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《管理学》ppt课件完整版
感和凝聚力。
控制职能
监督、检查和评估组织的绩效 ，发现偏差及时纠正，确保组
织目标的实现。
管理的基本方法
行政方法
依靠行政组织和行政手段，通过命令、指示、规定等行政措施来管理 组织。
经济方法
运用经济手段和经济规律，通过价格、税收、信贷等经济杠杆来调节 和管理组织。
法律方法
运用法律手段，通过制定和执行法律、法规来规范和管理组织。
实施步骤
确定比较对象、建立比较标准、收集资料、对比分析、得出结论。
应用领域
适用于不同国家、地区、企业之间的比较研究，以及同一企业内部不同部门、不同产品 之间的比较研究。
实证研究法
定义与特点
实证研究法是通过收集和分析实际数据来验证理论假设或解决实际 问题的一种研究方法。它具有客观性、可验证性和实用性等特点。
未来企业将更加关注社会责任和可持 续发展问题，将这些问题纳入企业战 略规划和日常运营中。
THANKS
感谢观看
教育方法
通过思想教育、培训、灌输等方式，提高员工的思想觉悟、知识和技 能水平，增强组织的凝聚力和竞争力。
03
管理学的核心概念
组织与组织结构
01
02
03
组织定义
组织是由具有共同目标和 不同分工的人们组成的集 合体，通过协调活动实现 目标。
组织结构类型
包括直线制、职能制、事 业部制、矩阵制等，每种 类型适用于不同的企业规 模和业务需求。
营销管理
分析市场需求，制定营销策略，促进产品销 售和品牌传播。
人力资源管理
招聘、培训、绩效管理和福利设计等，提高 员工满意度和工作效率。
生产与运作管理
优化生产流程，提高生产效率，确保产品质 量和交货期。
控制职能
监督、检查和评估组织的绩效 ，发现偏差及时纠正，确保组
织目标的实现。
管理的基本方法
行政方法
依靠行政组织和行政手段，通过命令、指示、规定等行政措施来管理 组织。
经济方法
运用经济手段和经济规律，通过价格、税收、信贷等经济杠杆来调节 和管理组织。
法律方法
运用法律手段，通过制定和执行法律、法规来规范和管理组织。
实施步骤
确定比较对象、建立比较标准、收集资料、对比分析、得出结论。
应用领域
适用于不同国家、地区、企业之间的比较研究，以及同一企业内部不同部门、不同产品 之间的比较研究。
实证研究法
定义与特点
实证研究法是通过收集和分析实际数据来验证理论假设或解决实际 问题的一种研究方法。它具有客观性、可验证性和实用性等特点。
未来企业将更加关注社会责任和可持 续发展问题，将这些问题纳入企业战 略规划和日常运营中。
THANKS
感谢观看
教育方法
通过思想教育、培训、灌输等方式，提高员工的思想觉悟、知识和技 能水平，增强组织的凝聚力和竞争力。
03
管理学的核心概念
组织与组织结构
01
02
03
组织定义
组织是由具有共同目标和 不同分工的人们组成的集 合体，通过协调活动实现 目标。
组织结构类型
包括直线制、职能制、事 业部制、矩阵制等，每种 类型适用于不同的企业规 模和业务需求。
营销管理
分析市场需求，制定营销策略，促进产品销 售和品牌传播。
人力资源管理
招聘、培训、绩效管理和福利设计等，提高 员工满意度和工作效率。
生产与运作管理
优化生产流程，提高生产效率，确保产品质 量和交货期。
《管理学基础》课件——第一章1 管理与管理者
一 、管理的概念
管理是一个完整的系统，管理系统的构成要素：
管理目标 管理的对象 管理环境
管理者 管理过程
一 、管理的概念
从一般意义上归纳，管理就是管理者在特定的环 境下，为了有效实现一定的目标，对其所能支配的各 种资源进行有效的计划、组织、领导、控制等一系列 活动的过程。
一 、管理的概念
简单来说：
动而非业务活动.
特征1：管理活动不同于业务活动
特征1：管理活动不同于业务活动
为什么不能只依靠业务活动实现组织目标，一定需要管理活动呢？
真正的管理不是监管、控制，而是
创造性地利用资源、利用冲突和差异， 而不是消除差异，消除冲突。
特征2：管理兼具 科学性和艺术性
科学 管理 艺术
01
02
管理的科学性 管理的艺术性
强调其客观规 强调其灵活性
律性
与创造性
特征2：管理兼具科学性和艺术性
例子：华为的灰度管理哲学
即学即问
在初创企业获得一定市场占有率并进入稳定发展时期后，技术 和管理哪个更重要？为什么？
管理思辨
人性化管理和科学管理，哪个更好?
这个问题一直存在争议。例如，倡导“人性化管理”的曾仕强教授在他的著作(中道》中强调:人员是管理的主体而不
意度等
存在目的 资源有限
实现尽可能多（高）的目标
影响因素 怎么做
做什么
实现方式 以比较经济的方法做
做有助于目标实现的事
结论
有效的管理：“既要讲求效率，又要讲求效果”
总结：
1. 效率与效益是相互联系的：什么事情该做，
取决于组织的价值取向与目标定位；怎样才能把事情
做好，取决于做事的方件有
能够准确定位自己在组织管理中的角色
管理学基础ppt课件
详细描述
2. 目的性：组织有其明确的目标和使命，管理应围绕 实现这些目标来进行。
4. 动态性：组织是一个动态的系统，应适应外部环境 的变化进行相应的调整。
权变原理
总结词：权变原理强调在管理中根据具体情况灵活应变， 没有一成不变的管理模式。
详细描述
1. 适应环境：管理应根据组织所处外部环境的变化而变 化，包括经济环境、技术环境、社会文化环境等。
4. 激励与开发：通过激励和培训开发人的潜能和创造力 ，提高员工的工作满意度和绩效。
系统原理
总结词：系统原理强调在管理中将组织视为一个系统， 并通过系统化的方法进行管理。
1. 整体性：组织是一个有机的整体，各个部门和员工之 间相互依存、相互影响。
3. 层次性：组织结构具有层次性，不同层次的员工有不 同的职责和权限。
管理学的发展与演变
01
管理学的起源
02
行为科学理论
管理学起源于工业革命时期，当时的 企业家们开始意识到有效管理对企业 成功的重要性。科学管理理论是管理 学发展的第一个重要里程碑，代表人 物是泰勒。
行为科学理论关注的是人的行为和动 机对企业管理的影响。这个学派的研 究包括马斯洛的需求层次理论、赫茨 伯格的双因素理论等。
领导职能
引导和影响员工的行为，激发他们的积极性和创造力，以 实现组织的目标。领导职能涉及到对员工的激励、协调和 沟通。
组织职能
建立和维护一个有效的组织结构，以确保资源的合理分配 和有效利用。组织职能还包括对人员的招聘、培训、考核 和激励等工作。
控制职能
对组织的行为进行监控和调整，以确保组织的战略和目标 得以实现。控制职能包括对绩效的评估、反馈和纠正偏差 。
法约尔的一般管理理论
《管理学》完整ppt课件
供应链整合
全球化采购和生产使得供应链更加复杂，如何有效整合全球资源、优 化供应链运作成为重要议题。
信息技术对管理的影响与挑战
数据分析与决策支持
信息技术提供了强大的数据分析工具，如何运用这些工具进行数 据驱动的管理决策成为关键能力。
网络安全与风险管理
随着信息技术的广泛应用，网络安全和风险管理成为企业不可忽视 的重要领域。
员工培训与发展
绩效管理
制定员工培训计划，提高员工的专业技能 和综合素质，促进员工个人和组织的发展 。
建立绩效管理体系，对员工的工作表现进 行评价和反馈，激励员工不断提高工作绩 效。
05
管理实践与应用
企业战略管理实践
企业愿景与使命
制定清晰、具有激励性的企业愿景和使命，明确 企业长期发展方向。
战略制定
行为科学理论
霍桑实验
通过一系列实验，揭示了工作条件、社会因素和心理因素对生产 效率的影响，提出了人际关系学说。
马约尔的管理理论
强调人的因素在管理中的重要性，提出满足员工需求、激发员工积 极性等管理原则。
赫茨伯格的双因素理论
将影响员工工作态度的因素分为保健因素和激励因素，提出满足员 工内在需求的重要性。
多元化与包容性
03
未来管理将更加注重多元化和包容性，以应对日益多
元化的员工和客户群体。
THANK YOU
控制职能
制定标准
根据计划和目标，制定控制标准，明确各项工作的要 求和标准。
衡量绩效
通过定性和定量方法，衡量组织和员工的实际工作绩 效。
纠正偏差
对绩效不符合标准的情况进行分析，采取相应措施进 行纠正和改进。
04
管理方法与工具
目标管理法
全球化采购和生产使得供应链更加复杂，如何有效整合全球资源、优 化供应链运作成为重要议题。
信息技术对管理的影响与挑战
数据分析与决策支持
信息技术提供了强大的数据分析工具，如何运用这些工具进行数 据驱动的管理决策成为关键能力。
网络安全与风险管理
随着信息技术的广泛应用，网络安全和风险管理成为企业不可忽视 的重要领域。
员工培训与发展
绩效管理
制定员工培训计划，提高员工的专业技能 和综合素质，促进员工个人和组织的发展 。
建立绩效管理体系，对员工的工作表现进 行评价和反馈，激励员工不断提高工作绩 效。
05
管理实践与应用
企业战略管理实践
企业愿景与使命
制定清晰、具有激励性的企业愿景和使命，明确 企业长期发展方向。
战略制定
行为科学理论
霍桑实验
通过一系列实验，揭示了工作条件、社会因素和心理因素对生产 效率的影响，提出了人际关系学说。
马约尔的管理理论
强调人的因素在管理中的重要性，提出满足员工需求、激发员工积 极性等管理原则。
赫茨伯格的双因素理论
将影响员工工作态度的因素分为保健因素和激励因素，提出满足员 工内在需求的重要性。
多元化与包容性
03
未来管理将更加注重多元化和包容性，以应对日益多
元化的员工和客户群体。
THANK YOU
控制职能
制定标准
根据计划和目标，制定控制标准，明确各项工作的要 求和标准。
衡量绩效
通过定性和定量方法，衡量组织和员工的实际工作绩 效。
纠正偏差
对绩效不符合标准的情况进行分析，采取相应措施进 行纠正和改进。
04
管理方法与工具
目标管理法
刘学-管理学-课件
讨论
• 赢与盈:两个不同的目标 • 计划与规划 • 竞争观:发展自己,还是打败对手 • 道德只能制约讲道德的人,而法律和制度
才是为不守法的人设立的
• 客观、公正地解释、执行制度，是制度
有效的关键
• 为人处世,不可聪明太过
3. 决策的程序与方法
一. 问题的识别: (一)差距分析 (二)把问题分类:结构性问题 非结构性问题
关系等自发形成的社会交往系统。
• 操作性活动：用手、脑，或手脑并用去
完成某项具体的任务或工作。
• 管理性活动：获取、调度与利用各种资
源来实现组织目标的过程。
• 管理者：
管理职能
• 计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标
的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和 预算。
• 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组
2. 如何实现有效 的群体决策
• 科学准备 • 方案的提出 • 方案的评价与完善
五. 方案的评价
• 经验 • 对风险的态度
六. 决策的实施与评价
思考题
• 根据自己所在单位的部门，在本部门中识
别出一、两个结构性问题，并为其确定程 序化的解决方法。
• 为什么中国企业的结构性问题会非程序化
处理？
环境、战略、资源
售
计划 财务 人事
职能式结构的优缺点
优点：1. 专业化和效率; 2. 易于部门内部的沟通; 3. 强化了职能人员的权威; 4. 简化了培训.
缺点: 1. 追求职能目标而忽略全局利益; 2. 没有一项职能对最终结果负全责; 3. 部门间沟通困难; 4. 不能为未来的高层经理提供培训机
会
矩阵式组织结构
业的存在。
识别客户需求
管理学基础课件(PPT 71页)
关键词：环境分析、设定目标、制定方案措 施、作出谋划
下一页19
1．计划职能简介
（2）计划职能的程序： 分析环境，预测未来。 制定目标。 设计与抉择方案 编制计划 反馈计划执行情况
下一页20
（3）计划职能的职责与实务
⒈必须明确地制定本部门切实可行的工作目标， 这是所有工作的出发点与归宿；
关键词：找出偏差、分析原因、予以纠正
下一页28
（2）三种控制类型
信息流 控制行动
返回
（3）控制职能的职责与实务
⒈首先，必须根据计划制定控制目标与标准 ，作为控制的依据
2.深入生产第一线，监督检查，搜集信息， 掌握进度，衡量绩效；
3.对照标准，发现偏差（问题），分析原因 ，及时纠正，确保实际按计划运行；
4.考核与评价绩效； 5.工作总结与汇报。
管理职能的关系 计划
控制
组织
领导
返回31
在介绍多种管理定义的基础上， 深入研究管理定义；分析管理的属 性；介绍管理系统的五个要素和四 大职能。
返回32
管理学基础部分：思考与训练题
下一页 33
第二节 管理主体—管理者
1．管理者的概念 2．管理者的类型
返回34
管理目标；管理主体；管理对象；管 理机制与方法（管理媒介）；管理环境。
返回17
三、管理职能
1. 计划职能 2. 组织职能 3. 领导职能 4. 控制职能
返回18
1．计划职能简介
（1）计划职能释义：
计划职能的主要任务是在收集大量基础资料 的基础上，对组织未来环境的发展趋势作出 预测，根据预测的结果和组织拥有的可支配 资源建立组织目标，然后制定出各种可行的 方案、措施和具体步骤，为组织目标的实现 作出完整的谋划。
下一页19
1．计划职能简介
（2）计划职能的程序： 分析环境，预测未来。 制定目标。 设计与抉择方案 编制计划 反馈计划执行情况
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（3）计划职能的职责与实务
⒈必须明确地制定本部门切实可行的工作目标， 这是所有工作的出发点与归宿；
关键词：找出偏差、分析原因、予以纠正
下一页28
（2）三种控制类型
信息流 控制行动
返回
（3）控制职能的职责与实务
⒈首先，必须根据计划制定控制目标与标准 ，作为控制的依据
2.深入生产第一线，监督检查，搜集信息， 掌握进度，衡量绩效；
3.对照标准，发现偏差（问题），分析原因 ，及时纠正，确保实际按计划运行；
4.考核与评价绩效； 5.工作总结与汇报。
管理职能的关系 计划
控制
组织
领导
返回31
在介绍多种管理定义的基础上， 深入研究管理定义；分析管理的属 性；介绍管理系统的五个要素和四 大职能。
返回32
管理学基础部分：思考与训练题
下一页 33
第二节 管理主体—管理者
1．管理者的概念 2．管理者的类型
返回34
管理目标；管理主体；管理对象；管 理机制与方法（管理媒介）；管理环境。
返回17
三、管理职能
1. 计划职能 2. 组织职能 3. 领导职能 4. 控制职能
返回18
1．计划职能简介
（1）计划职能释义：
计划职能的主要任务是在收集大量基础资料 的基础上，对组织未来环境的发展趋势作出 预测，根据预测的结果和组织拥有的可支配 资源建立组织目标，然后制定出各种可行的 方案、措施和具体步骤，为组织目标的实现 作出完整的谋划。
完整版《管理学》ppt课件
完整版《管理学》ppt课件目录•管理学概述•管理思想与理论•管理职能与过程•管理方法与工具•管理实践与应用•管理挑战与未来趋势01管理学概述管理学的定义与特点定义管理学是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学。
特点综合性、实践性、社会性、历史性。
管理学的研究对象与任务研究对象以组织为研究对象，研究组织内部的管理活动及其与组织外部环境之间的相互关系。
任务揭示管理活动的内在规律，为管理者提供科学的理论依据和方法指导，提高管理水平和组织绩效。
管理学的发展历程与趋势发展历程古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论。
趋势人本管理、战略管理、知识管理、创新管理。
02管理思想与理论古典管理理论科学管理理论泰勒的科学管理四原则、工作研究、时间与动作研究等。
工业工程理论吉尔布雷斯夫妇的动作研究、工作简化、生产线平衡等。
韦伯的行政组织理论官僚制组织特征、权力类型、组织结构设计等。
行为科学学派马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X-Y 理论等。
群体动力理论勒温的群体动力理论、群体决策技术、团队建设等。
霍桑实验与人际关系学说梅奥的霍桑实验、人际关系学说基本观点、非正式组织等。
行为科学理论现代管理理论系统管理理论系统论、信息论、控制论在管理中的应用，如系统分析方法、信息管理等。
权变管理理论弗雷德·菲德勒的权变领导理论、情境领导模型等，强调管理策略应随环境变化而变化。
知识管理理论知识经济时代的管理挑战，知识获取、共享、创新与应用等。
1 2 3彼得·圣吉的学习型组织五项修炼，包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
学习型组织迈克尔·波特的竞争战略理论，包括五力模型、价值链分析等，以及资源基础观和动态能力观等战略管理思想。
战略管理创新的重要性、创新过程管理、创新团队建设等，以及开放式创新、颠覆性创新等前沿理念。
创新管理当代管理理论03管理职能与过程计划职能制定明确、可衡量、可实现、相关性强和时限明确的目标。
管理学基础教材(PPT 37页)
金属切削试验前后共花了26年的时间，15万美元的费用，写出了3万多份试 验报告，仅形成的切屑就过80万镑，最后取得了丰富资料，为制定各种机床 进行高速切削和精密加工的操作规程提供了科学的依据。
31.01.2020
中青班
泰罗的“标准作业方法”、“标准作业时 间”、“标准工作量”都是以身体最强壮、 技术最熟练的工人进行最紧张的劳动时所测 定的时间定额为基础的，是大多数工人无非 忍受和坚持的。他把人看作是纯粹的“经济 人”，认为人的活动仅仅出于个人的经济动 机，忽视企业成员之间的交往及工人的感情、 态度等社会因素对生产效率的影响。
德能兼备的标准
31.01.2020
中青班
2、西方早期的管理思想
古代：公元前2000年，古巴比伦汉谟拉比法 典中记载有责任、奖励、交易等问题；«圣经 »中有建立等级、分权授权、分层等内容；15 世纪初，«君主论»(意大利)一书论述了领导 者的4个原则。
近代：英国经济学家亚当-斯密(1732-1790) 创立劳动分工理论，包括提高生产率、简化 管理等思想。
（3）管理的艺术性。艺术性强调的是管理的实践性。它 强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵 活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
31.01.2020
中青班
(三)、管理的作用 1、管理可以维持组织的存在。 2、管理可以提高组织的效率。
31.01.2020
中青班
国外知名企业的管理绝活
（1）管理的二重性。即自然属性和社会属性。这是马克 思主义的基本观点。首先，管理是生产社会化引起的，因 此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。其 次，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，具 有同社会制度相联系的社会属性。
31.01.2020
中青班
泰罗的“标准作业方法”、“标准作业时 间”、“标准工作量”都是以身体最强壮、 技术最熟练的工人进行最紧张的劳动时所测 定的时间定额为基础的，是大多数工人无非 忍受和坚持的。他把人看作是纯粹的“经济 人”，认为人的活动仅仅出于个人的经济动 机，忽视企业成员之间的交往及工人的感情、 态度等社会因素对生产效率的影响。
德能兼备的标准
31.01.2020
中青班
2、西方早期的管理思想
古代：公元前2000年，古巴比伦汉谟拉比法 典中记载有责任、奖励、交易等问题；«圣经 »中有建立等级、分权授权、分层等内容；15 世纪初，«君主论»(意大利)一书论述了领导 者的4个原则。
近代：英国经济学家亚当-斯密(1732-1790) 创立劳动分工理论，包括提高生产率、简化 管理等思想。
（3）管理的艺术性。艺术性强调的是管理的实践性。它 强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵 活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
31.01.2020
中青班
(三)、管理的作用 1、管理可以维持组织的存在。 2、管理可以提高组织的效率。
31.01.2020
中青班
国外知名企业的管理绝活
（1）管理的二重性。即自然属性和社会属性。这是马克 思主义的基本观点。首先，管理是生产社会化引起的，因 此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。其 次，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，具 有同社会制度相联系的社会属性。
精品课件-管理学(刘颖民)-第5章
第五章 组 织 第五章 组 织Байду номын сангаас
第一节 组织与组织设计 第二节 组织部门化 第三节 组织层级化 第四节 几种典型组织结构类型 第五节 人力资源管理
第五章 组 织
第一节 组织与组织设计 一、组织的含义 人们对组织的认识已久，组织的一般含义是什么呢？不同 的学者从不同的角度出发提出了不同的观点。巴纳德认为，正 式组织是有意识地协调两人以上的活动与力量的体系。卡斯特 对组织的定义是：一个属于更广泛环境的若干分系统的组合， 并包括怀有目的并为目标奋斗的人们。其中包括一个技术分系 统——人们使用的知识、技术、装备和设施；一个结构分系 统——人们在一起进行整体活动；一个社会心理分系统——处 于社会关系中的人们；一个管理分系统——负责协调各分系统， 并计划与控制全面的活动。组织的定义有很多，人们对组织的 认识仍处于不断深入的过程中，随着人类实践的向前发展，人 们的认识还会进一步演变和深化，但这并不妨碍人们对组织的 理解。
2．组织的含义 要想正确地掌握组织的真正含义，应从以下几方面理解： (1) 组织必须有一定的共同目标。 组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则就 失去其存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就是因为它 有一定的目标。目标是组织存在的前提，没有目标的组织必定 是低效甚至是多余的，应当尽可能地让组织内所有成员都了解 共同的目标。
第五章 组 织
(4) 组织是一个过程。 组织过程通常被看做是组织结构的创新、维系和变革，并 保证组织结构发挥最大效用，以确保组织目标的实现。因此组 织不仅要设置部门机构，而且还要密切关注其运转过程和运转 效率。当组织结构运转正常，有助于高效地实现目标时，应维 系组织的相对稳定性；反之，则应及时进行变革和创新，使其 适应经营环境的变化和企业目标的要求。
第一节 组织与组织设计 第二节 组织部门化 第三节 组织层级化 第四节 几种典型组织结构类型 第五节 人力资源管理
第五章 组 织
第一节 组织与组织设计 一、组织的含义 人们对组织的认识已久，组织的一般含义是什么呢？不同 的学者从不同的角度出发提出了不同的观点。巴纳德认为，正 式组织是有意识地协调两人以上的活动与力量的体系。卡斯特 对组织的定义是：一个属于更广泛环境的若干分系统的组合， 并包括怀有目的并为目标奋斗的人们。其中包括一个技术分系 统——人们使用的知识、技术、装备和设施；一个结构分系 统——人们在一起进行整体活动；一个社会心理分系统——处 于社会关系中的人们；一个管理分系统——负责协调各分系统， 并计划与控制全面的活动。组织的定义有很多，人们对组织的 认识仍处于不断深入的过程中，随着人类实践的向前发展，人 们的认识还会进一步演变和深化，但这并不妨碍人们对组织的 理解。
2．组织的含义 要想正确地掌握组织的真正含义，应从以下几方面理解： (1) 组织必须有一定的共同目标。 组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则就 失去其存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就是因为它 有一定的目标。目标是组织存在的前提，没有目标的组织必定 是低效甚至是多余的，应当尽可能地让组织内所有成员都了解 共同的目标。
第五章 组 织
(4) 组织是一个过程。 组织过程通常被看做是组织结构的创新、维系和变革，并 保证组织结构发挥最大效用，以确保组织目标的实现。因此组 织不仅要设置部门机构，而且还要密切关注其运转过程和运转 效率。当组织结构运转正常，有助于高效地实现目标时，应维 系组织的相对稳定性；反之，则应及时进行变革和创新，使其 适应经营环境的变化和企业目标的要求。
管理学基础PowerPoint演示文稿
管理学基础 第一章 管理基本知识
11
思考题：
• 1 结合本案例;说明你对管理及管理职能 的理解
• 2 飞船制造过程体现了哪些管理原理和 方法
管理学基础 第一章 管理基本知识
12
管理活动自古有之;古代 中国人建长城;古埃及人建金 字塔;是规模巨大的建筑工程; 也是纷繁复杂的管理工程： 几十万人共同劳动;谁来吩咐 每一个人干什么 谁来保证在 工地上有足够的石料和工具
管理学基础 第一章 管理基本知识
19
巨大的金字塔是怎样建成的;历史上金 字塔建造之谜至少有三种猜测：
1 地外文明的杰作 2 失落文明部落的遗产 3 百万奴隶劳作的结果
事实究竟怎样
管理学基础 第一章 管理基本知识
20
猜测1：地外文明的杰作
由于建造金字塔之说尚有许多难以解释之处; 所以;随着飞碟观察和研究活动越来越广泛;有 人把神秘的金字塔同变幻莫测的飞碟上的外星 人联系起来 他们认为;在几千年前;人类不可 能有建造金字塔这样的能力;只有外星人才有 他们经过推算还发现;通过开罗近郊胡夫金字 塔的经线把地球分成东 西两个半球;它们的陆 地面积是相等的 这种巧合大概是外星人选择 金字塔建造地点的用意 再加上有关金字塔真 真假假的神力传说;所以这一说法也日渐盛行 起来
• 据考证;为建成大金字塔;一共动用了１０万人花 了２０年时间
管理学基础 第一章 管理基本知识
18
• 人称西方史学之父的希罗多德曾记载; 建造胡夫金字塔的石头是从阿拉伯山 可能是西奈半岛开采来的;修饰其表面 的石灰石;是从河东的图拉开采运来 在那时开采石头并不容易;因为当时人 们并没有炸药;也无钢钎 从采石场运 往金字塔工地也极为困难
2 《管理学》;芮明杰;高等教育出版社 3 《管理学基础》;单凤儒;高等教育出版社 4 《管理学》;美斯蒂芬·P·罗宾斯;中国人民大学
《管理学基础》说课课件 ppt - PowerPoint 演示文稿
实训环节
薄弱环节：目前还没有形成体系，具体 薄弱环节：目前还没有形成体系， 操作实施 困难 实训场地空白， 实训场地空白，希望学院重视
管理学基础》 《管理学基础》课程说课 管理学基础》说课课件 《管理学基础》
请您多提宝贵意见！ 请您多提宝贵意见！ 谢谢！ 谢谢！
《管理学基础》课程说课 管理学基础》
教学设计
课程多媒体课件的建设状况
本课程正在探索建立声音、电子、 本课程正在探索建立声音、电子、网络等多种媒体 构成的立体化教学载体模式， 构成的立体化教学载体模式，以增强教学效果感染 并要制作有利于学生学习与训练的助学课件， 力，并要制作有利于学生学习与训练的助学课件， 最终建立系统性、立体化的多媒体课件体系。 最终建立系统性、立体化的多媒体课件体系。 现阶段教学环节中全程使用PPT课件进行多媒体教 现阶段教学环节中全程使用PPT课件进行多媒体教 PPT 教学效果良好，现有的PPT课件资源丰富完善， PPT课件资源丰富完善 学，教学效果良好，现有的PPT课件资源丰富完善， 针对有的重点案例可以采取视频播放方式
《管理学基础》课程说课 管理学基础》
课程内容
基 管理
综
管理 基础
合 管 理 技 能
管理
理
《管理学基础》课程说课 管理学基础》
课程内容重、 课程内容重、难点
重点：第二篇是本书重点，适应培养高职 重点：第二篇是本书重点， 高专学生的基层管理素质与管理技能需要， 高专学生的基层管理素质与管理技能需要， 系统研究了管理一般职能及相应理论、 系统研究了管理一般职能及相应理论、实 务与方法技术（计划、组织、领导、控制） 务与方法技术（计划、组织、领导、控制） 难点： 难点：每章的实践与训练项目的开展和实 施效果
《管理学基础说课》课件
控制职能是指管理者通过制定计划、设定目标、衡量绩 效和纠正偏差等手段，确保组织目标的实现。控制职能 是管理过程中不可或缺的一环，它有助于保证组织的稳 定发展和目标的顺利达成。
控制职能
总结词
控制需要建立有效的信息系统。
详细描述
有效的信息系统是实现控制职能的重要保障。通过收集、整理和分析各种数据 和信息，管理者能够全面了解组织的运营状况和绩效表现，及时发现存在的问 题和偏差，并采取相应的措施进行纠正和改进。
举例
某环保组织在推广环保理念时面临公众参与度低的问题。 通过对其组织结构、活动策划、宣传方式等方面的分析， 发现其管理方式和宣传策略存在不足，进而提出相应的改 进措施。
THANKS 感谢观看
要点二
详细描述
公共部门案例分析涉及政府机构、教 育、医疗、社会保障等领域的实际管 理问题。通过对公共部门案例的分析 ，可以了解公共部门的管理模式、政 策制定和执行过程，以及存在的问题 和改进方向。
要点三
举例
某城市政府在推行垃圾分类政策时遇 到居民参与度不高的问题。通过对政 策执行过程的分析，发现政策宣传、 居民意识、设施配套等方面存在问题 ，进而提出相应的改进措施。
企业管理
战略管理
制定和实施企业战略， 确保企业长期稳定发展
。
人力资源管理
有效管理和激励员工， 提高员工绩效。
市场营销管理
制定和执行市场营销策 略，提高产品或服务的
市场占有率。
财务管理
有效管理和运用企业资 金，确保企业财务状况
良好。
公共管理
政策制定与执行
制定和执行公共政策，以实现公共利益和社 会目标。
。
领导职能
要点一
总结词
领导者需要具备良好的沟通能力。
控制职能
总结词
控制需要建立有效的信息系统。
详细描述
有效的信息系统是实现控制职能的重要保障。通过收集、整理和分析各种数据 和信息，管理者能够全面了解组织的运营状况和绩效表现，及时发现存在的问 题和偏差，并采取相应的措施进行纠正和改进。
举例
某环保组织在推广环保理念时面临公众参与度低的问题。 通过对其组织结构、活动策划、宣传方式等方面的分析， 发现其管理方式和宣传策略存在不足，进而提出相应的改 进措施。
THANKS 感谢观看
要点二
详细描述
公共部门案例分析涉及政府机构、教 育、医疗、社会保障等领域的实际管 理问题。通过对公共部门案例的分析 ，可以了解公共部门的管理模式、政 策制定和执行过程，以及存在的问题 和改进方向。
要点三
举例
某城市政府在推行垃圾分类政策时遇 到居民参与度不高的问题。通过对政 策执行过程的分析，发现政策宣传、 居民意识、设施配套等方面存在问题 ，进而提出相应的改进措施。
企业管理
战略管理
制定和实施企业战略， 确保企业长期稳定发展
。
人力资源管理
有效管理和激励员工， 提高员工绩效。
市场营销管理
制定和执行市场营销策 略，提高产品或服务的
市场占有率。
财务管理
有效管理和运用企业资 金，确保企业财务状况
良好。
公共管理
政策制定与执行
制定和执行公共政策，以实现公共利益和社 会目标。
。
领导职能
要点一
总结词
领导者需要具备良好的沟通能力。
精品课件-管理学(刘颖民)-第9章
第四，创新既是理性认识，也是感性认识。创新型企业的 管理者常常是左右脑并用，耳、鼻、眼、舌、身立体作战，他 们既看静态数字，也看动态的人；既看静态的生产机器，也看 企业与动态的市场环境的联系。他们用分析的方法推论出为了 满足一个机会必须要有什么样的创新。同时，他们走进市场， 观察顾客和用户，了解他们有什么期望和需求，了解顾客的价 值观念和消费心理，创新贯穿在他们的每一个行动中。
第九章 管 理 创 新
一、创新的含义 关于“创新”的定义有许多，其中代表性的有“创新
就是改变资源的产出量”(萨伊，Say，1803)；“创新是产品 差别的渊源”(皮尔斯，Pearce，1981)；创新就是“不按照 人们所预料的那种方式出现的革新”(彼得斯、奥斯汀， 1985)；彼得· 德鲁克(Peter F.Drucker)认为，“创新是企 业家的具体工具，也就是他们借以利用变化作为开创一种新的 实业和一项新的服务机会的手段”(1984)，创新是“管理的 一个组成部分”(1976)，“创新是创造出新的财富和行动的 潜力，而不是新的知识”(1973)；诺贝尔经济学奖获得者、 美国经济学家萨缪尔森(Paul A.Samuelson)认为，“创新是 指企业家对生产要素实行新的组合”(1976)，萨氏进一步认 为，“创新是企业保证获得超额利润和经济增长的动 力”(1982)。
第九章 管 理 创 新
(3) 从系统发生的时期来看，创新可以分为系统初期的 创新和运行中的创新，其中系统初期的创新是指系统的创建者 在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图；运行 中的创新是指在系统运行过程中，寻找、发现和利用新的创业 机会，更新系统的活动内容等。
(4) 从创新的组织程度上来看，创新分为自发创新和有 组织的创新。
第九章 管 理 创 新
第九章 管 理 创 新
一、创新的含义 关于“创新”的定义有许多，其中代表性的有“创新
就是改变资源的产出量”(萨伊，Say，1803)；“创新是产品 差别的渊源”(皮尔斯，Pearce，1981)；创新就是“不按照 人们所预料的那种方式出现的革新”(彼得斯、奥斯汀， 1985)；彼得· 德鲁克(Peter F.Drucker)认为，“创新是企 业家的具体工具，也就是他们借以利用变化作为开创一种新的 实业和一项新的服务机会的手段”(1984)，创新是“管理的 一个组成部分”(1976)，“创新是创造出新的财富和行动的 潜力，而不是新的知识”(1973)；诺贝尔经济学奖获得者、 美国经济学家萨缪尔森(Paul A.Samuelson)认为，“创新是 指企业家对生产要素实行新的组合”(1976)，萨氏进一步认 为，“创新是企业保证获得超额利润和经济增长的动 力”(1982)。
第九章 管 理 创 新
(3) 从系统发生的时期来看，创新可以分为系统初期的 创新和运行中的创新，其中系统初期的创新是指系统的创建者 在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图；运行 中的创新是指在系统运行过程中，寻找、发现和利用新的创业 机会，更新系统的活动内容等。
(4) 从创新的组织程度上来看，创新分为自发创新和有 组织的创新。
第九章 管 理 创 新
管理学基础幻灯(1)
一、管理学的研究对象 1. 管理学研究对象: 管理工作中普遍适用的原理和方法
。 2. 管理工作的共同基础：为了实现本单位的既定目标
，通过计划、组织、领导、控制、创新等职能进行 任务、资源、职能、权力和利益的分配，协调者人 们之间的相互关系。
管理学基础幻灯(1)
第四节 管理学的研究对象 与研究方法
二、管理学的研究方法 1 归纳法：通过对客观存在的一系列事物进行观察 ，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规 律入手，进而分析研究事物之间的因果关系，从中 找出事物变化发展的一般规律。
管理学基础幻灯(1)
第一节 西方管理理论形 成与发展
本章要点： 1. 古典管理理论 2. 行为科学 3. 当代西方管理理论 4. 中国管理思想的发展
管理学基础幻灯(1)
第一节 西方管理理论的形成与 发展
一、古典管理理论 （一）萌芽时期——19世纪末到20世纪初
1 亚当斯密：《国富论》 2 巴贝奇：《论机器和制造业的经济》
高的管理思想，直到1949年芝加哥大学确定的行为科学。
管理学基础幻灯(1)
第一节 管理活动
3. 二战期间，以运用数学模型来解决管理问题的 科学模式出现，称为运筹学，此时管理科学以 运筹学为基础。
4. 二战后，20世纪中期，由于企业规模扩大， 科学技术提高，促使管理思想蓬勃发展，企业 文化崛起。
管理学基础幻灯(1)
管理学基础幻灯(1)
本课小结
本课介绍了管理的产生、含义、性 质及其职能等相关知识。
重点内容是管理含义及其职能。要 求学生掌握管理的含义，理解管理的职 能。
管理学基础幻灯(1)
第三节 管理者的角色与技能
一、 管理者的角色 1. 人际角色：管理者处理组织成员和其他利 益相关者的关系。 2. 信息角色：管理者确保与其一起工作的人 具有足够的信息。 3. 决策角色：管理者处理信息并得出结论。
。 2. 管理工作的共同基础：为了实现本单位的既定目标
，通过计划、组织、领导、控制、创新等职能进行 任务、资源、职能、权力和利益的分配，协调者人 们之间的相互关系。
管理学基础幻灯(1)
第四节 管理学的研究对象 与研究方法
二、管理学的研究方法 1 归纳法：通过对客观存在的一系列事物进行观察 ，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规 律入手，进而分析研究事物之间的因果关系，从中 找出事物变化发展的一般规律。
管理学基础幻灯(1)
第一节 西方管理理论形 成与发展
本章要点： 1. 古典管理理论 2. 行为科学 3. 当代西方管理理论 4. 中国管理思想的发展
管理学基础幻灯(1)
第一节 西方管理理论的形成与 发展
一、古典管理理论 （一）萌芽时期——19世纪末到20世纪初
1 亚当斯密：《国富论》 2 巴贝奇：《论机器和制造业的经济》
高的管理思想，直到1949年芝加哥大学确定的行为科学。
管理学基础幻灯(1)
第一节 管理活动
3. 二战期间，以运用数学模型来解决管理问题的 科学模式出现，称为运筹学，此时管理科学以 运筹学为基础。
4. 二战后，20世纪中期，由于企业规模扩大， 科学技术提高，促使管理思想蓬勃发展，企业 文化崛起。
管理学基础幻灯(1)
管理学基础幻灯(1)
本课小结
本课介绍了管理的产生、含义、性 质及其职能等相关知识。
重点内容是管理含义及其职能。要 求学生掌握管理的含义，理解管理的职 能。
管理学基础幻灯(1)
第三节 管理者的角色与技能
一、 管理者的角色 1. 人际角色：管理者处理组织成员和其他利 益相关者的关系。 2. 信息角色：管理者确保与其一起工作的人 具有足够的信息。 3. 决策角色：管理者处理信息并得出结论。
《管理学课件》ppt课件完整版
质量管理原则
质量管理应遵循以顾客为中心、领导作用、全员参 与、过程方法、系统管理、持续改进等原则。
质量管理挑战与对策
质量管理过程中可能遇到各种挑战，如质量波动、 标准不统一等，需要采取相应的对策来应对。
人力资源管理法
人力资源概念
人力资源管理流程
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展、 具有劳动能力的人口总和，包括数量和质量 两个方面。
学习型组织理论
强调组织应不断学习、适应并创新以应对快 速变化的环境。
跨文化管理理论
研究如何在全球化背景下管理多元文化，以 提高组织的国际竞争力。
03
管理职能与过程
计划职能
确定目标
明确组织或团队的长短期目标，为制定计划提供 方向。
制定计划
根据目标，分析现状，预测未来，制定可行的计 划。
资源配置
合理调配人力、物力、财力等资源，确保计划的 顺利执行。
05
管理实践与应用
企业战略管理实践
企业愿景与使命的制定 明确企业的长期发展方向和核心价值观，
为全体员工提供共同奋斗的目标。
战略制定与实施 根据分析结果，制定符合企业实际情 况的发展战略，并通过有效的资源配
置和执行力确保战略落地。
战略分析
运用SWOT、PEST等分析工具，全面 评估企业的内外部环境，为战略制定 提供依据。
沟通
建立有效的沟通渠道，促进组织内部的信息交流和协作。
控制职能
制定标准
制定工作标准和绩效指标，为控制提供依据。
衡量绩效
通过定期评估和反馈，了解员工的工作表现和组织的运营状况。
纠正偏差
对发现的问题及时采取措施进行纠正，确保组织按照计划顺利运行。
04
2019北京大学刘学博士 组织的生命力 可控性与灵活性的平衡-精品文档
组织的生命力：动态视角
组 织 生 命 力
灵活性 可控性
初创阶段
2019/3/12
成长阶段
LiuXue,GSM,PKU
老化阶段
组织年龄
9
组织中的问题
• 组织中问题的类型：
– 结构性问题 – 半结构性问题
– 非结构性问题
• 判断的依据：
– – – – 发生的频率； 信息完备性； 以往是否具有解决问题的经验、方法或标准； 结果的可预知性。
参加人员：公司高 管、现有业务的关 键Xue，GSM，PKU
LiuXue,GSM,PKU
11
结构性问题，非程序化处理
• 高层经理人员不得不花费大量时间处理 常规性问题。 • 组织人际关系网络复杂，内耗、政治斗 争严重。 • 战略、政策、规则、步骤与程序之间的 不协调、一致。
2019/3/12
LiuXue,GSM,PKU
12
结构性问题，非程序化处理
• 伤害健康组织文化的基石：组织公正--过程的公正和结果的公正。
2019/3/12
LiuXue，GSM，PKU
17
商业风险的来源
资源/能力 操作性风险
环境
2019/3/12
LiuXue，GSM，PKU
18
战略与结构
• 战略决定结构： • 战略的实施有赖于架构：有效的资源配 置和分工来支撑 • 但公司层战略的选择和制定如果取决于 结构（即完全由现有的产品线或者地区 决策者主导），就会产生巨大的问题， 如适应性不足；在现有的盈利业务过渡 投资等
LiuXue,GSM,PKU 10
2019/3/12
结构性问题的程序化解决方法
• 结构性问题应该用程序化的方法加以解 决：
相关主题
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关系等自发形成的社会交往系统。
• 操作性活动：用手、脑，或手脑并用去
完成某项具体的任务或工作。
• 管理性活动：获取、调度与利用各种资
源来实现组织目标的过程。
• 管理者：
管理职能
• 计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标
的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和 预算。
• 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组
识的应用,亦即管理实践是艺术
• 认知性的知识 OR 可编撰的知识(Codified
knowledge)
• 体验性的知识 OR 意会的知识Tacit
knowledge)
• 体验性或意会的知识如何学?如何教?
组织与管理者
• 正式组织：依据法律或规章，为实现特
定目标而正式设计的职位系统；
• 非正式组织：依兴趣、爱好、共同利益
二. 确定解决问题的标准 三.将标准按重要程度排队(赋予权重) 四.提出解决问题的方案 五.对方案进行评价: 风险偏好、经验 六.决策的实施与评价
一. 问题的识别
(一)差距分析 (二)把问题分类:结构性问题
非结构性问题
• 判断的依据：发生的频率；信息结构；以往是否具
有解决问题的经验、方法或标准；结果的可预知性。
讨论
• 赢与盈:两个不同的目标 • 计划与规划 • 竞争观:发展自己,还是打败对手 • 道德只能制约讲道德的人,而法律和制度
才是为不守法的人设立的
• 客观、公正地解释、执行制度，是制度
有效的关键
• 为人处世,不可聪明太过
3. 决策的程序与方法
一. 问题的识别: (一)差距分析 (二)把问题分类:结构性问题 非结构性问题
管理学
北京大学光华管理学院 刘学
1. 管理学导言
一. 管理的概念 二. 管理既是科学,又是艺术: 如何理解? 三. 组织与管理者 四. 管理职能:计划、组织（人事）、领导、
控制 五. 成功的管理者与有效的管理者 六.管理学说史
1. 管理学导言
• 管理：是通过计划、组织、领导、控制等环
节来协调人力、物力、财力等资源，以期有 效地达成组织目标的过程。
• 效率(efficiency) • 效果(effectiveness)
Peter Drucker 名言
• Do things right • Do right things •（ Do things fast）-
-CA
管理既是科学,又是艺术:如何理解?
• 部分内容是科学,部分内容是艺术; • 经过系统整理的管理知识是科学,管理知
民大学出版Leabharlann 出版；• 《管理学教程》，约翰•斯通纳等著，华夏
出版社即将出版；
• 《管理学》，哈罗德.孔茨著，经济科学出
版社。
主要参考书
• 波特(M.porter)
年
• 波特(M.porter)
年
• 德鲁克(P.Druker) • 彼德斯&沃特曼 • 波特(M.porter) • B.J.Nalebuff:
织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；
• 领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织
目标的过程；
• 控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符
合计划要求的过程。
管理层次与每种职能的时间分布
•
计划 组织 15% 24% 控制
10% 领导
51%
计划 18%
控制 13%
组织 33%
领导 36%
计划 28% 控制
组织 36%
14% 领导
22%
基层管理者
中层管理者
高层管理者
成功的管理者与有效的管理者
• Fred Luthans的研究 • 传统管理：决策、计划和控制； • 沟通：交流例行信息，处理文书工作； • 人力资源管理：人员配备、培训、激励、
调节冲突；
• 网络联系：社交活动、政治活动及外界交
往等。
成功的管理者与有效的管理者
•
传统 管理
32%
沟通 29%
网络 HR 联系 20%
19% 平均的管理者
传统 管理
13%
网络 联系
11%
沟通 28%
网络
HR
联系
11%
48%
传统 管理
19%
沟通 44%
HR 26%
成功的管理者
有效的管理者
管理学说史
• 泰勒与科学管理 • 法约尔、韦伯与一般行政管理 • 行为科学的出现：霍桑研究等 • 系统方法 • 权变方法
2. 如何实现有效 的群体决策
• 科学准备 • 方案的提出 • 方案的评价与完善
五. 方案的评价
• 经验 • 对风险的态度
六. 决策的实施与评价
思考题
年
《竞争战略》
《竞争优势》
《创新与企业家精神》 《追求卓越》 《战略－纯而简》
《Co-opetition》,
• 其他参考书会在相关内容中介绍。
1980
1985
1985年 1982年 1993年 1996
讨论
目标: 盈还是赢?哪个目标支配你的行为?Why?
• 明晰、定量、可考核：数量（Quantity）、质量
思考题
1. 管理者与普通员工有什么不同? 如何评价 管理者管理工作的有效性?
2. 如果你是一个管理者, 当你的下属做事让你 感到不放心时, 你通常是如何处理的?
3. 如何理解管理既是科学，又是艺术? 如何 才能有效地掌握管理的艺术性内容?
4. 如何理解管理者应该旅行的基本职能 ?
主要参考书
• 《管理学》，斯蒂芬 • 罗宾斯著，中国人
• 结构性问题应该用程序化的方法加以解决 • 程序化方法：政策（指导思想）
规则 步骤与程序
二. 确定决策标准
• 即明确决策的目的、目标或找到影响问
题解决的主要因素==决策标准源于组织 的目标、战略、组织拥有的资源、组织 的外部环境能够为组织提供的机会和施 加的限制。
三.将标准按重要程度排队（赋予 权重）
（Performance）、成本（Cost）、时间（Time）
让员工分享企业目标：企业目标既要包含组织发展
目标，又要反映个人发展目标；让下属参与目标设定
• 建立在合理的假设基础上：竞争对手、行业趋势、
自身实力---知己知彼，真实可信
• 目标要有一定的挑战性： • 短期目标是否与长期目标一致？ • 掌握的资源与权力是否足以实现这些目标？
四.提出解决问题的方案
1. 个人创见 2. 群体决策
个人决策与群体决策的比较
• 决策的正确性 • 决策的创造性 • 决策的风险性 • 决策(执行)的速度与灵活性
个人决策与群体决策
1.影响群体决策的因 素
• 心理定势
• 自尊、自信与观点表达 • 合理化动机 • 从众行为 • 权威效应与小团体意识 • 风险转移与责任扩散
• 操作性活动：用手、脑，或手脑并用去
完成某项具体的任务或工作。
• 管理性活动：获取、调度与利用各种资
源来实现组织目标的过程。
• 管理者：
管理职能
• 计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标
的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和 预算。
• 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组
识的应用,亦即管理实践是艺术
• 认知性的知识 OR 可编撰的知识(Codified
knowledge)
• 体验性的知识 OR 意会的知识Tacit
knowledge)
• 体验性或意会的知识如何学?如何教?
组织与管理者
• 正式组织：依据法律或规章，为实现特
定目标而正式设计的职位系统；
• 非正式组织：依兴趣、爱好、共同利益
二. 确定解决问题的标准 三.将标准按重要程度排队(赋予权重) 四.提出解决问题的方案 五.对方案进行评价: 风险偏好、经验 六.决策的实施与评价
一. 问题的识别
(一)差距分析 (二)把问题分类:结构性问题
非结构性问题
• 判断的依据：发生的频率；信息结构；以往是否具
有解决问题的经验、方法或标准；结果的可预知性。
讨论
• 赢与盈:两个不同的目标 • 计划与规划 • 竞争观:发展自己,还是打败对手 • 道德只能制约讲道德的人,而法律和制度
才是为不守法的人设立的
• 客观、公正地解释、执行制度，是制度
有效的关键
• 为人处世,不可聪明太过
3. 决策的程序与方法
一. 问题的识别: (一)差距分析 (二)把问题分类:结构性问题 非结构性问题
管理学
北京大学光华管理学院 刘学
1. 管理学导言
一. 管理的概念 二. 管理既是科学,又是艺术: 如何理解? 三. 组织与管理者 四. 管理职能:计划、组织（人事）、领导、
控制 五. 成功的管理者与有效的管理者 六.管理学说史
1. 管理学导言
• 管理：是通过计划、组织、领导、控制等环
节来协调人力、物力、财力等资源，以期有 效地达成组织目标的过程。
• 效率(efficiency) • 效果(effectiveness)
Peter Drucker 名言
• Do things right • Do right things •（ Do things fast）-
-CA
管理既是科学,又是艺术:如何理解?
• 部分内容是科学,部分内容是艺术; • 经过系统整理的管理知识是科学,管理知
民大学出版Leabharlann 出版；• 《管理学教程》，约翰•斯通纳等著，华夏
出版社即将出版；
• 《管理学》，哈罗德.孔茨著，经济科学出
版社。
主要参考书
• 波特(M.porter)
年
• 波特(M.porter)
年
• 德鲁克(P.Druker) • 彼德斯&沃特曼 • 波特(M.porter) • B.J.Nalebuff:
织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；
• 领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织
目标的过程；
• 控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符
合计划要求的过程。
管理层次与每种职能的时间分布
•
计划 组织 15% 24% 控制
10% 领导
51%
计划 18%
控制 13%
组织 33%
领导 36%
计划 28% 控制
组织 36%
14% 领导
22%
基层管理者
中层管理者
高层管理者
成功的管理者与有效的管理者
• Fred Luthans的研究 • 传统管理：决策、计划和控制； • 沟通：交流例行信息，处理文书工作； • 人力资源管理：人员配备、培训、激励、
调节冲突；
• 网络联系：社交活动、政治活动及外界交
往等。
成功的管理者与有效的管理者
•
传统 管理
32%
沟通 29%
网络 HR 联系 20%
19% 平均的管理者
传统 管理
13%
网络 联系
11%
沟通 28%
网络
HR
联系
11%
48%
传统 管理
19%
沟通 44%
HR 26%
成功的管理者
有效的管理者
管理学说史
• 泰勒与科学管理 • 法约尔、韦伯与一般行政管理 • 行为科学的出现：霍桑研究等 • 系统方法 • 权变方法
2. 如何实现有效 的群体决策
• 科学准备 • 方案的提出 • 方案的评价与完善
五. 方案的评价
• 经验 • 对风险的态度
六. 决策的实施与评价
思考题
年
《竞争战略》
《竞争优势》
《创新与企业家精神》 《追求卓越》 《战略－纯而简》
《Co-opetition》,
• 其他参考书会在相关内容中介绍。
1980
1985
1985年 1982年 1993年 1996
讨论
目标: 盈还是赢?哪个目标支配你的行为?Why?
• 明晰、定量、可考核：数量（Quantity）、质量
思考题
1. 管理者与普通员工有什么不同? 如何评价 管理者管理工作的有效性?
2. 如果你是一个管理者, 当你的下属做事让你 感到不放心时, 你通常是如何处理的?
3. 如何理解管理既是科学，又是艺术? 如何 才能有效地掌握管理的艺术性内容?
4. 如何理解管理者应该旅行的基本职能 ?
主要参考书
• 《管理学》，斯蒂芬 • 罗宾斯著，中国人
• 结构性问题应该用程序化的方法加以解决 • 程序化方法：政策（指导思想）
规则 步骤与程序
二. 确定决策标准
• 即明确决策的目的、目标或找到影响问
题解决的主要因素==决策标准源于组织 的目标、战略、组织拥有的资源、组织 的外部环境能够为组织提供的机会和施 加的限制。
三.将标准按重要程度排队（赋予 权重）
（Performance）、成本（Cost）、时间（Time）
让员工分享企业目标：企业目标既要包含组织发展
目标，又要反映个人发展目标；让下属参与目标设定
• 建立在合理的假设基础上：竞争对手、行业趋势、
自身实力---知己知彼，真实可信
• 目标要有一定的挑战性： • 短期目标是否与长期目标一致？ • 掌握的资源与权力是否足以实现这些目标？
四.提出解决问题的方案
1. 个人创见 2. 群体决策
个人决策与群体决策的比较
• 决策的正确性 • 决策的创造性 • 决策的风险性 • 决策(执行)的速度与灵活性
个人决策与群体决策
1.影响群体决策的因 素
• 心理定势
• 自尊、自信与观点表达 • 合理化动机 • 从众行为 • 权威效应与小团体意识 • 风险转移与责任扩散