某集团房地产项目各阶段组织设计与考核激励方案.pptx
房地产公司激励体系方案
绩效奖金
根据员工的工作表现、业绩达成情况 以及公司整体业绩，设立绩效奖金， 激励员工提高工作效率和业绩。
晋升激励
01
02
03
晋升机会
为员工提供明确的晋升通 道和机会，让员工看到在 公司内部有发展空间和晋 升可能。
晋升标准
制定明确的晋升标准和要 求，让员工明确知道自己 需要具备哪些能力和素质 才能晋升。
01
02
03
04
数据收集与分析
定期收集相关数据，如员工的 工作效率、业绩等，进行分析 ，以评估激励体系的效果。
反馈与调整
根据分析结果，向相关部门和 人员提供反馈，并根据需要进
行调整。
持续改进
激励体系不是一成不变的，需 要随着公司的发展和市场环境
的变化进行持续改进。
预防潜在问题
在实施过程中，需要预防可能 出现的各种问题，如员工不公 平感、激励过度或不足等。
评估结果反馈与改进
反馈报告
调整方案
定期向公司管理层和员工反馈评估结果， 包括各项指标的完成情况、存在的问题和 改进建议。
根据评估结果，对激励体系进行调整和优 化，以提高其效果。
培训与辅导
持续改进
针对评估结果中反映的问题，为员工提供 培训和辅导，提高其工作能力和积极性。
将评估结果作为持续改进的依据，不断完 善和优化激励体系，以适应公司发展的需 要。
THANKS
感谢观看
评估方法
数据分析
通过收集和分析销售数据、员工满意 度调查等数据，评估激励体系的效果 。
员工访谈
与员工进行面对面的交流，了解他们 对激励体系的看法和建议。
横向比较
与其他房地产公司或行业内的类似激 励体系进行比较，以评估本公司的激 励体系效果。
房地产项目全生命周期考核与激励体系设计
（作者单位：中交投资有限公司）房地产项目全生命周期考核与激励体系设计◎李诗颖管理科一、进行房地产项目全周期方案策划房地产项目全生命周期策划方案是在通过土地拍卖等形式获取土地后，在可行性研究方案的基础上结合当前市场环境，对项目后续开发内容的进一步细化，全周期策划方案主要涵盖内容应包括：1.项目基本情况（项目简介和区位环境、项目规划和合规性手续办理情况、项目公司组织架构和人员配备情况、其它需要重点关注的内容等）；2.项目开发计划（项目总体开发计划、项目分期及分期里程碑计划、项目分期详情和开发节点计划等）；3.项目销售与经营计划（周边市场环境情况、竞品楼盘户型售价及去化情况、项目整体策划思路、项目户型设计与数量配比、项目推盘节奏计划、销售及回款进度计划、自持物业运营计划等）；4.项目成本计划（项目全成本估算、成本控制及优化措施、项目成本支出计划等）；5.项目资金来源与运用计划（项目资金来源与运用计划、项目融资计划和税务筹划方案等）；6.项目经济指标测算（项目整体可实现的经济效益如营业收入和利润、销售额和回款额、成本费用控制、自有资金财务内部收益率、销售净利率、项目财务内部收益率、累计现金流回正所需时间和财务净现值等指标，并与可行性研究报告进行对比分析）；7.项目风险管理（市场风险和入市时机选择、融资风险和税务风险的识别，风险的量化与防控机制）；8.项目工程管理（项目工程总控管理与进度管理、项目工程质量安全与环保管理等）。
为了保证项目市场开发更加严谨务实和后期的可落地性，全生命周期策划方案的核心经济指标不可低于项目可行性研究报告指标，全生命周期策划方案对项目建设运营起到指导作用，全生命周期考核与激励和全周期策划方案紧密联系。
二、构建全生命周期经济责任制考核指标库房地产项目全生命周期考核与激励的主要目的，是为了激发项目公司工作的积极性和创造性，激励项目公司通过提高自身主观能动性发掘超预期的经济效益及资金回流，对超出预期的各项经济指标额外收益进行奖励，对于低于预期的经济指标差额进行惩罚。
地产项目公司激励方案ppt课件
10%
10%
10% 交房后1年 是
项目质保金
5%
交房后1.5 26 是
正略钧策建议奖金的发放集中于少 数的关键节点
具备预售条件
结构封顶
年终
业主入住并结算完成
项目高层 管理人员
项目其他 人员
27
项目公司奖金额度的分配
项目总经理
0.4
项目副总经理
项目总经理助理
部门 经理
0.6
2、确定项目高层管理人员的奖金悉数， 总经理为1.0，副总经理为0.6-0.8，总经 理助理为0.4-0.6，由北京公司绩效委员 会确定；
1、确定项目高层管理人员奖金比例， 为0.4-0.5，由北京公司绩效委员会 确定；
3、确定各部门经理及员工的奖金额 度，依据各岗位的奖金系数以及考核 结果确定；
28
2、项目公司高层管理人员奖金额度 计算
总经理（副总经理、总经理助理）= 高层奖金额度×高层个人奖金系数×综合绩效系数×在任时间比/ Σ总经理（副总、总助）奖金系数
项目公司利润提成额 =提成基数×提成比例（2%）×考核系数
说明
提成比例根据房地产市场的实践情况，针对所有项目制定统一额度（以行业平均税前利 润率水平15%为基础） 而提成比例调整系数则根据不同项目的特殊情况，分别予以确定
10
第一步是确定税前利润提成基数，项目奖 金的发放要剔除重大市场因素对利润的影 响
终期业绩考核
项目交付后，对项目整体执行情况进行考核
17
销售型物业的业绩考核指标
对销售型物业，重点考核项目公司的利润，进度、质量、成本控制以及客户满意度指标
考核 权 二级指 权重 考核办法 指标 重 标
财务 20 税前利 10% 与目标利
房地产集团考核与激励办法
房地产集团考核与激励办法绩效考核是重要的企业内部管理活动，是在贯彻经营战略和进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每人每岗的作用性。
考核结果包含对人的管理、监督、指导教育、正向激励和帮助等功能。
通过绩效考核要达到如下两个目的：一是提高公司整体绩效水平，完成和超额完成年度计划；二是促进人力资源管理，对员工进行甄别与区分，是优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时坚决淘汰不适合的员工。
考核是手段、是方法；企业与员工共同成长才是目的，才是公司希望的结果。
公司根据集团下达的年度工作计划进行责、权、利的细分，在日常管理工作中运用，奖惩分明、及时兑现。
1 年度考核办法1-1 根据集团公司考核体系，公司年度考核办法如下：xxx置业有限公司年度考核办法1、考核期限：年1—12月。
2、目标任务指标、权重分值及其考核计算方法：（见附表）3、考核规则3.1、根据集团公司有关规定，被列为考核对象的管理人员和专业技术人员，其年度薪金的一部分或奖励薪金均应与当年绩效挂钩量化考核。
3.2、凡部门经理(含副职)以上享受年薪待遇的责任人（含辅助责任人）将协议工资的20%作为考核基数；年薪协议另有约定的以年薪协议为主；3.3、凡部门经理(含副职)以上享受月薪待遇的责任人（含辅助责任人），另按3个月工资额度作为考核基数；3.4、年终考核结束，次年3月前兑现被考核对象应发的考核年度薪金或奖励薪金。
4、考核程序4.1、绩效考核依据“单位（项目部）自评、集团分管领导审核、绩效考核小组评定、集团董事会批准”的程序进行。
在次年一月内完成考核。
4.2、在次年1月10日前，由被考核对象单位填写规定格式的考核表和情况说明，送集团分管领导签字确认（其中指标部分由财务中心核准）后送绩效考核小组。
4.3、绩效考核小组受理送达的资料后10日内完成审查，并汇总绩效分值及考核年度薪金或奖励薪金额度，经讨论后报董事会批准。
项目考核激励方案课件
荣誉评选
制定公平、公正的荣誉评选标准 和方法，确保荣誉评选的合理性
和公平性。
荣誉宣传
加强荣誉宣传力度，通过内部宣 传栏、企业网站等方式，广泛宣 传获奖员工的优秀事迹和贡献。
04
项目考核结果应用
绩效改进
总结绩效表现
根据项目考核结果，总 结团队或个人的绩效表 现，识别优势和不足。
制定改进计划
针对绩效不足的方面， 制定具体的改进计划， 包括培训、辅导和资源
制定考核考核指 标，包括进度、质量、成本等方面。
实施考核
按照设定的考核指标和权重，对项目进行定 期考核，收集相关数据和信息。
监督机制
建立监督小组
制定监督计划
成立专门的监督小组，负责监督项目考核 激励方案的实施。
制定详细的监督计划，明确监督的时间、 范围和方式。
实时监控
支持等。
跟踪改进效果
定期跟踪和评估改进计 划的实施效果，及时调
整和优化改进措施。
激励持续改进
通过激励措施，鼓励团 队和个人持续改进工作 绩效，提升整体业绩水
平。
薪酬调整
确定薪酬调整依据
项目考核结果是薪酬调整的重 要依据之一，根据考核结果确
定薪酬调整的幅度和范围。
调整薪酬结构
根据项目考核结果和公司政策 ，对员工的薪酬结构进行调整 ，包括基本工资、奖金、福利 等。
实施培训计划
按照培训计划，组织员工参加 培训课程，确保培训质量和效
果。
评估培训效果
通过考核、反馈和跟踪等方式 ，评估培训效果，为后续培训
提供改进依据。
人员优化配置
分析人员配置情况
根据项目考核结果，分析团队或个人 的工作表现和能力特点，评估现有人 员配置情况。
关于房地产项目考核及奖金分配方案
关于房地产项目考核及奖金分配方案关于房地产项目考核与奖金分配方案一、现状分析XXX 集团确立了以房地产为核心产业的企业战略，但由于地产管控模式、权限、管理流程等管理手段初步确立，因此，项目的考核存在空白。
二、解决思路（一）对项目实施节点考核及年度考核，与项目总奖金及年度预提奖金挂钩；（二）对项目部人员实施季度考核及年度考核；与员工季度绩效工资及年度岗位项目奖金分配挂钩。
三、组织结构成立绩效管理委员会，作为企业绩效管理工作的最高决策和管理机构，由集团董事长、财务、人力资源负责人及各下属公司总裁\\总经理组成。
绩效管理办公室设在集团办公室，作为企业绩效管理的日常办公机构，负责公司绩效管理工作的具体组织执行工作。
设立地产项目管理委员会对项目实施考核，由地产总公司执行总裁、副总裁及各业务总监组成。
地产总公司人力资源部负责项目考核的具体执行管理工作。
四、考核类型（一）对项目的考核1. 节点考核项目节点考核，可按项目开发和销售的过程，分阶段进行，分别在项目开工、项目销售开盘、项目竣工及交房入伙四个关键节点，综合考核项目的质量管理、进度管理、成本管理、安全文明管理和部管理；对于项目结算考核，是在项目销售完成95%以上，按照项目竣工结算完成一个月后和业主入住一年后，分两次对项目的整体经济收益和项目管理状况进行的综合评价。
具体考核方法是依据项目考核目标责任书各项指标的完成情况进行计算，采取加权累计算总分的方法。
项目节点考核目标责任书A. 项目节点考核结果 = 质量管理×30% + 进度管理×30% + 成本管理×15%+ 安全文明管理×15% + 部管理×10%；B. 项目结算考核结果 = 项目开工考核×15% + 项目开盘考核×20% + 项目销售过80%考核×15% + 项目竣工考核×50%；）+附加（减）分。
注：1、附加（减）分是经项目管理委员会研究同意，酌情对突出贡献（或给企业造成重大损失）的项目的额外分；2、项目结算考核结果与项目奖金发放总额挂钩。
地产项目公司激励方案课件
详细描述
项目公司在一定时期内获得盈利后，将部分 利润分配给高层管理人员，使他们成为公司 的利益共同体，激励他们为公司创造更多价
值。
股权激励
要点一
总结词
给予高层管理人员公司股份作为激励。
要点二
详细描述
通过给予高层管理人员公司股份，使他们成为公司的股东 ，与公司共担风险和共享收益。这种激励方式可以长期绑 定高层管理人员，并激发他们的工作积极性和创造力。
05
高层员的业绩表现，提供一定比 例的提成奖励。
详细描述
根据项目公司的年度或季度业绩目标，为高 层管理人员设定相应的提成比例。当公司完 成或超额完成业绩目标时，高层管理人员可 获得相应的提成奖励，激励他们更加努力地 工作。
利润分享激励
总结词
将项目公司的部分利润分配给高层管理人员 。
02
激励方案设计原则
公平性原则
公平性原则是激励方案设计的基础，确保激励措施对所有员 工都是公平的，避免产生不公平感，影响员工的工作积极性 和满意度。
公平性原则要求在制定激励方案时，充分考虑员工的工作表 现、能力、职位等因素，制定出合理的激励标准，使员工感 到自己的付出得到了应有的回报。
激励性原则
培训激励
总结词
培训是提高员工能力和素质的重要途 径，能够促进员工的个人成长和职业 发展。
详细描述
提供定期的培训和进修机会，帮助员 工提升专业技能和知识水平，增强员 工的综合素质和竞争力。
福利激励
总结词
良好的福利待遇能够提高员工的工作满意度和生活质量。
详细描述
提供完善的福利制度，包括健康保险、年假、节日福利等，让员工感受到公司的关怀和温暖。
激励性原则是激励方案设计的核心，旨在激发员工的工作积极性和创造力，提高 员工的工作效率和工作质量。
房地产销售团队激励方案
房地产销售团队激励方案为了提高房地产销售团队的动力和工作效率，实现销售业绩的突破，本公司制定了一套激励方案。
该方案旨在激发销售人员的积极性和创造力，使其充分发挥个人潜力，并与公司的目标相一致。
下面将分别从个人激励、小组激励和团队激励三个层面进行阐述。
个人激励：1. 销售利润提成：根据个人的销售业绩和实际销售利润，为销售人员设立提成奖励机制。
销售人员将根据其个人实际贡献获得相应的提成比例，以此激励销售人员努力推动销售业绩的上升。
2. 公司股权激励：在销售人员的个人销售业绩达到一定水平后，可以获得公司股权激励，进一步激发销售人员的主动性和责任感。
小组激励：1. 小组竞赛：将销售团队划分为若干小组，组间进行销售业绩竞赛。
每个小组的销售业绩将根据销售额和销售增长率进行评估，并设立丰厚的奖励。
这样的竞赛能够促进销售人员之间的合作、竞争和团队凝聚力的提升。
2. 小组培训：定期组织小组内的销售人员进行专业培训和经验分享。
这样的培训可以提高销售团队整体的专业水平，增强小组之间的竞争力和协同能力。
团队激励：1. 团队目标奖励：为整个销售团队设立目标奖励机制，当销售团队实现预设目标时，将给予额外奖励。
这种激励机制能够促使销售团队共同努力，通力合作，共同实现公司制定的销售目标。
2. 团队活动激励：定期组织各种团队活动，如户外拓展、文艺表演等，以增强团队凝聚力、团队合作意识和团队文化。
总结：通过个人激励、小组激励和团队激励三个层面的方案设计，将全面激发销售人员的潜力和动力，提高销售团队的业绩和整体绩效。
这样的激励方案不仅可以增加员工的工作积极性，同时也有助于促进销售团队之间的协同合作和共同成长。
最终，将实现公司销售目标的实现和可持续发展。
房地产集团奖金激励管理方案
房地产集团奖金激励管理方案房地产集团奖金激励管理方案为了全面统筹梳理公司奖金激励体系，提高公司的运营效率和市场竞争力，保障股东收益，创造更多价值，特制定此方案。
一、奖金总额核定：由于公司的收益都来源于项目的开发运营，奖金分配的总额以项目目标利润为导向，分为新开发项目、完结营运项目和物业公司分别进行核定。
1.新开发项目：奖金总额=（预提奖金额Ⅰ+项目完结奖金额Ⅱ）×奖金调整系数1）预提奖金额Ⅰ用于发放开发周期内的“关键节点奖”、“营销招商佣金”和“年终奖”。
预提奖金额Ⅰ=目标利润×计提比例①其中，计提比例①建议为2%。
2）项目结束后的奖金总额Ⅱ用于发放“项目完结奖”和提取“集团激励基金”。
①正常完成目标利润时：项目完结奖金额Ⅱ=实际利润×计提比例②其中，计提比例②建议区间为2-4%。
②超额完成目标利润时：项目完结奖金额Ⅱ=实际利润×计提比例②+超额部分利润×计提比例③超额利润为实际利润中超出目标利润的部分，比例区间在20%左右。
超额利润按照超额利润额的不同，划分成3个区间，各设置不同的计提比例如下：1类计提：超额利润（实际利润-目标利润）1000万元以内的部分，计提比例为10%。
2类计提：超额利润1000-2000万元的部分，计提比例为15%。
3类计提：超额利润2000万元以上的部分，计提比例为20%。
经营期实际结束时点为销售回款额达到本期目标销售额的90%、本期工程结算完成，上述两种情况的较晚时间为经营期实际结束时点。
实际利润核算原则为销售性物业如在经营期实际结束时点时没有实现100%销售，则本次考核时，建造成本按配比原则、三费全额计入进行结算奖金。
建造成本配比比率＝确认销售回款/可实现目标销售收入，可实现目标销售收入＝已销售合同金额＋所有库存能实现合同金额，根据成本配比原则，核算实际利润。
本文介绍了公司的奖金制度，其中包括新开发项目和营运期项目两部分。
房地产行业地产集团绩效激励办法
永泰房地产集团（北京）公司项目公司绩效激励办法（试行稿）二OO八年三月目录目录 (1)第一章总则 (2)第一条目的 (2)第二条原则 (2)第三条适用范围 (2)第二章经营业绩考核. (3)第四条项目公司年度业绩考核指标确定. (3)第五条项目公司年度业绩考核指标评定. (3)第六条项目公司员工个人考核指标确定. (3)第三章绩效考核实施. (4)第七条考核层级 (4)第八条考核程序 (5)第九条考核周期与绩效奖发放 (5)第四章绩效奖励额度及相关系数. (6)第十条项目公司总奖励额度确定 (6)第十一条项目公司员工个人年度绩效奖额度确定 (7)第十二条项目奖励相关系数说明 (7)第五章绩效考核结果运用 (8)第十三条员工绩效奖发放 (8)第十四条员工工资与岗位调整 (9)员工工资与岗位调整详见《公司绩效管理制度》。
(9)第六章项目公司年度绩效奖发放 (9)第十五条项目公司年度绩效奖发放原则. (9)第十六条项目绩效保证金 (9)第十七条延期交房违约金 (10)第十八条项目公司年度绩效奖发放的审批. (10)第七章附则 (11)第一章总则第一条目的为保障经公司批准的项目公司年度经营工作计划和目标管理责任状的完成，实现经营团队目标价值最大化，规范各层级绩效管理，调动团队积极性，保证责权利对等，结合公司绩效管理制度，特制定本办法。
第二条原则（一）逐级考核原则按照项目公司考核层级体系（项目公司考核层级表），各级主管负责人对年度经营工作计划分解目标负直接领导责任，要直接领导下属员工开展工作，检查并落实各项工作的完成情况。
（二）结果导向原则根据月度计划执行情况，结合日常不定期对各责任部门的目标执行情况检查，做到依据员工日常绩效达到即时奖惩，并与年终奖惩相结合。
（三）员工个人绩效奖励与经营业绩相关原则员工个人绩效奖励分为季度绩效奖与年度绩效奖，根据项目公司整体业绩与部门业绩，以个人工作完成情况为依据发放。
房地产公司项目负责制绩效奖励办法模版
房地产公司项目负责制绩效奖励办法模版1. 背景随着房地产市场的快速发展，房地产公司的竞争日益激烈，为了更好地推动公司业绩，提高员工的积极性与工作效率，公司需要建立一套完善的项目负责制绩效奖励办法。
2. 目的建立项目负责制绩效奖励办法，旨在：•激励员工积极推动项目进展，提高项目工作效率和质量；•促进公司业绩的发展，提升公司竞争优势；•建设一个以项目为核心的奖励体系，提高员工的归属感和认同感。
3. 适用范围该项目负责制绩效奖励办法适用于公司的全体员工，并对涉及的各级领导和项目负责人提供具体的奖励指标。
4. 奖励指标•项目预算控制：按照项目预算执行的达成率，超额完成者予以奖励；•项目工期控制：按照项目进度的达成率，超额完成者予以奖励；•项目质量控制：按照项目整体质量和项目中的成果质量，超水平完成者予以奖励；•团队协作和沟通：按照团队协作和沟通的协调程度和质量，超水平完成者予以奖励；•客户满意度：按照客户满意度的评估结果，超水平完成者予以奖励。
以上奖励指标按照约定的权重进行计算，具体指标权重比例由公司根据不同项目特点进行调整。
5. 奖励级别按照奖励指标的达成情况进行细分奖励，分为达成率前三的一等奖、达成率前五的二等奖、达成率前十的三等奖三个级别。
6. 奖励金额•一等奖：奖励金额为项目奖励基数的2倍；•二等奖：奖励金额为项目奖励基数的1.5倍；•三等奖：奖励金额为项目奖励基数的1倍。
其中，项目奖励基数由公司根据各个项目的预算和规模等因素酌情确定。
7. 奖励发放规定•每季度结束时对上季度的项目奖励进行评估，并对合格者进行奖励发放；•员工应当按照公司相关规定如实记录自己在项目中所完成的工作内容，并定期在公司内网上上传资料，经过公司鉴定后方可进行奖励发放；•奖励发放后，公司内部公示奖励获得者名单，作为鼓励大家共同提高项目工作质量的动力。
8. 奖励评定流程奖励的评定流程如下：1.项目负责人提出奖励申请；2.由项目评估小组进行评估审核；3.审核通过后，上报领导层确定奖励级别和金额；4.奖励发放。
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备注
档案管理员（行政或人事专员兼），经理兼项目公 司计划管理员
工程部经理1人（兼工程师）；20000平米/土建工 程师＊１ ；50000平米/水暖工程师＊１；50000平 米/电气工程师＊１； 50000平米/土建预算员＊１；100000平米/安装预 算员＊１
版权所有，不得翻印
第9页
博泰集团房地产项目各阶段组织设计
➢ 营销部归并了客服中现场客户投诉处理等职能
➢ 财务部兼顾按揭和销售合同管理工作
➢ 综合部除传统的人事、行政工作，还负责项目计划管理和上报工作。
➢ 异地项目可考虑成立单独的成本部
2020年7月13日
版权所有，不得翻印
第3页
博泰集团房地产项目各阶段组织设计
并保证项目公司的部门设置与集团总部进行有效对接
版权所有，不得翻印
第11页
博泰集团房地产项目各阶段组织设计
3、项目公司人员编制表（年开发量10－15万平方米）：
财务部 销售部
经理 会计 出纳 收银 合同专员 经理 营销策划专员 销售管理专员 小计
Hale Waihona Puke 1 1 1 1 2 1 1 2 34-36
说明：若项目年开发量超过15万平方米，除按工程量相应增加工程师外，可独立成立成本部。
部门 高管 综合管理部
工程部
2020年7月13日
岗位
总经理 副总经理
经理 人事专员 行政专员 档案管理员
司机 经理 土建工程师 水暖工程师 电气工程师 景观工程师 资料管理员 土建预算员 安装预算员
编制人数
1 2 1 1 1 1 1 1 6-8 2 3 1 1 1 1
备注
经理兼项目公司计划管理员
20000平米/土建工程师＊１ ；50000平米/水暖 工程师＊１；50000平米/电气工程师＊１； 工程 部经理1人（兼某一类工程师） 50000平米/土建预算员＊１；100000平米/安装预 算员＊１
机密
博泰集团房地产项目各阶段组织设计与考核激励方案 （沟通稿）
2020年7月13日
（原新华信管理咨询）
2006年12月
版权所有，不得翻印
目录
博泰集团房地产项目各阶段组织设计
一． 项目公司组织结构设计方案 二． 项目公司定岗定编 三． 项目公司部门和岗位职责 四． 项目公司考核方案 五． 项目公司激励方案
2020/7/13
第5页
博泰集团房地产项目各阶段组织设计
项目人员编制设计方案主要是由项目年开发量、权责大小决定
（一）项目公司年开发量的计算方式： 根据项目开发总体面积按月分摊到整体开发周期，并乘以12，得出本项目公司平均年 开发量，用以设计项目人员编制的确定。
（二）根据项目公司权责大小： 权责大小体现在项目公司综合管理部（人事、行政、计划职能）、财务部（财务、按 揭管理）、工程部（包括施工管理、成本管理两大主要职能，设计协调等辅助职能） 、营销部（策划推广管理、销售客服管理职能）。
岗位
总经理 副总经理
经理 人事专员 行政专员 档案管理员
司机 经理 土建工程师 水暖工程师 电气工程师 景观工程师 资料管理员 土建预算员 安装预算员
编制人数
1 1 1 1 1 0 1 0 1-3 1 1 1 1 1 0
备注
档案管理员（行政专员或人事专员兼），经理兼项 目公司计划管理员
工程部经理1人（兼工程师）； 20000平米/土建工 程师＊1；50000平米/水暖工程师＊１；50000平米 /电气工程师＊１； 50000平米/土建预算员＊１； 100000平米/安装预算员＊１；土建预算员须兼任 安装预算员。
2020/7/13
第1页
博泰集团房地产项目各阶段组织设计
根据房地产行业价值链结构和产品开发流程，从产品、财务、管理 和营销四条线导出完整的项目公司组织结构，正略钧策建议从博泰 的实际情况出发对其进行归并和优化
代表进行归并
项目公司的组织架构图（待优化）
总经理
副总经理
副总经理
行人 政事 部部
管理线
2020年7月13日
2、项目公司人员编制表（年开发量5－10万平方米）：
财务部 销售部
经理 会计 出纳 收银 合同专员 经理 营销策划专员 销售管理专员 小计
1 1 1 1 1 1 1
1 24-26人
2020年7月13日
版权所有，不得翻印
第10页
博泰集团房地产项目各阶段组织设计
3、项目公司人员编制表（年开发量10－15万平方米）：
集团 总部 项目 公司
综合管理部
财务部
工程部
营销部
计划战略 工程中心工 工程中心
中心
程管理部 设计部
工程中 心合同 预算部
投资开 发中心
财务中 心
行政中心
人力资源 中心
营销客服 中心
2020年7月13日
版权所有，不得翻印
第4页
目录
博泰集团房地产项目各阶段组织设计
一． 项目公司组织结构设计方案 二． 项目公司定岗定编 三． 项目公司部门和岗位职责 四． 项目公司考核方案 五． 项目公司激励方案
2、项目公司人员编制表（年开发量5－10万平方米）：
部门 高管 综合管理部
工程部
2020年7月13日
岗位
总经理 副总经理
经理 人事专员 行政专员 档案管理员
司机 经理 土建工程师 水暖工程师 电气工程师 景观工程师 资料管理员 土建预算员 安装预算员
编制人数
1 1 1 1 1 0 1 0 3-5 1 2 1 1 1 1
财
成
设
工
前
务
本
计
程
期
部
部
部
部
部
财务线
产品线
版权所有，不得翻印
营 销 部
客 服 部
营销线
第2页
博泰集团房地产项目各阶段组织设计
通过归并和优化，得出博泰项目公司组织结构方案
总经理
副总经理
综
合
财
工
营
管
务
程
销
理
部
部
部
部
➢ 总经理须直管财务部、综合管理部，副总可分管工程或营销部
➢ 工程部囊括了施工管理、成本管理、工程设计协调、工程采购验收等职能
版权所有，不得翻印
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博泰集团房地产项目各阶段组织设计
１、项目公司人员编制表（年开发量5万平方米以下）：
财务部 销售部
经理 会计 出纳 收银 合同专员 经理 营销策划专员 销售管理专员 小计
1 0 1 1 1 1 1 1 19－21人
经理兼会计
2020年7月13日
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博泰集团房地产项目各阶段组织设计
（三）根据年开发面积的实际情况进行组织编制设计，如有特殊原因，由项目总经理 报人力资源中心核准，总裁审批，方可进行人员编制的临时性调整。
2020年7月13日
版权所有，不得翻印
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博泰集团房地产项目各阶段组织设计
１、项目公司人员编制表（年开发量5万平方米以下）：
部门 高管 综合管理部
工程部 2020年7月13日