合考核项目的质量管理、进度管理、成本管理、安全文明管理和部管理；对于项目结算考核，是在项目销售完成95%以上，按照项目竣工结算完成一个月后和业主入住一年后，分两次对项目的整体经济收益和项目管理状况进行的综合评价。具体考核方法是依据项目考核目标责任书各项指标的完成情况进行计算，采取加权累计算总分的方法。
项目节点考核目标责任书
A. 项目节点考核结果 = 质量管理×30% + 进度管理×30% + 成本管理×15%
地产项目公司激励方案课件
总结词
薪酬激励是激发员工积极性的 重要手段。
详细描述
除了基本工资，还可以提供绩 效奖金、项目奖金等激励措施 ，激发员工的创造力和工作热
情。
晋升激励
总结词
晋升机会是激励员工的重要因素 ，能够提高员工的职业发展动力 。
详细描述
建立完善的晋升机制，根据员工 的能力和业绩，提供晋升机会和 职业发展空间，激发员工的职业 发展动力。
VS
行权条件
设定股票期权的行权条件，如公司业绩、 个人绩效等，以促使中层管理人员关注公 司长期发展。
管理授权激励
授权管理
赋予中层管理人员一定的管理权限，使其在职责范围内能够自主决策，提高其工作自主性和责任感。
晋升机会
通过授权激励，表现出色的中层管理人员可获得晋升机会，进一步发挥其管理才能和提升职业发展空 间。
地产项目公司激励方 案课件
目录
• 引言 • 激励方案设计原则 • 员工激励方案 • 中层管理激励方案 • 高层管理激励方案 • 激励方案实施与效果评估
01
引言
目的和背景
目的
制定有效的激励方案，以提高员工的 工作积极性和工作绩效，进而提升公 司的整体业绩。
背景
随着市场竞争的加剧，员工的工作动 力和创造力成为企业成功的关键因素 。一个合理的激励方案能够激发员工 的潜力，为公司带来更大的价值。
地产业绩效考核方案.ppt
目录
一、前言 二、危机四伏下的人力资源管理之绩效考核新变化 三、现行绩效管理的问题 四、经济危机条件下企业绩效管理的新发展
一、前言
美国次贷 危机
美国金融市 场震荡
各个行业
（房地产行业深受其害）
全球性的金融危机 及经济危机
二、危机四伏：人力资源管理之绩效考核新变化
1
• 面对经济危机，众多员工对于未来失去方向感和目标。企业对于员工工作即将进行重 新界定与评估，众多员工将无法按照过去的理论系统及管理框架进行有效的工作。
谢谢大家！
Βιβλιοθήκη Baidu
3、充分运用沟通激励的管理手段
没有沟通，也就没有管理。 特别是经济危机环境下，沟通可以让管理者和员工 认识到在平时的工作中没有注意到的问题，企业静下心 来，反思平时出现的问题，练好自己的内功。
4、加强从结果管理到过程管理
的系统性管理
从结果重视到过程重视.
传统的绩效考核仅仅侧重对绩效结果的评价，是一种事 后控制,是一种对结果的控制，但是员工在这之间付出的却可 能并不和结果成正比。
2
3
• 降薪、减福利，对员工的忠诚度提出了挑战：员工是默默的继续工作，还是跳槽？
• 企业面临困境：选择毕业生、裁员保留有经验的员工还是不为所动，继续保持原来的 人员结构？
• 由于经济危机的发生，企业在年初给自己定的很多的经营目标也许无法实现。人力
房地产项目激励方案
关于房地产XX项目激励方案
一、目的
为了保障地产板块高周转，快开发，实现集团阶段性经营目标，现根据XXX项目的特殊性，特制定本方案。
二、适用范围
适用于XXX项目开发及销售相关的年薪制成员，不含副总裁。
三、节点奖奖励细则
1.奖金包与激励节点
件，奖金总金额参照2018年8月下发的《项目激励方案 V1.1版》奖金包标准执行。
2.发放条件及奖罚标准：
根据经审批后的总控计划执行，节点描述如下：
3.1各部门奖金：各节点结束后，由项目公司提出申请，开发运营中心根据以上分配原则提部门分配建议，人
力资源中心、执行总裁审批后，由各专业负责人进行内部分配，专业负责人原则上不超过专业分配包的30%。
3.2调节奖金：
➢项目总经理调节奖金由项目总经理根据各专业对节点的贡献价值和难易程度进行二次分配，报总裁备案；
➢执行总裁调节奖金由执行总裁根据各专业对节点的贡献价值和难易程度进行二次分配。
3.3发放时间：奖惩在申请签批生效后，由人力资源中心在当月进行兑现。
四、其他
1、如因项目原因年度内出现重大质量事故、重大安全事故、群访群诉、影响集团品牌形象等事项，则该项目已
发放奖金从年终奖金包中按照1.5倍扣除。
2、本方案自发布之日起起执行，不定期进行评估和修订，如有其他制度与本方案相抵触，以人力资源委员会裁
定结果为准。
博泰集团房地产项目各阶段组织设计与考核激励方案
集团 总部 项目 公司
综合管理部
财务部
工程部
营销部
计划战略 工程中心工 工程中心
中心
程管理部 设计部
工程中 心合同 预算部
投资开 发中心
财务中 心
行政中心
人力资源 中心
营销客服 中心
2020年1月11日
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第4页
目录
博泰集团房地产项目各阶段组织设计
一． 项目公司组织结构设计方案 二． 项目公司定岗定编 三． 项目公司部门和岗位职责 四． 项目公司考核方案 五． 项目公司激励方案
工作内容3：
项目前期准备
各项手续的报批、报建；
组织部门人员协调配合完成开发项目的各项前期手续；
新项目配套工程的咨询，可行性实施方案；
各项配套手续的批复，报建、验收；
组织部门人员协调配合完成好各项配套工程；
对外公关
负责与规划、市政、设计、房管局等相关政府部门的协调；
负责协调配套各专业局关系；
备注
档案管理员（行政或人事专员兼），经理兼项目公 司计划管理员
工程部经理1人（兼工程师）；20000平米/土建工 程师＊１ ；50000平米/水暖工程师＊１；50000平 米/电气工程师＊１； 50000平米/土建预算员＊１；100000平米/安装预 算员＊１
碧桂园——绩效考核方案PPT课件
• 有效投诉关闭率 • 客户服务体系建设与维护
14
2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）
战略主题
I1 组织优化
I2 资源优化 与配置
关键成功因素
运营模式 组织能力 资源拓展与维护
架构和管控模式 流程体系 管理成熟度 人员能力
分析与监控
I3 战略与 风险管理
ຫໍສະໝຸດ Baidu
战略制定与执行 风险监控体系
事前防范 事中检查 事后审计
产品溢价
产品品质提升
创新产品
提高资产周转率 降低成本
加快项目开发周期 优化土地储备结构 降低直接成本 降低运营成本
• 项目质量综合评定 • 产品综合缺陷率 • 媒体负面曝光/群诉次数
• 区域/项目 • 区域/项目 • 区域/项目
• 产品设计的创新性 • 产品设计顾客投诉次数
• 资产周转率 • 项目宏观计划达成率 • 项目投资回报率 • 项目内部收益率
F14月度资金计划偏差率
I内部运营
I1产品设计的创新性 I2产品研发计划达成率 I3产品设计顾客投诉次数 I4工程与设计规范符合度 I5基础管理体系建立与维护（供方 库、数据库等） I6设计变更数量 I7集团管控体系建立与维护 I8项目宏观计划达成率 I9产品综合缺陷率 I10分户验收一次合格率 I11公共关系维护 I12设计差错造成的成本增加 I13招标、采购及时率 I14采购产品的合格率 I15现场签证数量 I16危机事件处理能力 I17战略规划及执行情况 I18审计有效性 I19审计问题整改及时性
某房地产项目公司激励方案
房地产开发项目公司税前利润提成额度的确定，取决于三个方面Hale Waihona Puke Baidu因 素
对于实现或超过目标利润的项目公司根据利润情况予以奖励，鼓励不断超越，多 超多奖
充分考虑市场的重大变化给项目的利润带来的影响，根据市场因素对原定目标利 润进行调整
不同的项目有其固有特点，根据项目的重要性程度和实现超额利润的难易程度， 设立不同的提成比例调整系数，以体现激励的公平性
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两种方法均是考虑根据地价的异常变动，对超额利润值进行修订
地价参考法 土地估价法
在项目销售期间，在条件允许的 情况下，参考项目周围地域的地 价拍卖情况对目标利润进行调整
在项目临近结束时，聘请专业的 土地评估机构对项目土地价格进 行评估
提成基数＝实际利润－土地价格调整额度
土地价格调整额度＝（项目销售期临近土地 的平均拍卖单价－购买项目土地时的销售预 期单价）×项目土地面积
提成基数＝实际利润－土地价格调整额度
土地调整额度＝评估机构评估销售期内的平 均土地价格－购买土地时的销售预期价格
说明
“购买土地时的销售预期价格”是指土地购买者在购买土地之前，就已经预见到的土地在销售时的价格，
预期的上涨是被考核者主观努力的结果，应该得到肯定
第10页
“地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，YY建议根据外界条 件进行选择
房地产项目激励方案
房地产项目激励方案
引言：房地产项目涉及多个层面，从开发到销售，每个环节都需要激
励来推动团队的努力和表现。本文将提出一套全面的房地产项目激励方案，旨在激发团队成员的潜力，提高项目的整体效益。
一、目标设定与衡量
激励方案的首要任务是设定明确的目标，并制定适当的衡量指标。在
房地产项目中，目标可以包括销售额、销售面积、客户满意度等。衡量指
标应该与目标相匹配，如销售额的增长率、销售面积的增长率等。团队成
员可以根据这些指标来评估自己的表现，提高工作动力和效率。
二、激励机制设计
1.绩效奖金：根据团队成员的个人和团队绩效，设立绩效奖金制度。
绩效奖金可以根据销售成绩、客户评价、项目进度等指标来确定，表彰出
色表现的个人和团队。此外，可以设立绩效奖金的提成比例，并逐步提高，以激发团队成员的积极性和创造力。
2.股权激励：对于个别杰出的团队成员，可以考虑给予一定的股权激励，以提高他们的参与度和对项目的投入。股权激励可以是项目的股权分
红或期权，使团队成员成为项目成功的受益者，并进一步增强其个人动力。
3.荣誉和表彰：设立表彰机制，定期表彰个人和团队的优秀表现。可
以设立类似“最佳销售员”、“最佳客户服务团队”等奖项，以及荣誉称号，如“年度杰出贡献者”，并给予相应的奖品和宣传。
4.职业发展机会：提供职业发展的机会，为团队成员提供培训和进修
的机会。可以设立培训计划或资助制度，鼓励团队成员培养自己的专业能
力和技能，提升整体团队的水平。
三、团队合作与竞争平衡
激励方案应该既注重团队合作，又注重个体竞争。合理的竞争可以激
发个体的潜力，提高整体绩效；而过度的竞争可能导致内部分裂和团队士
地产项目专项考核奖励方案
地产项目项目专项考核方案
一、目的
地产行业的竞争压力、调控力度以及城市化速度放缓等诸多因素决定了其“高周转、快去化”是项目成功的关键。因此为了能够实现地产项目项目里程碑节点计划，提高工作绩效，体现员工价值，特制定“地产项目专项考核基金”。
二、原则
1、主责全责原则，即里程碑主责部门对本环节负全部责任，未完成本环节分配基金为零。
2、一荣俱荣、一损俱损原则，即将各部门通过专项考核进一步关联，以增进其协作性。
3、考核并行原则，即将全节点里程碑工作根据参与阶段的责任占比，将其配比基金合理分布，完成即得，未完成即扣。伴随整个参与过程。
三、适用人员
甘肃令牌地产各部门（投资发展部、产品研发部、工程管理部、营销管理部、成本合约部、行政办公室、财务部、人力资源部）。
四、考核方式
1、项目考核基金及配比
武威项目考核奖金分配比例（奖金共计200万元）
2、考核兑现及方式
（1）考核兑现为如期完成10月1日的营销开盘里程碑。
（2）考核方式依据计划运营“7+33”各部门节点计划完成情况表。
3、专项考核基金分配规定
（1）分配资格为入司时间覆盖：5月30日拿到方案核准通知书，7月20日施工图审查，7月30日拿到开工许可证，9月20日±0施工，9月25日拿到预售许可证，10月1日开盘，六个里程碑节点。
（2）以上各部门配比均涵盖分管副总。
（3）分配依据为一级岗位系数分配法，二级分配依据为5-9月份个人绩效。岗位系数参照岗位系数分配表；鉴于专项考核不做具体考核指标，只设部门专员个人绩效=部门负责人评价占比60%+分管副总评价40%，部门经理个人绩效直接由分管副总给定绩效分数。
项目阶段考核奖励实施方案
项目阶段考核奖励实施方案
一、背景介绍
随着公司业务的不断发展，为了激励员工在项目阶段的工作中取得
更好的成绩，提高员工的工作积极性和创造性，公司决定制定项目
阶段考核奖励实施方案，以奖励那些在项目中表现突出的员工，激
发员工的工作热情，提高工作效率。
二、奖励对象
1. 项目组成员：指参与项目实施的各个岗位的员工，包括但不限于
项目经理、技术人员、市场人员等。
2. 项目阶段考核标准：项目阶段考核标准由项目组成员的工作绩效、项目进度、质量、成本等方面综合评定。
三、奖励内容
1. 个人奖励：对在项目阶段表现突出的个人，公司将给予一定额度
的奖金，以资金形式奖励其个人努力和贡献。
2. 团队奖励：对在项目阶段整体表现突出的团队，公司将给予一定
额度的团队奖金，以资金形式奖励团队的协作精神和团队成绩。
3. 荣誉奖励：对在项目阶段表现突出的个人和团队，公司将颁发荣
誉证书或奖牌，以表彰其在项目中的杰出表现。
四、奖励发放
1. 奖励发放时间：项目阶段考核奖励将在项目阶段结束后的一个月
内发放。
2. 奖励发放方式：公司将通过银行转账或现金形式发放奖金，通过
颁发证书或奖牌形式表彰个人和团队。
五、奖励管理
1. 奖励评定：奖励评定由公司内部设立的评审委员会进行评定，确
保公平、公正。
2. 奖励监督：公司将建立奖励监督机制，对奖励发放进行监督，确
保奖励的公平性和及时性。
3. 奖励效果评估：公司将定期对奖励实施效果进行评估，不断改进
和完善奖励方案，以更好地激励员工。
六、奖励方案宣传
公司将通过内部通知、公司网站、员工微信等方式宣传项目阶段考
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➢ 营销部归并了客服中现场客户投诉处理等职能
➢ 财务部兼顾按揭和销售合同管理工作
➢ 综合部除传统的人事、行政工作，还负责项目计划管理和上报工作。
➢ 异地项目可考虑成立单独的成本部
2020年7月13日
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第3页
博泰集团房地产项目各阶段组织设计
并保证项目公司的部门设置与集团总部进行有效对接
（三）根据年开发面积的实际情况进行组织编制设计，如有特殊原因，由项目总经理 报人力资源中心核准，总裁审批，方可进行人员编制的临时性调整。
2020年7月13日
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第6页
博泰集团房地产项目各阶段组织设计
１、项目公司人员编制表（年开发量5万平方米以下）：
部门 高管 综合管理部
工程部 2020年7月13日
备注
档案管理员（行政或人事专员兼），经理兼项目公 司计划管理员
工程部经理1人（兼工程师）；20000平米/土建工 程师＊１ ；50000平米/水暖工程师＊１；50000平 米/电气工程师＊１； 50000平米/土建预算员＊１；100000平米/安装预 算员＊１
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博泰集团房地产项目各阶段组织设计
2、项目公司人员编制表（年开发量5－10万平方米）：
财务部 销售部
经理 会计 出纳 收银 合同专员 经理 营销策划专员 销售管理专员 小计
1 1 1 1 1 1 1
1 24-26人
2020年7月13日
版权所有，不得翻印
第10页
博泰集团房地产项目各阶段组织设计
3、项目公司人员编制表（年开发量10－15万平方米）：
版权所有，不得翻印
第11页
博泰集团房地产项目各阶段组织设计
3、项目公司人员编制表（年开发量10－15万平方米）：
财务部 销售部
经理 会计 出纳 收银 合同专员 经理 营销策划专员 销售管理专员 小计
1 1 1 1 2 1 1 2 34-36
说明：若项目年开发量超过15万平方米，除按工程量相应增加工程师外，可独立成立成本部。
集团 总部 项目 公司
综合管理部
财务部
工程部
营销部
计划战略 工程中心工 工程中心
中心
程管理部 设计部
工程中 心合同 预算部
投资开 发中心
财务中 心
行政中心
人力资源 中心
营销客服 中心
2020年7月13日
版权所有，不得翻印
第4页
目录
博泰集团房地产项目各阶段组织设计
一． 项目公司组织结构设计方案 二． 项目公司定岗定编 三． 项目公司部门和岗位职责 四． 项目公司考核方案 五． 项目公司激励方案
岗位
总经理 副总经理
经理 人事专员 行政专员 档案管理员
司机 经理 土建工程师 水暖工程师 电气工程师 景观工程师 资料管理员 土建预算员 安装预算员
编制人数
1 1 1 1 1 0 1 0 1-3 1 1 1 1 1 0
备注
档案管理员（行政专员或人事专员兼），经理兼项 目公司计划管理员
工程部经理1人（兼工程师）； 20000平米/土建工 程师＊1；50000平米/水暖工程师＊１；50000平米 /电气工程师＊１； 50000平米/土建预算员＊１； 100000平米/安装预算员＊１；土建预算员须兼任 安装预算员。
部门 高管 综合管理部
工程部
2020年7月13日
岗位
总经理 副总经理
经理 人事专员 行政专员 档案管理员
司机 经理 土建工程师 水暖工程师 电气工程师 景观工程师 资料管理员 土建预算员 安装预算员
编制人数
1 2 1 1 1 1 1 1 6-8 2 3 1 1 1 1
备注
经理兼项目公司计划管理员
20000平米/土建工程师＊１ ；50000平米/水暖 工程师＊１；50000平米/电气工程师＊１； 工程 部经理1人（兼某一类工程师） 50000平米/土建预算员＊１；100000平米/安装预 算员＊１
2、项目公司人员编制表（年开发量5－10万平方米）：
部门 高管 综合管理部
工程部
2020年7月13日
岗位
总经理 副总经理
经理 人事专员 行政专员 档案管理员
司机 经理 土建工程师 水暖工程师 电气工程师 景观工程师 资料管理员 土建预算员 安装预算员
编制人数
1 1 1 1 1 0 1 0 3-5 1 2 1 1 1 1
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第7页
博泰集团房地产项目各阶段组织设计
１、项目公司人员编制表（年开发量5万平方米以下）：
财务部 销售部
经理 会计 出纳 收银 合同专员 经理 营销策划专员 销售管理专员 小计
1 0 1 1 1 1 1 1 19－21人
经理兼会计
2020年7月13日
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第8页
博泰集团房地产项目各阶段组织设计
2020/7/13
第1页
博泰集团房地产项目各阶段组织设计
根据房地产行业价值链结构和产品开发流程，从产品、财务、管理 和营销四条线导出完整的项目公司组织结构，正略钧策建议从博泰 的实际情况出发对其进行归并和优化
代表进行归并
项目公司的组织架构图（待优化）
总经理
副总经理
副总经理
行人 政事 部部
管理线
2020年7月13日
2020/7/13
第5页
博泰集团房地产项目各阶段组织设计
项目人员编制设计方案主要是由项目年开发量、权责大小决定
（一）项目公司年开发量的计算方式： 根据项目开发总体面积按月分摊到整体开发周期，并乘以12，得出本项目公司平均年 开发量，用以设计项目人员编制的确定。
（二）根据项目公司权责大小： 权责大小体现在项目公司综合管理部（人事、行政、计划职能）、财务部（财务、按 揭管理）、工程部（包括施工管理、成本管理两大主要职能，设计协调等辅助职能） 、营销部（策划推广管理、销售客服管理职能）。
机密
博泰集团房地产项目各阶段组织设计与考核激励方案 （沟通稿）
2020年7月13日
（原新华信管理咨询）
2006年12月
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目录
博泰集团房地产项目各阶段组织设计
一． 项目公司组织结构设计方案 二． 项目公司定岗定编 三． 项目公司部门和岗位职责 四． 项目公司考核方案 五． 项目公司激励方案
财
成
设
工
前
务
本
计
程
期
部
部
部
部
部
财务线
产品线
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营 销 部
客 服 部
营销线
Baidu Nhomakorabea第2页
博泰集团房地产项目各阶段组织设计
通过归并和优化，得出博泰项目公司组织结构方案
总经理
副总经理
综
合
财
工
营
管
务
程
销
理
部
部
部
部
➢ 总经理须直管财务部、综合管理部，副总可分管工程或营销部
➢ 工程部囊括了施工管理、成本管理、工程设计协调、工程采购验收等职能