管理学 第九章 组织设计
《管理学》第九章
管理学
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(四)传统技能型创业、高新技术型创业和知识服务型创业
1.传统技能型创业 2.高新技术型创业 3.知识服务型创业
(五)网络创业
网络创业是先有了网站运营、网店经营之后才产生的一种新型的创业
形式。
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三、创业者的能力特征
创业者并不等于企业家,因为多数创业者并不可能完全具备企业家必备的个 人品格。 (一)创新能力 创新的主体是人,任何创新的成果都要靠人来完成。 (二)策划能力 策划对创业者来说很重要,它是创新思维、创造市场竞争奇迹的技术手
相应行业市场存在的关键问题及带来的市场机会,要体现创业者的市场
眼光,对问题的判断能力,这也是投资人考察创业者能力的重要指标。
(三)团队构成
团队应按照公司方向/目标、需要的资源(经验值)、对公司未来贡献的比 重、对应的股权比例、对应的核心人才(团队)的顺序进行介绍,主要体现 团队的合理搭建。
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(三)创业能力是机会识别的基础
识别创业机会在很大程度上取决于创业者的个人(团队)能力,有调查分析
表明,私营企业主的社会来源越来越以各领域精英为主,经济精英的转化 尤为明显,而普通百姓转化为私营企业主的机会越来越少。
(四)创业环境的支持是机会识别的关键
创业环境是创业过程中多种因素的组合,包括政府政策、社会经济条件、 创业和管理技能、创业资金和非资金支持等方面。
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四、创业计划书的主要内容
高质量的创业计划书,可以用来证明创业者有能力处理新企
业所面临的各个问题,而且还能与企业外部利益相关者进行
新创企业价值方面的沟通。
《管理学原理》第九章考点手册
《管理学原理》第九章组织变革考点29 组织变革的动因与目标、方式与内容（★★★一级考点，一般单选、多选、论述）1.组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。
组织变革的根本目的是提高组织的效能高。
2.组织变革的外部动因：（1）宏观社会经济环境的变化。
（2）科技进步的影响。
（3）环境资源的影响。
（4）竞争观念的改变。
（5）全球化。
3.组织变革的内部动因：（1）战略的调整。
（2）设备引进与技术的变化。
（3）员工受教育的提高。
（4）组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。
4.组织变革的目标：使组织、管理者、员工更具环境适应性。
5.按照变革的程度与速度，可以分为渐进式变革和激进式变革。
6.渐进式变革是管理者逐步地修正和改正一些事情，以渐进的方式对变化做出反应。
激进式变革是管理者快速地抛弃传统的习惯做法，以激进的方式对变化做出反应。
7.组织变革的内容：（1）人员变革：组织成员在工作态度、期望、认知和行为上的改变。
（2）结构变革：对组织设计、权利的分配、分工与协调等方面进行的变革。
例如，可将几个部门合并在一起，或者减少管理层次、拓宽管理幅度使组织扁平化。
（3）技术变革：是对组织所使用的设备、工具、技术、工艺、方法等方面进行的变革。
（4）组织文化变革。
考点30 组织变革的过程与阻力、组织变革新举措（★三级考点，一般单选、多选）1.心理学家库尔特·卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法。
他的“解冻—变革—再冻结”的模型被许多管理者所采用。
2.对于不确定性的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等都可能影响变革。
3.克服组织变革阻力的方法：（1）开诚布公地与员工沟通。
（2）让员工参与到变革中。
（3）利用成功的变革模式。
（4）减少不确定性。
（5）谈判。
4.组织变革的动力则是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。
5.组织变革新举措：（1）组织结构扁平化（2）组织运行柔性化（3）组织协作团队化（4）大企业内部的“小企业化经营”。
《管理学原理》第九章知识点
第九章权力分配与人员配置第一节权力的分配●直线权力是组织中，上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系;●参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。
●职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。
1）授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
2）集权与分权：组织目标的实现，既需要在组织内部进行分工，有需要保持组织行动的一致性。
前者属于分权，后者属于集权。
任何组织都需要有一定的集权，也需要一定的分权。
影响集权和分权的因素:1.组织规模大小;2.决策问题的重要性程度;3.下级管理者的素质;4.控制水平的高低;5.环境的动荡程度。
第二节人力资源管理人力资源管理的一项重要挑战是确保自身所在公司拥有一支高质量的员工队伍。
获得和留住有能力、有才华的员工，对每一个组织的成功都起着至关重要的作用。
.影响人力资源管理过程的外在因素：经济、工会、法律环境、人口趋势●人力资源:又称劳动力资源，是指能够推动整体经济社会发展，具有劳动能力的人口总和。
其应用形态包括体力、智力、知识和技能四个方面。
●人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。
前者是个体未经任何开发的遗传素质。
后者，也称为人力资本，是经过教育、培训、健康与迁徙等投资而形成的人力资源。
仅将人力作为资源是不够的，还应将其变成资本，成为组织财富，为组织所用，并不断增值，给组织创造更多价值。
●人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，结合一定的物力、财力,对人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力和财力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
●人力资源管理的内容，包括基础业务，人力资源规划，工作分析和职位分类;核心业务，选聘、培训、考评职业发展管理;和其他工作，人事统计、考勤、档案管理、合同管理、退休人员管理、健康安全管理等。
管理学-组织设计与组织结构
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围； 编制职务说明书
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违者必究
（二）组织设计的思路 组织设计由下而上：
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
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扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
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锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
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顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
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3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
管理学判断题
判断题1.管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗正确地实现组织目标。
（√）2.企业的大量日常管理在很大程度上要由中层管理人员来负责进行。
（√）3.基层第一线管理人员对操作工作的活动进行直接监管。
（√）4.部门经理属于高层管理人员。
（×）5.技术技能是指沟通、领导、激励下属的能力。
（×）6.技术技能对管理人员非常重要，因为它能使管理人员通过分析，确定问题的所在，得出解决的办法。
（×）7.领导工作涉及为各项职务配备合格人选，并通过激励调动工作积级性。
（×）8．管理自有了人类集体活动以来就开始了。
（√）9．管理的基本活动对任何组织都着普遍性，但盈利性组织比非盈利性组织更需要加强管理。
（×）10．高层管理人员花在计划决策上的时间相对更多一些。
（√）11．中级管理人员往往处理现场管理、指导操作，技术性工作较多。
（×）单项选择题1.以下不属于领导职能范畴的是（B ）A.指挥B.人事C.激励D.沟通2.管理的二重性是指（C ）A.艺术性与科学性B.基础性与边缘性C.自然属性和社会属性D.普遍性与重要性3. 中层管理人员的主要工作是（C）A.战略管理B.现场管理C.组织协调D.开拓创新4. 在特定工作领域内运用技术、工具、方法等的能力称为（B ）A.人际关系技能B.技术技能C.概念技能D.以上均不是5. 洞察事物，抽象形成概念的能力对下列哪类管理人员最为重要（A ）A.高层管理人员B.中层管理人员C.基层管理人员6. 对中层管理人员来说，相对更重要的技能是（B ）A.概念技能B.人际技能C.计划技能D.技术技能第二章中国传统管理思想填空题1．儒学最核心的内容是修身、齐家、治国、平天下。
2．儒家的仁爱分为三个层次：爱自己的亲人、朋友之间要相互友爱、泛爱众。
3．儒家的“矩之道”就是理解万岁、换位思考。
4．人性论包括孟子的性善论、荀子的性恶论、董仲舒的性未善论、韩愈的性三品论。
《管理学》组织设计
《管理学》组织设计组织设计是指在组织中，根据组织的目标和战略，通过合理配置组织的结构、职权、职责和岗位，使得组织能够有效地实现其目标。
组织设计的目的是为了确保组织能够适应外部环境的变化，并通过提高工作效率和员工的满意度来取得持续的竞争优势。
在进行组织设计时，需要考虑以下几个方面：1.组织结构：组织结构反映了组织内部各个部门和岗位之间的关系。
一个好的组织结构应该具有明确的职责和权责分配，避免冗余和重复的工作，提高协同和沟通效率。
2.职权和职责：在组织设计中，需要明确每个人的职权和职责，以确保工作的顺利进行。
职权和职责的明确可以避免工作的重叠和责任的不清，提高工作的效率和质量。
3.岗位设计：岗位设计涉及到工作内容、工作流程和工作环境等方面。
一个好的岗位设计可以提高员工的工作满意度和工作效率，减少因为工作不合理而导致的问题和纠纷。
4.组织文化：组织文化是组织的一种价值观念和行为准则，它对组织成员的行为和态度产生了很大的影响。
在组织设计中，需要考虑组织文化的培育和塑造，以营造一个积极向上、和谐稳定的工作环境。
在进行组织设计时，需要遵循以下原则：1.简洁原则：组织结构应该简洁明了，避免过多的层级和岗位，减少组织内部的冗余和重复工作。
2.协调原则：组织设计应该协调各个部门和岗位之间的关系，确保各个部门和岗位之间的协作和互动。
3.灵活原则：组织设计应该具有一定的灵活性，以应对外部环境的变化和组织内部的需求变化。
4.适应原则：组织设计应该根据组织的目标和战略，以及员工的能力和需求来进行调整和优化。
组织设计虽然是一个复杂的过程，但是它对组织的发展和竞争力的提升具有至关重要的作用。
一个良好的组织设计可以让组织更加高效、灵活和创新，帮助组织在激烈的市场竞争中取得优势。
因此，组织设计是每个组织都应该注重和重视的管理活动之一。
(《管理学原理与方法》周三多 第七版)第09章 组织设计
平台型组织
• 海尔HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem)平台正朝着亚 洲最大的资源配置平台迈进，平台之上汇聚了众多顶尖高校、 研究机构、全球五百强企业、顶尖创新机构、互联网企业和初 创型技术企业等创新单元。 • 海尔HOPE平台旨在为设计师、用户、极客、发烧友、供应商 等各相关利益方创建一个全新的创新生态圈，在这个平台上， 消费者与消费者交互、消费者与资源交互、资源与资源交互， 自主交互形成创新成果。 • 它的出现，打破了原来单向的研发模式，即以企业为中心研发 产品卖给消费者，企业开发什么用户就消费什么的模式。 • 数据显示，海尔HOPE平台入驻专家4528名，全球技术资源超 130000个，平均每天在线交互资源超1000家，平均每年产生 创意超6000个，吸引技术资源提交方案6000多项，每年成功 孵化200个创新项目。
直线职能式组织
• 直线职能式是由直线制和职能制相 结合而成的组织结构模式。 • 它将管理机构和人员分为两类：一 是直线指挥机构和人员；另一类是 职能机构人员。 • 这一形势综合了直线制和职能制的 优点，各级领导都有自己的职能机 构人员做参谋和助手，能够发挥专 家的作用，提高管理水平。每个部 门都是由一个统一领导人指挥，可 以满足统一协调组织和严格责任制 的要求。 • 这种责任制在我国被广泛的采用。
组织设计的 影响因素分析
• 原有组织结构出现较大的问题或企业的 目标发生变化； • 组织结构的局部调整和完善。
部门化
集权与分权
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组织设计概 述
组织设计理解 组织设计原则
组织设计的理解
1. 组织设计的实质：对管理人员的管理活动 进行分工
组织设计的 影响因素分析
2. 组织设计的必要性：缘于管理者有效管理 幅度是有限的
管理学组织结构及其设计
）平 板 裁 切
射 出 ）
作 组
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后后 制制 二一
制 一 科
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组
组
组
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生 管 科
生 控 （ 统 计 、
财 务 、 会 计 、 出 纳
采 购 、 运 输 安 排 、
人 事 、 总 务 、 工 务
关公 务关
仓
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分
析
发
、
❖ 苏州某科技有限公司的直线职能结构（2005）追踪
董事会董事长
总经理
副总经理
业务部助理
品保部助理
厂务部助理
管理部助理
业 务
业 务
品
研
品
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制 三
二 一管
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科
科 科科
科
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部
OF I I QQPQ CCCC
I
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S
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客 诉 处
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文 件 管 制
广
技
制术教
程 建 立
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、厂练
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C
网 印
网
蒸
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家 电 事 业
部部
空
基 础
移 动
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事 业 部
端 事 业 部
端 事 业 部
事 业 部
国 际 事 业 部
能 源 本 部
TCL集团事业部组织结构图（2004年）
事业部制的优缺点及解决方法
任职要求
性别要求 不限
第9章 案例分析——组织设计
管理学原理案例第9章组织设计——组织设计原则组织设计的原则H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温,变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰，果然，不久冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。
好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市场，而且又开拓于一些新市场。
但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。
究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从H市二轻局调来的。
她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关,尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏，这种状况如不及时改变，.该厂几年来的努力也许会付诸东流。
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管) 。
不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。
周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思付一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢••”周厂长听完，喜上届梢，连声说：“好办法、好办法”,于是便按王教授的意图回去组织实施。
果然，不出二个月，宇宙厂又恢复了生机。
王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一生产指挥部,把李英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的难题。
奥鹏电大《管理学》第九章组织结构
《管理学》课后测试试卷一.判断题1. 战略是影响组织结构的唯一因素。
（）答案：N2. 部门划分是组织结构的唯一设计方法。
（）答案：N3. 按职能划分部门是按工作的量划分部门。
（）答案：N4. 每一个基本职能部门可以根据需要进行分解。
（）答案：Y5. 在水平结构中，职权集中于高管理层并沿直线向下递减。
（）答案：N6. 直线型结构的优点是有助于快速做出决策并防止推诿责任。
（）答案：Y7. 虚拟组织是组织结构发展的趋势。
（）答案：Y8. 扁平组织管理层次少，宽度窄。
（）答案：N二.单项选择题1. 一家快餐公司拥有市场、财务和人事集中管理的中央办公室，那么它采用的是（）A. 产品部门化B. 客户部门化C. 职能部门化D. 地区部门化。
答案：C2. 一家出版公司设立了几个部门，如儿童读物、成人小说和大学教科书等。
它采用的是（）A.产品部门化B. 客户部门化C. 职能部门化D. 地区部门化。
答案：B3. 直线结构的缺点是（）A.管理难度大B.权责不清C.容易造成员工角色冲突D.管理者责任过重答案：D4. 下列哪一项不是有机系统的特点（）A. 较少的对岗位的正式描述B. 强调适应性和参与C. 较少的固定职权D. 权责分明答案：D5. 战略与组织结构的关系是（）A.战略与组织结构无关B.结构跟随战略C.组织结构只会阻碍战略的实施D.战略对组织结构只有积极影响答案：B三.多项选择题1. 典型的组织结构类型主要有（）A.直线结构B.董事会结构C.矩阵结构D.直线参谋结构答案：ACD2. 部门划分的主要类型有（）A.按矩阵划分部门B.按职能划分部门C.按直线划分部门D.按产品划分部门答案：BD3. 影响组织结构选择的主要因素有（）A. 员工素质B. 沟通渠道C. 组织战略D. 组织规模4. 工作单元是根据（）进行划分的A.工作职能B.产品和地区C.客户D.技术和时间答案：ABCD5. 按职能划分部门的优点有（）A.进行专业化分工B.有效利用资源和设备C.潜在的规模经济D.提升团队精神答案：ABC6. 矩阵结构的优点是（）A.迅速整合人员和资源B.员工得到挑战C.管理者才能得到提高D.促进跨部门的合作答案：ABCD7. 下列哪些是虚拟组织的优点（）A.提高生产率B.降低商业费用C.改善工作环境D.使组织保持稳定答案：ABC8. 虚拟组织面临的挑战有（）A.领导者从一个控制模式转变到信任的方式B.需要新的沟通和合作方式C.需要员工的再学习D.监控员工行为变得十分困难9.“法约尔桥”（Fayol Bridge）的意义在于（）A. 为了调动组织成员的积极性B. 为了激发组织成员的首创精神C. 为了克服可能出现的信息传递延误问题D. 为了遵守等级链原则答案：CD。
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
周三多《管理学原理与方法》09组织设计-文档资料
组织设计概 述
产品部门化（续）
优势：
使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养
组织设计的 影响因素分析
部门化
职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩 阵组织
局限性：
需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理 各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益， 从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠 会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本， 影响企业竞争能力
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集权与分权
组织设计概 述
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部 门，把不同地区的经营业务和职责划分给 不同部门的经理 影响因素：
地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异
组织设计的 影响因素分析
部门化
职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩 阵组织
不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管 理职务的设计 战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从 而各部门与职务在组织中重要程度的改变
部门化
集权与分权
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组织设计概 述
经营战略（续）
战略的类型不同，企业活动的重点不同， 组织结构的选择有异 从企业经营领域的宽窄来分
单一经营战略：集权结构 多种经营战略：分权结构
1、因事设置与因人设置相结合的原则 组织设计是要使“事事有人做”，而非 “人人有事做” 并不意味着组织设计中可以忽视人的因素
组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不 存在的组织设计职务和机构 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成 的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社 会上招聘到每个职务所需的理想人员 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的 集合
管理学第九章组织结构设计
2020/11/29
管理学第九章组织结构设计
1．重要原则。 2．明责原则。 3．适度原则。 4．不可越级授权。
管理学第九章组织结构设计
第五节 组织结构发展的趋势
进入八十年代以来，在全球化、市场 化和信息化三大时代大潮的背景下，组织 环境一方面呈现出复杂多变的发展趋势， 另一方面又对组织应付这种趋势提供了一 定的技术工具。组织结构总的发展趋势表 现出非层级制的趋势，具体表现为扁平化、 柔性化、分立化和网络化四个基本趋势。
管理学第九章组织结构设计
(三)影响分权程度的因素
影响分权程度的因素有： 1．决策的代价 2．政策的一致性。 3．组织的规模 4．组织的成长。 5．管理哲学 6．人才的数量和素质。 7．控制的可能性 8．职能领域。
管理学第九章组织结构设计
三、授权
分权一般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层 次的管理者都应掌握的一门艺术；分权是授权的基础，授 权以分权为前提。
管理学第九章组织结构设计
一、组织结构的扁平化趋势
20世纪90年代初期，西方出现了一场声势 浩大的“企业再造”运动，核心思想是把原来 的金字塔型的组织结构扁平化。
组织结构的扁平化是为了适应组织环境日 益复杂多变所提出的挑战。它的顺畅运作需要 具备两个重要条件：一是现代信息处理和传输 技术的巨大进步，能够对大量复杂信息进行快 捷而及时的处理和传输，致使多数中间组织失 去存在的必要。二是组织成员的独立工作能力 大大提高，管理者向员工大量授权，组建各种 工作团队，员工承担较大的责任，普通员工与 管理者、下级管理者和上级管理者之间的关系 由传统的被动执行者和发号施令者的关系转变 为一种新型的团队成员之间的关系。
2．注意发挥参谋职权的作用
参谋人员多是某一方面的专家，应当让他们根据客 观情况提建议，而不应该左右他们的建议。
周三多《管理学》第五版习题及答案
周三多管理学第五版第一章管理与管理学一、填充题1、许多新的管理理论和管理实践已经一再证明：______、______、______、______、______，这五种职能是一切管理活动最基本的职能。
[答案]教材P12（计划、组织、领导、控制、创新）2、根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，可归为______、______、______三大类。
[答案]教材P21（人际角色、信息角色、决策角色）3、管理二重性指的是管理既具有______属性，又具有______属性。
[答案]P15-17（自然、社会）4、管理学是以各种管理工作中普遍适用的______和______作为研究对象的。
[答案]教材P30（原理、方法）二、选择题1、在同不合作的供应商进行谈判的时候，管理者扮演的是__B__。
（教材P23）A．企业家角色B．干扰应对者角色C．资源分配者2、著名的霍桑研究就是采用__B___研究管理中人际关系的成功例子。
（教材P32）A．归纳法B．试验法C．演绎法3、田力是某大型企业集团的总裁助理，年富力强，在助理岗位上工作得十分出色，他最近被任命为集团销售总公司的总经理，从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人。
下面是田力最近参与的几项活动，你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关？_B___。
A．向下属传达他对销售工作目标的认识B．与某用户谈判以期达成一项长期销售协议C．召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况D．召集公司有关部门的职能人员开联谊会，鼓励他们克服难关（教材P401领导的作用：指挥、协调、激励；B项与此无关）4、管理人员与一般工作人员的根本区别在于_D___。
A．需要与他人配合完成组织目标B．需要从事具体的文件签发审阅工作C．需要对自己的工作成果负责D．需要协调他人的努力以实现组织目标(教材P11“管理的本质是协调”）5、企业管理者可以分成基层、中层、高层三种，高层管理者主要负责制定__B__。
管理学第九章 组织设计
学习内容
组织结构设计 领导制度设计 委员会
1.组织结构设计
组织设计理论 影响组织设计的因素 组织设计的基本类型 组织设计的新形式
1.1组织设计理论
组织设计理论有两种，一种是普遍化理 论，另一种是随机制宜理论。
普遍化理论认为，组织设计存在一种最 佳的模式，这种最佳模式适合于任何组 织、任何情况。
3.3委员会的缺点
花费时间和金钱； 妥协； 优柔寡断； 自我解体的趋势； 责任分散； 少数人的专制。
3.4委员会的运用
必须明确规定委员会的职权和议题范围； 委员会的规模要适宜； 挑选委员； 选择议题； 委员会主席的重要性； 成本效益。
网络组织 簇群组织 水平化组织
2.领导制度设计
决策方式 指挥方式 领导制度的基本类型
2.1决策方式
决策方式：个人决策和集体决策。 集体决策的有利因素是：集思广益；使
人感负有责任；有助于对决策的理解和 执行。 集体决策的不利因素是：群体压力；个 人操纵；非建设性讨论。
集体决策与个人决策的差别
决策的质量； 决策的创造性； 决策的风险性； 决策的接受性； 决策的速度。
2.2指挥方式
指挥是管理者运用职权使下属人员履行 职务的过程。指挥是统一行动的要求。
特点：直线指挥关系；强制性；一致性。 指挥包括统一指挥和多头指挥两种方式。
统一指挥原则
指每个下级应对一个，而且仅对一个上 级负责。一个下级只从一个上级那里接 受分派的职责和授予的职权，并仅对这 个上级负责。
个人越是完全只受一个上级领导，则上 级在下达指示时互相冲突的问题就越少， 个人对成果的责任感就越强。
2.3领导制度的基本类型
个人决策统一指挥制：也称首长制，将 决策权和指挥权集中于一人，实行一元 化管理。
管理学整理知识要点
第一章管理定义：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
内涵：1、管理是人类有意识有目的的活动2、管理应当是有效的3、管理的本质是协调4、协调是运用各种管理职能的过程基本职能：计划，组织，领导，控制，创新属性（区分）：自然属性，社会属性管理者的角色：人际角色：代表人，领导者，联络者信息角色：监督者，传播者，发言人决策角色：企业家，干扰应对者，资源分配者，谈判者管理者的技能：人际技能，概念技能（高层强），技术技能（基层强）第二章思想发展西方早期管理思想的产生：1亚当斯密提出分工；2、查理巴贝奇赞同斯密的劳动分工能提高劳动效率的论点，但认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这一好处。
巴贝奇提出了“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。
3、罗伯特欧文提出要重视人的因素泰罗的科学管理理论：主要观点：1、工时研究——制定科学的工作标准2、标准化研究3、实行有差别的计件工资制4、实行职能工长期制5、计划职能与实行职能的分离6、评价：前提是“经济人是人的本性”，用科学方法提高生产效率是核心评价：1、从经验上升为科学2、提高劳动生产效率3、创立管理理论，发展实践基础4、没有重视人这一生产要素法约尔的组织管理理论：贡献：1、充实和完善、发展了管理的概念，明确区分经营与管理的概念2、提出14项管理基本原则3、提出法约尔跳板原理14项原则：1、分工；2、权利与责任；3、纪律；4、统一命令；5、统一领导；6、员工个人要服从整体；7、人员的报酬要公平；8、集权；9、等级链；10、秩序；11、平等；12、人员保持稳定；13、主动性；14、集体精神马克思韦伯的官僚组织结构理论：前提：1、权威类型的确定；2、理想不是合乎需要，而是纯粹组织形式特征：1、实现劳工分工，明确每一成员的权利和责任，并作为正式职责使其合法化2、各种职位按权力组织起来形成指挥体系3、根据正式考试的成绩或在培训中取得的技术资格，挑选成员4、实行任命制，只有个别实行选举制5、公职人员必须专职，有固定的工资6、公司有明确界限7、公职人员应该遵守纪律，受规则和制度制约，而且适用各种情况评价：1、知识化，专业化，标准化2、等级分明，下级无条件服从上级3、强调组织原则，恪守规章制度4、不承认非正式组织，否认情感需求5、从纯技术角度来看，官僚制使组织内人们行为理性化，有一致性和可预测性人际关系论：霍桑实验-----梅奥主要观点：1、企业的职工是“社会人”2、满足工人的社会欲望，提高工人的士气3、企业中存在一种非正式组织4企业应采用新型的领导方法需要层次理论：马斯洛需要分为五级：生理的需要；安全的需要；感情和归属的需要；受人尊重的需要；自我实现的需要双因素理论：弗雷德里克·赫兹伯格保健因素：对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响，与工作环境有关。
周三多管理学第五版第九章组织设计
作
组织设计的任务是提供组织结构系统图和 编制职务说明书
➢ 职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的 工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和 职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有 的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题 的能力等条件
➢ 组织结构系统图：见下页
部门化组织结构：
总经理
人事
公关
生产
经营
财务 法律事务
物质采购 生产计划 工艺、设备 质量管理 研究与开发
市场研究 营销计划 广告与销售 用户服务
物质采购 物质采购 物质采购 物质采购
a
25
组织设计概 述
组织设计的 影响因素分析
部门化 ✓职能部门化 ✓产品部门化 ✓区域部门化 ✓综合标准与矩 阵组织
技术及其变化（续）
不同类型技术对组织的影响 生产技术：
➢ 英国工业社会学家伍德沃德的研究 ➢ 研究表明：工业企业的生产技术同组织结
构及管理特征有着系统的联系
信息技术：
➢使组织结构呈现扁平化趋势 ➢ 对集权化和分权化可能带来双重影响 ➢ 加强或改善了企业内部各部门间以及各部
门内工作人员间的协调 ➢ 要求给下属以较大的工作自主权 ➢提高专业人员比率
组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织纵向的是职能系统横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统项目系统没有固定的工作人员而是随着任务的进度根据工作的需要从各职能部门抽人参加这些人员完成了与自己有关的工作后仍回到原来的职能部门综合标准与矩阵组织evaluationonly
管理学第七版目录
精选文档《管理学》（第七版周三多等）第一篇总论第一章管理与管理学第一节人类的管理活动第二节管理的职能与性质第三节管理者的角色与技术第四节管理学的对象与方法念书提示复习思虑题第二章管理思想的发展第一节中国传统管理思想第二节西方传统管理思想第三节西方现代管理思想的发展第四节中国现代管理思想的发展念书提示复习思虑题第三章管理的基来源理第一节管理原理的特色第二节系统原理第三节人来源理第四节责任原理第五节适量原理念书提示复习思虑题第四章管理道德与社会责任第一节公司管理为何需要伦理道德第二节几种有关的道德观第三节道德管理的特色和影响管理道德的要素第四节改良公司道品德为的门路第五节公司的社会责任念书提示复习思虑题第五章管理的基本方法第一节管理的方法论第二节管理的法律方法第三节管理的行政方法精选文档第四节管理的经济方法第五节管理的教育方法第六节管理的技术方法念书提示复习思虑题综合事例：阿里的蚂蚁金服第二篇决议第六章决议第一节决议的定义、原则与依照第二节决议的种类与特色第三节决议的理论第四节决议的过程与影响要素第五节决议的方法念书提示复习思虑题第七章计划与计划工作第一节计划的观点及其性质第二节计划的种类第三节计划编制过程念书提示复习思虑题第八章计划的实行第一节目标管理第二节转动计划法第三节网络计划技术第四节业务流程再造念书提示复习思虑题综合事例：美的 6 年的转型第三篇组织第九章组织设计第一节组织设计概括第二节组织设计的影响要素剖析第三节部门化第四节集权与分权精选文档念书提示复习思虑题第十章人员装备第一节人员装备的任务、程序和原则第二节管理人员的选聘第三节管理人员的考评第四节管理人员的培训念书提示复习思虑题第十一章组织力量的整合第一节正式组织与非正式组织第二节直线与顾问第三节委员会念书提示复习思虑题第十二章组织改革与组织文化第一节组织改革的一般规律第二节管理组织改革第三节组织文化及其发展念书提示复习思虑题综合事例：海尔的平台组织和小微创业第四篇领导第十三章领导与领导者第一节领导的性质和作用第二节理想的领导者与领导集体第三节领导方式及其理论第四节领导艺术念书提示复习思虑题第十四章激励第一节激励的性质第二节激励理论第三节激励实务念书提示复习思虑题第十五章交流精选文档第一节组织中的交流第二节交流的阻碍及其战胜第三节矛盾与谈判念书提示复习思虑题综合事例：华为的以奋斗者为本第五篇控制第十六章控制与控制过程第一节控制及其分类第二节控制的要求第三节控制过程第四节危机与管理控制念书提示复习思虑题第十七章控制方法第一节估算控制第二节非估算控制第三节成本控制第四节其余控制方法念书提示复习思虑题综合事例：京东——打造一流用户体验第六篇创新第十八章管理的创新职能第一节创新及其作用第二节创新职能的基本内容第三节创新的过程和组织念书提示复习思虑题第十九章公司技术创新第一节技术创新的内涵和贡献第二节技术创新的源泉第三节技术创新的战略及其选择念书提示复习思虑题精选文档第二十章公司组织创新第一节公司制度创新第二节公司层级构造创新第三节公司文化创新念书提示复习思虑题综合事例一：从“小创新大节能”走出来的中圣公司综合事例二：做“无锁而闭，无钥匙而开”——中国人自己门的康尼公司结束语展望互联网时代的管理学第一节科学技术革命与管理学第二节互联网对管理学的挑战第三节将来的管理。
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管理学
第一节 组织设计概述
二、组织设计的原则
1、因事设职与因人设职相结合的原则 组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有 事做” 但并不意味着组织设计中可以忽视人的因素
组织设计往往并不是全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务 和机构 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全 新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合
扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、 管理层次较少的一种组织结构形态 锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、 尖、细的金字塔形态
管理学
第一节 组织设计概述
一、问题的提出
3、影响管理幅度的因素 下图是经过调查美国100家大企业总经理 的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得 出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个 人。其中6～12个人最多，6个人以下，12个 人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12 个人比较合适
第二节 组织设计的影响因素分析
第三节 部门化 第四节 集权与分权
管理学
第九章 组织设计
本章重点： 组织设计的影响因素 部门化 集权与分织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和 纵向的分工 管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有 限的 管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织 结构的基本形态 设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅 度
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
1、生产技术对企业组织的影响
管理学
第二节 组织设计的影响因素分析
1、生产技术对企业组织的影响
管理学
第二节 组织设计的影响因素分析
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
2、信息技术对企业组织的影响
使组织结构呈现扁平化趋势 对集权化和分权化可能带来双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人 员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提供专业人员比率
管理学
第一节 组织设计概述
一、问题的提出
2、管理幅度、管理层次与组织结构的基本 形态 管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督 下属的数量 管理层次：组织中最高主管到具体工作人员 之间的层级关系 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响
管理层次与组织规模成正比 在组织规模已定的条件下，与管理幅度成反比
管理学
第二节 组织设计的影响因素分析
五、规模对企业组织设计的影响
随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩 大，内容日趋复杂，对不同岗位以及部门间 协调的要求越来越高，对企业组织管理提出 了更高的要求
规范化 分权化 复杂性 专职管理人员的数量
管理学
第三节 部门化
组织设计的实质是通过对管理劳动的分工， 将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门 中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管 理作业来使整个管理系统有机地运转起来 管理劳动的分工：
管理学
第二节 组织设计的影响因素分析
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
技术的类型： 我们可以把技术分成作用于资源转换的 物质过程的生产技术与主要对物质生产过程 进行协调和控制的管理技术，而与信息收集、 处理、利用相关的信息技术是构成管理技术 的最主要的内容
管理学
第二节 组织设计的影响因素分析
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
分店经理
分店经理
经理助理
经理助理
经理助理
经理助理
部门 经理
部门 经理
部门 经理
部门 经理
沃尔玛商店组织结构图
总经理
常务副总
常务副总
副总
副总
财务总监
白 班 收 货 部
夜 班 收 货 部
夜 班 理 货 部
防 损 部
各 商 品 部
行 政 部
人 事 部
前 台 收 银 部
财 务 部
第二节 组织设计的影响因素分析
管理学
第一节 组织设计概述
在组织规模已定的情况下，管理层次与管理 幅度成反比：
管理学
第一节 组织设计概述
小练习： 1、中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一 邑，设司官；10邑为一卒，设一卒师；10卒设一乡， 设乡师；10乡归一县，设县师；10县为一属，设大夫， 5属归一国，设宰相。齐国的管理层次为（ ） A、6层 B、7层 C、8层 D、9层
管理学
第二节 组织设计的影响因素分析
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
2、信息技术对企业组织的影响
管理学
第二节 组织设计的影响因素分析
四、企业发展阶段对企业组织设计的影响
管理学
沃 尔 玛 总 部 组 织 结 构 图
公司总裁
财务副总裁
执行副总裁 区域副总裁
新店规划副总裁
地区经理
地区经理
地区经理
管理学
第九章 组织设计
第九章 组织设计
组织 ： 一项管理工作的完成 计划
领导
控制
规定组织 的方向和 任务
规定由谁 完成哪一 部分任务
调动成员 积极性与 创造性
保证组织 目标和任 务的实现
管理学
第九章 组织设计
管理学
第九章 组织设计
管理学
第九章 组织设计
管理学
第九章 组织设计
第一节 组织设计概述
管理学
第一节 组织设计概述
一、问题的提出
4、组织设计的任务 设计组织的结构是执行组织职能的基础工作 组织设计的任务是提供组织结构系统图和编 制职务说明书
组织结构系统图：见下页 职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职 责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项 职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理 问题的能力等条件
管理学
第一节 组织设计概述
二、组织设计的原则
2、权责对等原则 为了保证“事事有人做” ，“事事都能 正确地做好”：不仅要明确各个部门的任务 和责任，而且在组织设计中，还要规定相应 能 力 的取得和利用人力、物力财力以及信息等工 作条件的权力
职责
管理学
第一节 组织设计概述
二、组织设计的原则
3、命令统一原则 “统一命令”或“统一指挥”的原则指的是 A “组织中的任何成员只能接受一个上司的领导” 这条原则在组织实践中常遇到来自多方面的 B C 破坏：
管理学
第一节 组织设计概述
组织结构系统图：
A产品经理
总经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务 B产品经理
营销负责人
生产技术负责人
营销负责人
生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
管理学
第一节 组织设计概述
一、问题的提出
4、组织设计的任务 为了提供组织结构图和职务说明书，组 织设计者要完成以下三个步骤的工作：
第二节 组织设计的影响因素分析
二、经营战略对企业组织设计的影响
管理学
第二节 组织设计的影响因素分析
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
技术是指企业把原材料加工成产品并销 售出去这一转换过程中，有关的知识、工具 和技艺。不仅包括企业的机器、厂房和工具， 而且包括职工的知识和技能，包括生产工艺 和管理业务方法等
2、某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该 公司管理人员为（ ）人？管理层次有（ ）层 A 、10人 4层 B、9人 3层 C、9人 4层 D、8人 3层
管理学
第一节 组织设计概述
一、问题的提出
2、管理幅度、管理层次与组织结构的基 本形态 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两 种基本的管理组织结构形态：
一、职能部门化 二、产品部门化 三、区域部门化 四、综合标准与矩阵组织
管理学
第三节 部门化
一、职能部门化
总经理
职能部门化：根据业务活动的相似性来 公关 设立管理部门 法律事务
生产 经营 财务
物质采购 生产计划 市场研究 营销计划
人事
财务计划
预算 综合会计 成本会计
工艺、设备
质量管理
优 势
需要较多的具有像总经 理那样能力的人去管理各 个产品部 各个部门的主管也可能 过分强调本单位利益，从 而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理 机构与企业总部的重叠会 导致管理费用的增加，从 而提高了待摊成本，影响 企业竞争能力
四、企业发展阶段对企业组织设计的影响
美国学者J.Thomas Cannon提出了组织发 展五阶段的理论：
创业阶段：组织结构不正规 职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基础上 分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础建立 参谋激增阶段：增加许多参谋、助手 再集权阶段：高度集中决策，权利
管理学
第一节 组织设计概述
一、问题的提出
1、个人活动与集体活动 组织结构的设计就是要在管理分工的基 础上，设计出组织所需的管理职务和各个管 理职务之间的关系
个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题 大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确 定管理职务的类型和方法，规定他们的工作任务和相 互关系
B和C都指导E A越过B直接指导E
D
E
F
G
管理学
第二节 组织设计的影响因素分析
5.规模
1.外部环境
组织设计
2.经营战略 3.技术及其 变化
4.企业发 展阶段
管理学
第二节 组织设计的影响因素分析
一、外部环境对企业组织设计的影响
1、外部环境的定义：存在于企业组织边 企业组织 界之外，并对企业组织具有潜在的直接影响 的所有因素
局 限 性
管理学