目标管理与绩效评估培训文件
目标管理与绩效考核专题培训大全
美国上市公司绩效管理效果的调查结果
指标
缺乏绩效管理系统
具备绩效管理系统
总体股东投资回报率
0%
7.9%
股权收益率 资产回报率 投资回报现金流动率
4.4% 4.55% 4.7%
10.2% 8.0% 6.6%
实际销售增长率
1.1%
2.2%
员工人均销售额
$126,100
$169,900
10
绩效管理的目的
4
选择行业领先 者，并剖析其 特征
5
搜集资料和数 据
6
找出绩效水 平的差距
进行标杆比较时，还必须考虑与标杆企业相比是否处于”不同的发展阶段“、存在“文 化的差异”、“经营环境与市场环境”的差异。
举例：华为1999年不惜人工成本的代价，推行“掠夺性人才战略”，而现在则提出“ 减人增效”。
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绩效目标设计的思路 2. 内部导向法——成功关键法
计
KPI提供了行动的基础：
划
行
•流程
动
•职务描述
•组织架构
测量
KPI有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈
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战略导向的KPI体系
战略导向KPI体系是以公司的战略导向，以战略功能分析法为工具，通过对 关键成功因素的分析，以系统的分析方法,对KPI进行有效整合，实现员工高 绩效,并且个人绩效与组织目标的紧密结合。
绩效激励：1）为采集了最多花蜜的饿小蜜蜂准备了 丰富的奖励；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每 一只小蜜蜂。
6
养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（2/2）
A养蜂人
结局： 1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数 目，可是蜂蜜产量下降了；
目标管理与绩效考核讲义
能量化的就量化;不能量化的就细化
好目标
高质量：源于设定目标订规划
写清楚：ＳＭＡＲＴ
1 具体的
Ｓ
这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么
Ｍ 2 可考核的考核标准
Ａ
上级知道如何衡量他的工作结果吗
Ｒ
3 具有一定挑战性的
Ｔ
这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的
4 时间性完成时间
该项工作应该在什么时间完成
考核标准 完成时间作为目标的内容 设计在目标系列表格中
３ 衡量标准的写法
定性：
可以是特性：准确性 及时性 完备 性 可靠性…… 可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成 认可 批准 同意 通过 使用……
定量：
一种物理单位或结果 如台数 人次 分析报告…
确定：以上级认可的最能反应目标本质的标
准为准
４ 写目标的注意事项：
12月底
岗位责任制应用培训
与员工达成一致
1 概述这次讨论的目的和有关的信息
概述部门和自己的主要任务
对员工本人的期望
考 核
2 鼓励员工参并提出建议
标
倾听员工不同的意见;鼓励他说出顾虑
准
通过提问;摸清问题所在
的 填
对于员工的抱怨进行正面引导
写
从员工的角度思考问题;了解对方的感受
3 对每项工作目标进行讨论并达成一致
目标与职责的清晰化
培训目的
１ 澄清目标 职责的具体内涵 ２ 提供目标和职责的清晰写法的工具 ３ 探讨部门日常管理中的目标管理
岗位责任制应用培训
5个表是指 岗 位 责 任 考 核 书 的 结 构
岗位责任考核书的填写说明一
1 岗位主要职责表1 2 工作任务表2 3 价值观的行为表现表3 4 个人发展计划表4 5 年度总结表5
(目标管理)年度目标管理与绩效考核方案(定稿)
目录第一章总则..................................................... - 2 -第二章目标管理................................................... - 2 -第三章绩效考核................................................... - 4 -第四章具体指标及组织机构......................................... - 11 -第五章经营层考核方案 ............................................ - 12 -第六章管理职能考核方案 ........................................... - 18 -一、原料部 (18)二、一分厂 (20)三、二分厂焙一 (22)四、二分厂直氰 (24)五、二分厂焙二 (25)六、四分厂 (27)七、供销部 (28)（一）年度目标 (28)（二）月度目标 (29)八、质检部 (30)（一）月度目标 (30)九、化验室 (31)十、生产技术部 (32)（一）年度目标 (32)十一、设备部 (34)（一）月度目标 (34)十二、健康安全环保部 (35)（一）年度目标 (35)十三、人力资源部 (38)（一）月度目标 (38)十四、计划财务部 (39)十五、综合办公室 (40)（一）月度目标 (40)十六、企管审计部 (41)十七、研发中心 (43)（一）年度目标 (43)十八、保卫部 (45)第七章全费用管控考核方案 ......................................... - 46 -一、一分厂 (46)二、二分厂焙一 (46)三、二分厂焙二 (46)四、四分厂 (47)五、生产技术部 (47)六、供销部 (48)七、质检部 (49)八、化验室 (49)九、设备部 (50)十、企管审计部 (51)十一、健康安全环保部 (52)十二、人力资源部 (53)十三、计划财务部 (53)十四、保卫部 (54)十五、综合办公室 (55)十六、研发中心 (56)第八章相关表格.................................................. - 57 -一、一分厂 (57)二、二分厂焙一 (58)三、二分厂焙二 (59)四、二分厂直氰 (60)五、四分厂 (61)六、各部门每月上报材料一览表 (62)第九章附件....................................................... - 63 -第一节原料部考核办法.. (63)第二节供销部考核办法 (65)第三节员工绩效考核管理办法 (66)目标管理与绩效考核实施方案第一章总则第一条为了促进企业目标管理的精细化，提高员工的执行力和工作效率，使全体员工进一步明确各自的工作目标，确保公司年度总体目标的实现，特制定本方案。
2014年目标管理与绩效考核培训
目标管理与绩效考核
目标体系图
总目标
与组织目标直接 相关程度高
总经理目标
主任目标
与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕
班组、员工目标
16Leabharlann 目标管理与绩效考核总 目 标
一、总目标的重要性
即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年）还 要有长期的（3年或5年）
二、总目标的种类
• 利润目标 • 销售目标 • 产量目标 • 成本目标
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目标管理与绩效考核
目标管理的修正
一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 1. 遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标；
3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时；
二、目标修正时机：半年
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目标管理与绩效考核
目标修正程序
目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因） 上级主管签署 意见 在公司例会中 组织讨论
二、协助部属设定目标的步骤
1. 2. 3. 4. 5.
主管将目标、方针告知部属
部属提出自己的草案目标及实施计划 主管审阅草案目标 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作 分配〔职责范围、工作内容〕 修改后定稿，建立目标体系图
14
6.
目标管理与绩效考核
7
目标管理与绩效考核
目标管理执行过程
２.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划 3.执行目标管理计 划的各项工作， 三级检查等
1．设立总目标
4.考核执行成果
5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象
目标管理培训教案
目标管理培训教案一、培训目的及背景目标管理是一种以目标为导向的管理方法，旨在通过设定明确的目标，达成预期的结果。
目标管理能够激励员工的工作积极性，提高工作效率，实现个人和组织的共同目标。
因此，本次培训旨在帮助员工了解目标管理的概念、原理及方法，掌握目标设置和跟踪的技巧，提升目标管理能力，达成更高的个人和组织绩效。
二、培训目标1.了解目标管理的概念和重要性；2.掌握目标设置的原则和方法；3.学会制定可实施的行动计划，实现目标；4.掌握目标跟踪和评估的技巧；5.提高个人和团队的执行力和绩效。
三、培训内容1.目标管理概述1.1 目标管理的定义和意义1.2 目标管理与绩效管理的关系1.3 目标管理的优势与挑战2.目标设置2.1 目标的特性和要求2.2 SMART目标原则2.3 设定主要目标和支撑目标2.4 设定个人和团队目标的技巧3.行动计划制定3.1 确定行动计划的重要性3.2 行动计划的组成要素3.3 制定具体、可衡量的行动计划3.4 解决行动计划中的可能问题4.目标跟踪和评估4.1 目标跟踪的目的和方法4.2 制定目标跟踪的指标和时间表4.3 目标跟踪中可能遇到的问题和解决方法4.4 目标评估的重要性和技巧5.执行力和绩效提升5.1 有效执行目标的原则5.2 解决执行障碍的方法和技巧5.3 持续改进和绩效提升的策略四、培训方法1.理论讲解：通过讲解目标管理的理论知识，帮助学员了解目标管理的概念、原理和方法；2.案例分析：结合实际案例，引导学员分析和解决目标管理中的问题；3.小组讨论：组织学员进行小组讨论，分享经验、探讨解决方案；4.角色扮演：通过角色扮演的形式，模拟目标管理的工作场景，锻炼学员的应对能力；5.练习和反馈：组织学员进行练习和实际操作，教师进行反馈和指导。
五、培训评估1.培训前测试：通过问卷调查或测试，了解学员在目标管理方面的基础知识和情况；2.培训过程评估：通过观察学员的参与情况、小组讨论的质量等，评估培训过程的效果；3.培训后测试：通过问卷调查或测试，评估学员对培训内容的掌握情况；4.培训效果评估：跟踪学员在目标管理方面的实践应用情况，评估培训效果。
目标管理培训
目标分解
将组织的目标分解为更具体的目标 ，以便于团队和员工理解和实施。
目标优先级
根据组织的战略目标和业务重点， 确定目标的优先级，确保资源投入 和优先级保持一致。
计划与资源安排
制定实施计划
根据目标制定详细的实施计划， 包括时间表、任务分配、责任人
等，以确保目标的顺利实现。
资源分配
根据目标和实施计划，合理分配 人力、物力、财力等资源，以确 保目标的实施得到充分的支持和
季度目标
根据年度目标，分解为季度目 标，以便于监控和调整。
月度目标
根据季度目标，分解为月度目 标，确保目标的逐步实现。
周计划
根据月度目标，制定每周的工 作计划，确保工作的高效推进
。
目标设定的流程与方法
讨论和确认
与相关人员进行讨论，确保目 标的合理性和可行性，并得到 大家的认可。
执行和调整
按照行动计划执行，并根据实 际情况进行必要的调整，以确 保目标的实现。
评估与反馈
评估成果
根据目标制定评估标准和方法， 对目标的实施成果进行评估，以 便了解目标实现的情况。
反馈与改进
根据评估结果，及时向团队和员 工反馈目标实现情况，针对不足 之处提出改进措施和建议，以便 进一步提高组织的绩效和效率。
04
目标管理的工具与技术
甘特图
定义及概述
甘特图是一种以图形表示进度和时间的工具，通常用于项 目管理。它可以通过图表直观地显示项目的各个任务及其 时间、资源、成本等信息。
目标管理有助于将组织的战略目标转化为各部门和个人的 具体目标，通过目标的实现来推动组织战略的实现。
提升组织的适应能力
通过定期评估和反馈，目标管理能够帮助组织及时发现问 题并采取措施进行调整和改进，提高组织的适应能力和创 新能力。
目标管理与绩效考核
指标的产 生
指标的来 源
在组织内部自上 而下对战略目标 进行层层分解产 生。 基于组织战略目 标与竞争要求的 各项增值性工作 产出。
通常是自上而下 根据个人以往的 绩效与目标产生 的。 来源于特定的程 序，即对过去行 为与绩效的修正。
关键绩效指标 体系与传统绩效考核的区别（续）
KPI绩效考核体系
传统的绩效考核 体系
绩效短板管理
1、整体绩效取决于系统最短的那块板 2、有效地解决系统短板，可以提高系统 的绩效 3、随着环境时间的不同，短板也在时刻 发生变化 4、注意别让新的短板无法解决
解决“短板”的八个步骤
1、分析现状 2、确定目标 3、找出制约因素 4、寻求解决办法 5、预测办法实施后的变化 6、对变化进行分析 7、选择合适的方案 8、实施方案
绩效管理的地位
对企业经济目标来说， 考核是把它分解成每位员工的阶段性具体工 作； 对企业规章制度来说， 考核是把它转化成针对每个岗位的具体纪律； 对企业管理工作来说， 考核是把它落实成每位管理者的日常管理活动
企业人力资源价值链图
价值创造 价值评价 价值分配
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2： 8原则 •依据战略要求对价值贡献 排序
绩效 管理
薪资 管理 福利 管理
绩效管理是人资管理系统的核心
战略 员工素 质评价 高绩效的素质模型 产生绩效的 能力依据
组织 基 础
职业化 行为管理 职业化行为标准 产生绩效的 行为依据 薪酬变动的依据 薪酬管理 薪酬制度 比例关系确定 依 据 行 为 标 准 开 发 课 程 体 系 依 据 行 为 评 价 结 果 确 定 培 训 需 求
目标管理与绩效考核
方針
目標
公司中長期及年度目標
方策
達到各階段目標的策略、
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六、目标管理的类型
型
(对象)主管中心型，或是全体员工型 (职能别)业绩导向型，或是能力开发型 (阶层别)成果主义型，或是过程主义型 (作业型态别)个人中心型，或是小组中心 (循环体系)一律型，或是多样性
目標的威力：
﹙1﹚ 給我們行為設定明確方向，讓我們瞭 解每一個行為的目的是什麼。 ﹙2﹚ 讓我們知道什麼是最重要的事，幫助我 們決定事情的輕重緩急。 ﹙3﹚ 讓我們清楚評估每一個目標的進展，幫 助我們檢討行為的效率。 ﹙4﹚ 讓我們在沒有得到結果之前，就能「看」 到結果，因而產生持續的信心、熱情與動力。
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七、何谓方针管理
方针管理的由来 1960年访日的Juran博士，对管理的本质、 方针的制作、目标的设定等 管理的本质作成讲义，也介绍了管理项目的 概念，受此启发，帝人在 1961年提出管理项 目一览表，日本化学制药提出管理项目、点检 项目 (1963)，小松制作所在1964年开发旗方 式，这可说是一种崭新的目标 设定方法。
目标管理与绩效考核
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1
一、 目标管理的定义 二、 实施目标管理的程序 三、 订目标的功能 四、 好目标的条件 五、 目标卡的使用法 六、 目标管理的类型 七、 何谓方针管理 八、 方针管理与目标管理之差异 九、 年度方针之制定过程 十、 方针展开之程序架构 十一、 方针展开之完整架构 十二、 绩效评核 我爱学习网 海量营销管理培训资料下载
绩效管理培训
绩效管理培训绩效管理是指企业通过制定明确的业绩目标和评估标准，对员工的工作表现进行定期评估和跟踪，以促进员工的个人发展和实现企业的整体目标。
为了提高绩效管理的效果，许多企业会开展绩效管理培训，培养员工对绩效管理的理解和应用能力。
本文将从培训内容、培训方法和培训效果等方面探讨绩效管理培训的重要性。
一、培训内容1. 绩效目标设定：培训内容中的重点之一是让员工学会制定明确的绩效目标，并与公司的战略目标相匹配。
培训应包括目标设定的原则和方法，以及如何将目标与个人能力和岗位职责相结合。
2. 绩效评估和反馈：培训还应重点强调绩效评估和反馈的重要性。
员工需要学会如何进行自我评估，如何接受和提供有效的反馈，以及如何根据反馈结果进行改进和发展。
3. 绩效奖励和激励：绩效管理培训还应包括奖励和激励的内容。
员工需要了解公司的奖励机制和激励措施，学会如何通过优秀的绩效获得相应的回报和激励。
二、培训方法1. 课堂培训：可以组织专业讲师进行课堂培训，向员工介绍绩效管理的基本概念和方法，并通过案例分析和互动活动加强实践能力。
2. 线上学习：可以开设在线学习平台，提供绩效管理相关的学习资料和视频，让员工可以自主学习和反复强化培训内容。
3. 案例研讨：可以邀请一些在绩效管理方面做得好的企业或者个人来分享成功的案例和经验，让员工能够借鉴和学习。
4. 小组讨论：可以组织员工分成小组，讨论和分享在绩效管理过程中的问题和挑战，促进员工之间的交流和学习。
三、培训效果1. 提高员工认识：通过绩效管理培训，员工可以更清楚地了解绩效管理的意义和目的，从而增强对绩效管理的重视和参与度。
2. 强化绩效管理意识：培训可以帮助员工深入理解绩效管理的各个环节和要素，从而提高他们在日常工作中的应用能力。
3. 推动积极改变：培训可以激发员工的学习动力和求知欲望，促使他们在绩效管理中不断改进和提高自己的工作表现。
4. 提高团队效能：通过培训，员工可以更好地理解公司整体目标和团队目标的重要性，从而有效协作，实现更好的团队和个人绩效。
绩效管理培训
•
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完
成目标进展情况的一种管理方式。
.
10
绩效考核的方法
3、平衡计分卡（BSC）
•
平衡记分卡把对企业业绩的评
价划分为四个部分：财务角度、客
户、经营过程、学习与成长。
•
33
绩效管理
绩效计划
绩效激励
绩效辅导
绩效评估
34
绩效结果的应用
.
35
绩效激励的方法：
显性激励：
1、绩效工资；
2、奖金；
3、薪资调整；
4、职位晋升；
隐性激励：
1、工作价值的肯定；
2、职业生涯规划；
3、培训发展；
.
36
小结
•
绩效管理是所有企业的难题，没有完美的绩效管理方案，并且绩效管理并非
治愈企业管理问题的灵丹妙药，他仅是一种工具，这个工具能够发挥怎样的
4、360°考核法-重点：素质行为化
.
14
绩效考核的方法
5、关键绩效指标法 (Key Performance Indicator，KPI)
•
它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，
把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标
管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性
绩效计划
绩效激励
绩效辅导
绩效评估
17
绩效计划
• 绩效计划即绩效目标的设定，通常包括业绩指标和能力指标两个方面
• 业绩是指企业员工在工
目标与绩效管理培训
解决策略
提供培训和指导，确保评 估者掌握正确的评估方法 和技巧。
员工参与度低面临的挑战及解决策略
挑战：员工对目标与绩效管理的参与度 低，缺乏积极性。
建立激励机制，将员工的绩效与奖励、 晋升等挂钩，激发员工的积极性和创造 力。
提供培训和发展机会，提高员工的技能 和能力，增强其对目标与绩效管理的认 识和信心。
目标达成度
评估员工是否达成设定的目标，以及达成目 标的程度。
工作态度与职业精神
评估员工的工作态度和职业精神，如团队合 作、责任心和主动性。
工作质量
评估员工完成工作的质量，包括准确性、一 致性和完整性。
创新能力
评估员工在工作中展现的创新能力，包括提 出新的想法、解决问题的方法等。
绩效评估的方法
目标管理法
02
目标设定与分解
目标设定的原则
SMART原则
确保目标具体、可衡量 、可达成、相关和有时
限。
挑战性原则
目标应具有一定的挑战 性，以激发识，得到员工的认同
和支持。
优先性原则
根据组织战略和业务重 点，确定目标的优先级 ，确保资源合理分配。
目标设定的方法
04
确定组织整体目标
根据组织战略和业务规划，明 确组织整体目标。
分解部门目标
将整体目标分解到各个部门， 明确部门目标。
制定个人目标
各部门根据部门目标，结合员 工岗位职责，制定个人目标。
调整与优化
在实施过程中，根据实际情况 对目标进行调整和优化，确保
目标的可行性和有效性。
03
绩效评估标准与方法
绩效评估的标准
目标调整与绩效改进
绩效管理培训
绩效管理培训绩效管理是企业中非常重要的一项管理活动，旨在通过设定目标、评估绩效、提供反馈和改进措施，提高员工的工作绩效，促进企业的发展。
为了帮助员工更好地理解和应用绩效管理的各个环节，提升其绩效管理能力，公司决定进行绩效管理培训。
本文将重点介绍绩效管理培训的内容和培训效果评估。
一、培训内容1. 绩效管理概述在培训开始之前，首先对绩效管理进行概述，包括定义、目的、原则和相关法律法规。
通过介绍绩效管理的基本概念，帮助学员建立正确的绩效管理观念。
2. 绩效目标设定绩效目标的设定对于评估员工绩效至关重要。
培训中将详细介绍绩效目标的制定原则和方法，并展示一些实际案例供学员参考。
同时，还将讨论如何将个人绩效目标与公司战略目标相对应，以及如何确保目标的可衡量性和可达成性。
3. 绩效评估方法培训将重点介绍常用的绩效评估方法，如360度评估、目标管理法、结果导向法等。
学员将学习如何正确运用这些评估方法，以客观、公正地评估员工的绩效水平，并为员工提供改进的建议。
4. 绩效反馈和沟通有效的绩效反馈和沟通是激励员工提高绩效的关键。
培训将教授学员如何进行绩效反馈和沟通，如何与员工进行有效的绩效谈话，并提供实际操作案例进行练习。
5. 绩效改进与发展绩效管理不仅仅是评估和反馈，更包括对绩效的持续改进和员工的职业发展。
培训中将探讨如何根据员工的绩效结果，制定相应的改进计划，并为员工提供发展机会，以激励他们不断提升绩效。
6. 绩效管理工具和系统为了提高绩效管理的效率和准确度，许多公司会使用绩效管理工具和系统。
在培训中，将向学员介绍一些常用的绩效管理工具和系统，讲解其操作方法和技巧，以及如何通过这些工具和系统更好地进行绩效管理。
二、培训效果评估为了确保培训的有效性，公司将进行培训效果评估。
评估方式主要包括以下几个方面：1. 问卷调查在培训结束后，将向学员分发问卷，调查他们对培训内容、培训形式和培训师资的满意度。
通过分析回收的问卷，公司可以了解到学员的培训反馈和建议，为今后的培训改进提供依据。
目标管理与绩效考核课程大纲
目标管理与绩效考核课程大纲
课程特色
1. 系统性。
课程内容采用国际上先进的主要管理方法论，结合中国企业管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业对经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。
2. 互动性。
课程采用互动式教学，内容包括大量案例研讨和课堂演练，通过角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
3. 针对性。
主讲老师为知名实战派讲师，具备专业讲师资质及国际知名企业项目管理实践经验，善于分析和解答学员面临的各种实际问题。
培训目标
课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题，实用性强，课堂气氛热烈且发人深省。
培训对象
企业中层管理人员、新任经理人、重点培养的企业骨干。
课程大纲
一目标管理总论
◆管理者的各种形态
◆惠普动态领导力框架
◆管理的基本功(讨论)
◆目标管理的基本因素(讨论)
◆目标管理流程总结
二企业文化建设
◆什么是企业文化
◆组织的企业文化的产生的原因
◆惠普车库法则
◆价值观落地分享
◆案例：惠普愿景五子登科的分享
三目标管理
◆目标分解举例
◆目标管理介绍
◆发展共同计划的重要性
◆如何设定目标
◆评估衡量的样本
◆OPTS 分析
◆实际案例分享
◆长短期目标的平衡
四有效沟通
◆沟通相关关系的理解
◆高效沟通应遵循的技巧
◆高效沟通的步骤
五、绩效考评
◆设定绩效目标的方法
◆关键绩效目标的分解
◆及时的绩效沟通
◆掌握使用评估矩阵表
◆有效的绩效监控
◆有效的员工辅导。
卓越绩效管理培训计划
卓越绩效管理培训计划一、培训目标1. 帮助员工了解绩效管理的重要性和作用，激发员工对工作和绩效管理的积极性和责任感；2. 提升员工的绩效管理能力，使其能够制定明确的目标，有效地进行绩效评估和反馈；3. 培养员工的团队合作意识，促进团队绩效的提升；4. 提高员工的沟通与协调能力，增强员工与领导之间的沟通和合作。
二、目标受众本次培训面向全公司员工，特别是直接参与团队协作和绩效管理的员工。
三、培训内容1. 绩效管理概念和意义1.1 绩效管理的定义和特点1.2 绩效管理对企业和员工的重要性和作用2. 目标制定和设定2.1 目标管理的原则和流程2.2 设定SMART目标的方法和技巧3. 绩效评估和反馈3.1 绩效评估的方法和工具3.2 如何给予有效的绩效反馈4. 团队绩效管理4.1 团队目标的设定和协作4.2 团队绩效考核和激励5. 沟通与协调5.1 沟通的重要性和技巧5.2 如何进行团队协调和合作四、培训形式本次培训将采用多种形式，包括讲座、案例分析、角色扮演、团队讨论等多种形式，以确保培训效果的最大化。
五、培训师资本次培训将邀请公司内外专业的培训师担任讲师，他们将结合自身的实际经验和案例，为员工带来丰富和实用的培训内容。
六、培训时间和地点本次培训将于公司内部举行，培训时间为连续两天，具体的培训时间和地点将在后期通知中公布。
七、培训评估培训结束后，我们将进行培训效果的评估，通过学员的满意度调查和培训后的绩效表现等方式，全面评估培训效果，并及时调整和优化培训内容和形式，以确保培训效果的最大化。
八、培训预算本次培训的经费将由公司统一安排，具体的培训预算将在后期确定并向各部门通报。
九、培训预期效果通过本次培训，我们期望可以帮助员工树立正确的绩效观念，提升员工的绩效管理能力，促进团队之间的合作与协调，从而提升整体绩效水平，为公司的长远发展打下良好的基础。
十、培训计划落实与跟进本次培训计划将由公司人力资源部统一组织和实施，各部门负责配合，确保培训计划的顺利实施和培训效果的最大化。
人力资源部员工培训计划与绩效管理方案
人力资源部员工培训计划与绩效管理方案为了提高企业员工的综合素质、激发员工的工作潜力与创新能力，促进员工个人与企业目标的契合，有效提升企业绩效，我公司制定了人力资源部员工培训计划与绩效管理方案。
一、培训目标1. 提高员工专业技能：通过不断的专业培训，使员工在岗位上具备所需的技能与知识，保持竞争力。
2. 增进员工个人发展：为员工提供个人发展的机会，以提高员工的职业素养和职业道德。
3. 培养员工的团队合作精神：通过团队合作培训，增强员工的沟通能力和合作意识。
二、培训内容1. 岗位技能培训：根据员工所属岗位的不同，制定相应的技能培训课程，培养员工在岗位上所需的专业知识和技能。
2. 职业发展培训：为员工提供个人发展的机会，包括职业规划、个人成长等方面的课程。
3. 领导力培训：重点培养公司管理层和潜在管理人才的领导能力，从而提高公司的管理水平。
4. 团队合作培训：通过团队活动、角色扮演等形式，培养员工的团队合作精神，提高团队的协作效率和口头表达能力。
5. 沟通与协商培训：培养员工良好的沟通与协商能力，提高员工之间的合作与协调能力。
6. 创新思维培训：鼓励员工勇于创新，提供相应的培训和激励机制，激发员工的创新潜能。
三、培训实施1. 培训计划制定：人力资源部根据企业发展需求，制定年度培训计划，包括培训内容、培训对象、培训方式、培训费用等。
2. 培训资源整合：整合内部和外部培训资源，选择合适的培训机构或讲师进行培训。
3. 培训方法灵活多样：采用多种培训方法，如讲座、研讨会、案例分析、团队活动等，以适应不同员工的学习需求。
4. 培训效果评估：通过培训后的效果评估，了解培训的实际效果，并根据评估结果进行调整和改进。
四、绩效管理1. 目标设定：根据公司战略和员工实际情况，制定年度目标，明确工作重点和绩效指标。
2. 绩效评估：通过360度评估、KPI考核等方法，对员工的绩效进行评估。
3. 绩效激励：根据员工的绩效评估结果，激励高绩效员工，并提供晋升、薪酬调整等激励措施。
目标管理与绩效考核(实用)
把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用） 所定的目标要与上级目标有关 各部门的目标相互配合，彼此平衡 有符合企业的目标体系 依重点顺序，将目标加以排列并给出权重 目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化
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设定目标的步骤
上级的目标与方针
部 属 明示部属
部属设定本 身的目标
6.目标定义:
目标必须用文字加以解释以免发生争议。 比如业绩的目标，及预定数或出货金额。
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目标评估：什么样的目标是好的目标
• 设定有效的目标 • 目标必定是特定性的 • 目标尽量加以数量化 • 目标应具有可行性
• 目标应尽量予以细分独立
• 目标必须具有一致性 • 目标尽量由一个单位独立完成
10%
根据每个月的工作计划项考核，对计划未 达成项次每项扣除1~2分
备注：1.严重客户报怨相应责任人每次扣2 分。资料正确率说明: 每次报怨扣一分（含 口头） 2013-1-27 30 2.主管对以上考核结果，可根据被考核人的综合表现给予0.5-1.0系数。
07年电线部客诉主任月考核办法
项目 07年 06年目标 目标 权重 <0.5% 0.38% <32次 月份 评 定 说 明
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目标必须与执行人的职责有关
6
目标的制定
• 数量目标
（直线部门常用）
①销售量或销售额； ②生产量； ③利润或利润率； ④市场占有率； ⑤良品率； ⑥投资报酬率； ⑦存货周转率； ⑧资产周转率； ⑨应收帐款周转率。
①×年×月底前做成草案；
• 手段目标或进度目标
（幕僚部门常用）
② 解决△△ 等问题点，以具体的方 式纳入考核制度之中； ③ 要为大多数人员所赞同，实施后 即调查意见。
绩效管理培训课程
绩效管理有助于将企业战略转化为具 体的行动计划和目标，从而使员工能 够明确自己的工作方向和重点。
02 绩效计划制定
明确绩效目标
确定组织整体目标
01
根据组织战略和年度计划，明确整体绩效目标，确保与组织发
展方向一致。
分解部门/团队目标
02
将整体目标逐层分解到各个部门或团队，确保目标的具体性和
可衡量性。
绩效反馈面谈
与员工进行一对一的面谈，详 细解释考核结果，听取员工意
见和建议。
制定改进计划
针对员工绩效不足之处，制定 具体的改进计划和措施。
薪酬调整与奖励
根据绩效考核结果，对员工薪 酬进行合理调整，并给予优秀 员工相应的奖励。
员工培训与发展
结合员工绩效表现和职业发展 需求，制定个性化的培训计划
和发展路径。
制定个人绩效目标
03
结合岗位职责和工作计划，为员工制定具体的个人绩效目标。
制定绩效计划
01
02
03
确定绩效计划周期
根据组织实际情况，确定 绩效计划的周期，如年度、 季度或月度等。
制定绩效计划内容
明确绩效计划中包含的关 键要素，如目标、任务、 时间节点、所需资源等。
协商与沟通
与员工进行充分沟通和协 商，确保绩效计划的合理 性和可行性，并获得员工 的认可。
实施绩效改进措施
落实行动计划
按照制定的行动计划，逐步落实各项改 进措施，确保计划的顺利执行。
反馈和调整
根据监控和评估的结果，及时向员工 提供反馈，并根据实际情况对绩效改
进计划进行调整和优化。
监控和评估
定期对绩效改进措施的执行情况进行 监控和评估，及时发现问题并采取相 应措施进行调整和改进。
目标管理和部门绩效考核实施方案
目标管理和部门绩效考核实施方案目标管理和部门绩效考核实施方案随着市场竞争的加剧，企业迫切需要对自己的经营管理进行精细化和科学化，而目标管理和部门绩效考核正是其中两个重要的方面。
目标管理指的是利用目标管理模式，将企业的策略目标转化为明确的责任和行动方案，并完善其监测机制，通过不断积累和改进，实现企业目标的可持续发展。
部门绩效考核则是利用量化的方法对企业的各部门的工作表现进行评估，以便更好地掌握工作进度和绩效水平，为企业的发展提供有力支撑。
本文旨在探讨目标管理和部门绩效考核的实施方案，并提出相关建议和启示。
一、目标管理实施方案首先，建立目标管理系统需要从明确企业目标和目标分解开始。
企业的目标应该是具有可操作性和可量化性的，而且还要符合企业现阶段的战略规划。
然后，将企业目标逐级分解到各级部门和个人，最终建立一个完整的目标体系，并制定具体的任务分解和绩效考核方案。
其次，目标管理中心应该要建立具有科学性、合理性和统筹性的目标制定和监测机制，以便更好地把握目标的实现和管理，保证目标管理的高效性和精确性。
最后，为了使目标管理管理能够得到有效的实施，必须要进行有效的宣传和推广，让全体员工充分了解目标管理的重要性，并提高他们对目标管理的主动性和参与度。
二、部门绩效考核实施方案部门绩效考核是企业管理的重要一环，对企业的业绩和财务口碑产生重要影响。
因此，如何制定和实施有效的部门绩效指标和考核方案就成为了一项重要工作。
在制定绩效指标方面，应该依据企业战略目标和部门职能角色，选定恰当的指标类型和指标体系，并结合实际情况进行量化指标建设和标准化操作，确保指标的科学性和合理性。
在考核方案实施方面，可以采用各种方式开展绩效考核，例如完成率、评分、奖金等方式，不过应该注意合理性和公平性，只有这样才能提高员工的参与度和积极性。
三、目标管理和部门绩效考核实施建议与启示针对目标管理和部门绩效考核，我们提出以下几点建议和启示：1. 企业管理者应该意识到目标管理和部门绩效考核的重要性，将其纳入企业战略规划中，确立形成目标管理和绩效考核的一系列体系；2. 制定目标管理和部门绩效考核的实施方案时，应该充分考虑企业的实际情况，结合内部外部环境和企业资源状况，建立具有操作性和可实施性的方案；3. 目标管理和部门绩效考核的实施需要全员参与，应该充分尊重员工意见，促进全员合作，提高员工的积极性和参与度；4. 因为目标管理和部门绩效考核的实施需要依据事实和数据进行，要求成果取决于员工行为的确切关系，因此应该不断地学习和改进，保证管理方案的科学性和精确性，并将其运用于企业经营决策。
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時，應修正目標。 〈步驟七〉在辦公處所懸掛「目標進度牌」，隨時公佈目標
進度情形
實施目標管理的程序
成果評價的階段
〈步驟一〉先讓部屬對於該期中途的成果做自我評價。 〈步驟二〉上司和部屬會談，要以部屬的自我評價為中心。 〈步驟三〉會談結果達成協議時，最後由上司評價。 〈步驟四〉召開「成果發表會」。 〈步驟五〉評價結果作為晉升、加薪及考核的參考資料。
好目標的條件： 目標的具體化
1. 「從何項做起」─目標的重點化 2. 「做多少」─目標的數量化 3. 「如何做」─達成目標的方法 4. 「在何時以前完成」─達成目標的進度表
好目標的條件：目標的多元化
1. 個人目標、小組目標，及共同目標 2. 業務目標、培植部屬目標，和自我啟發
目標 3. 維持目標、改善目標，和革新目標
〈步驟二〉主管應將公司總目標提示給部屬，並且對部屬傳達他的 期望。
〈步驟三〉要部屬研擬目標。 〈步驟四〉以部屬所研擬的目標作為藍本，於會談後當作暫定方案。 〈步驟五〉主管對於部屬所希求之事，必須在事前採取某種必要的
措施。 〈步驟六〉修正後的目標卡要予以確認，正本由部屬保管，副本送
給主管。目標卡「記載列」附於後頁。 〈步驟七〉召開「目標發表會」。 〈步驟八〉編製全公司所有單位在內的「目標體系圖」，並讓全體
目標管理的類型
1. (對象)主管中心型，或是全體員工型 2. (職能別)業績導向型，或是能力開發型 3. (階層別)成果主義型，或是過程主義型 4. (作業型態別)個人中心型，或是小組中
心型 5. (循環體系)一律型，或是多樣性
何謂方針管理
1. 方針管理的由來
• 960年訪日的Juran博士，對管理的本質、方針 的製作、目標的設定等 管理的本質作成講義， 也介紹了管理項目的概念
方針的類型
1. 經營基本方針：依據經營理念、企業使 命及企業文化所發展出來的經營遠景與 經營策略
2. 中長期方針：一般中期是指三到五年， 長期則為五年以上
3. 短期方針：年度具體的經營目標 + 達成 目標的重點方策
方針管理的基本構成
1. 方針：包括目標及達成目標的重點與方法
• 方針＝目標(Target)＋指針(View Point)＋方策 (Method)
目標管理的定義
2. 目標管理
• 乃是一種管理發展的方法，用以改進經營方 法，提高經營績效為目的。
• 在組織內主管與部屬之間採用會商的方式， 共同研究商訂工作方針與目標，訂定成果評 價標準，啟發各級人員，以達到改進經營績 效的目的。標以前，要把所屬單位的全體員工集合在一起 「發掘問題」。
員工知道。
實施目標管理的程序
目標達成過程的階段
〈步驟一〉對部屬授權，好讓部屬在自由裁決下從事工作。 〈步驟二〉對於和部屬的工作有關的情報要儘量提供給部署。 〈步驟三〉規定時間讓部屬主動報告。 〈步驟四〉上司和部屬必須互相做「盤問、應答」式的意見
溝通。 〈步驟五〉對於例外事項和非常情勢，應由上司及部屬共同
2. 管理：就是轉動PDCA的循環。
方針管理與目標管理之差異
方針管理與目標管理的相同處
1. 先訂中長期目標，然後是年度目標 2. 年度目標之展開，是由總經理的目標從上而下逐
層展開。 3. 在由上而下展開目標時，一定透過上下溝通來達
訂目標的功能
1. 目標能促進「向前推進的管理」 2. 目標能帶來「達成幹勁、導向重點、集中精力」
的效果 3. 目標使「解決問題」成為可能 4. 目標能培養「能幹的人」 5. 目標能把人與人之關係，以「連帶感」連結
好目標的條件：問題導向型目標
1. 看得見的問題、待發掘的問題，及要創造的 問題
2. 意識問題、界定問題，及解決問題 3. 戰略目標、戰術目標，及戰鬥目標 4. 如何提高問題意識
方針的內涵
方針管理融合了目標管理的兩大優點： 1.目標設定的參與 2.目標的自我管制 加上以QC的問題解決方法(補足目標管理所欠
缺過程的管理)，來達成目標。所謂過程， 即是指How to do。
方針管理
方針管理就是，依據經營基本方針，制定 長(中)期經營計劃或短期經營 方針，為 使其有效率達成，由企業組織全體協力 所進行的活動。
好目標的條件：目標的體系化
1. 目標應依序由上而下地設定 2. 目標應從左至右地設定 3. 目標應由生產現場、幕僚的順序設定
目標卡的使用法
1. 目標卡的意義 2. 目標卡的設計
1) 做何事………………………….「目標 2) 從何項做起…………………「百分比」 3) 做多少……………………「達成基準 4) 如何做……………………「達成方策」 5) 何時以前做好…………………「進度」 6) 與何人做…………………「有關單位」 7) 過程…………「目標達成期間的追蹤」 8) 結果如何…………………「成果評價」
• E.舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，在其著作 「Management by Results-Result Management」中，將 杜拉克所說之目標，定義為「Expect result」，說明了目 標管理的實際做法
• D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工 作的意義，而投入的結果，將對達成組織的目標 有所貢獻，而從目標管理的觀點，提出Ｙ理論
• 帝人在 1961年提出管理項目一覽表 • 日本化學製藥提出管理項目、點檢項目 (1963) • 小松製作所在1964年開發旗方式。
• 石橋輪胎 1964年產生「Policy管理」的概念嘗 試將目標管理的優點融合於TQM的實施中
• 1965年正式定名為「方針管理」(1)。這就是方 針管理的由來。
何謂方針管理
目標管理與績效評估
主講人:
目標管理的定義
1. 目標管理的由來
• 1954年，由著名的經營學者Peter Drucker在其著作「The practice management」中開始提倡。
• 認為「企業必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努 力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企 業雖有不同之寄與，但每位成員皆應寄與一個共同的目標 才可。」