fg卓越绩效模式标准--战略(PPT 66)
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卓越绩效评价准则概述(PPT 59张)
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18
标杆管理—他山之石 可以攻玉
如何实施标杆管理？
•施乐公司的罗伯统的标杆管理过程总结概括 P3 为以下5个阶段12个实施步骤 ：沟通
战略标杆
流程标杆
业绩标杆
标杆管理的三种类型
10
标杆管理—他山之石 可以攻玉 标杆管理的起源
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习 日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司（Xerox ）。 美国《财富》研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的 企业在日常管理活动中应用了标杆管理，如摩托罗拉、柯达、 AT&T、福特、IBM、杜邦、通用乐等，由此可见其影响之大 。 标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进 、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。西方管理学界 将其与企业再造、战略联盟一并称为20世纪90年代三大管理 方法。
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2
4.6测量, 分析和改进
4.6.1.1绩效测量
• • • 数据的收集、分析及整合 比较数据及信息的有效应用 与经营要求和发展方向一致 的系统
测 测量与分析 量 、 4.6.3 (30分) 分 4.6.2 (30分) 改进 信息和知识的管理 析 4.6.3.1 改进的管理 和 4.6.2.1 数据和信息的获取 • 改进计划和目标 • 获取途径和便利性 改 • 改进活动的实施与测量 • 硬件和软件的可靠性、安全性和友好特性 • 改进结果的评价 • 与经营要求和发展方向一致的系统 进 4.6.2.1 组织的知识 4.6.3.2 改进方法的应用 （100） • 知识的管理 • 改进活动
卓越绩效模式培训课件PPT
培训与发展
提供完善的培训和发展机会，帮助 员工提升技能和能力，实现个人和 组织共同成长。
顾客满意与忠诚
顾客需求识别
深入了解顾客需求和期望，确 保产品和服务能够满解顾客对产品和服务的评价和 反馈。
顾客关系管理
建立和维护良好的顾客关系， 提高顾客忠诚度和口碑传播效 应。
模式导入
通过培训、宣贯等方式，使全体员工了解卓越绩效模式的 理念和方法，树立追求卓越的意识。
过程实施
运用卓越绩效模式的工具和方法，对企业运营全过程进行 梳理、分析和优化，包括战略管理、市场管理、研发管理 、生产管理、质量管理等方面。
持续改进
建立持续改进机制，通过定期评估、反馈和调整，不断完 善和提升企业运营管理水平。
评价方法创新
评价结果应用拓展
不断探索和创新卓越绩效评价方法，提高 评价的准确性和公正性。
将卓越绩效评价结果应用于企业战略规划 、人力资源管理等方面，促进企业持续改 进和发展。
05
卓越绩效模式在企业的应用实践
企业背景介绍
企业概况
某大型制造企业，专注于高端装备制造领域，具有多年的 行业经验和技术积累。
经验教训与启示
经验教训
在实施卓越绩效模式过程中，需要注重全员参与、持续改进和结果导向，同时 要关注员工心理变化和企业文化建设。
启示意义
卓越绩效模式是一种有效的企业管理提升方法，但需要结合企业实际情况进行 灵活应用和创新发展。同时，要注重培养员工的创新意识和学习能力，以适应 不断变化的市场环境和企业发展需求。
绿色发展与可持续发展
01
环境保护意识增强
随着全球环境保护意识的不断提高，卓越绩效模式将更加注重绿色发展
和可持续发展。
02
提供完善的培训和发展机会，帮助 员工提升技能和能力，实现个人和 组织共同成长。
顾客满意与忠诚
顾客需求识别
深入了解顾客需求和期望，确 保产品和服务能够满解顾客对产品和服务的评价和 反馈。
顾客关系管理
建立和维护良好的顾客关系， 提高顾客忠诚度和口碑传播效 应。
模式导入
通过培训、宣贯等方式，使全体员工了解卓越绩效模式的 理念和方法，树立追求卓越的意识。
过程实施
运用卓越绩效模式的工具和方法，对企业运营全过程进行 梳理、分析和优化，包括战略管理、市场管理、研发管理 、生产管理、质量管理等方面。
持续改进
建立持续改进机制，通过定期评估、反馈和调整，不断完 善和提升企业运营管理水平。
评价方法创新
评价结果应用拓展
不断探索和创新卓越绩效评价方法，提高 评价的准确性和公正性。
将卓越绩效评价结果应用于企业战略规划 、人力资源管理等方面，促进企业持续改 进和发展。
05
卓越绩效模式在企业的应用实践
企业背景介绍
企业概况
某大型制造企业，专注于高端装备制造领域，具有多年的 行业经验和技术积累。
经验教训与启示
经验教训
在实施卓越绩效模式过程中，需要注重全员参与、持续改进和结果导向，同时 要关注员工心理变化和企业文化建设。
启示意义
卓越绩效模式是一种有效的企业管理提升方法，但需要结合企业实际情况进行 灵活应用和创新发展。同时，要注重培养员工的创新意识和学习能力，以适应 不断变化的市场环境和企业发展需求。
绿色发展与可持续发展
01
环境保护意识增强
随着全球环境保护意识的不断提高，卓越绩效模式将更加注重绿色发展
和可持续发展。
02
卓越绩效管理模式精品PPT课件
1.1.4 卓越绩效管理模式
《卓越绩效评价准则》国家标准内容描 述的企业经营质量管理方式或方法称为卓越 绩效管理模式，该管理模式为企业取得成功 和可持续发展提供了管理框架和标准。
简单地说： 《卓越绩效评价准则》～卓越绩效管理模式
1.1.5 导入卓越绩效管理的用途
用途
提高综合管理 水平，不断获 得卓越结果；
广西电力设计院
上海电力设计院 河南电力设计院
1.1.7 部分院已获得质量奖荣誉
不少院已经获得全国电力行业实 施卓越绩效管理模式先进单位荣誉， 部分院已经获得电力行业质量奖，少 数设计院已经获得全国实施卓越绩效 管理模式先进单位。
上海院和广东院分别获得2013年和2014年度 全国质量奖的桂冠
还没有电力设计院荣获中国质量奖的桂冠
2.2.4 成熟性标准
《卓越绩效评价准则》可以适用 于有一定成熟度的企业使用，为这些 组织提出了努力方向和内容，并没有 规定具体的作法和结果，即非符合性 标准。
2.2.2 具有先进性
卓越绩效评价准则是世界级企业的 成功经验总结，也包括中国成功企业的 经验总结，是一种可执行的标准，由理 念、框架、要求、惯例、评价、工具等 组合而成。
2.2.3 鼓励定量分析
标准强调系统的可测量指标管 理，重点是关键绩效指标（KPI）管 理，鼓励指标的定量化。卓越绩效评 价本身就是总分为1000的定量方法。
4 社会责任
5 以人为本
6 合作共赢
7 重视过程与关注 结果
8 学习、改进与创 新
9 系统管理
2.1.4 标准的框架
2.2 卓越绩效管理的特点
2.2.1 与国际标准接轨
《卓越绩效评价准则》主要吸取了 美国波多里奇《卓越绩效评价准则》的 内容，同时也吸取了欧洲质量奖和日本 戴明奖有关标准的内容，同时，较好地 结合国情提出了适合中国企业管理的要 求。
卓越绩效管理战略ppt课件
• 公司总部将整体战略 目标根据战略优先顺 序分解到各个经营中 心
• 公司将分解目标传达 给各经营中心，由各 经营中心根据规划制 定中心的战略
经营中心
• 经营中心再将战略分
解到各业务单元，由
各业务单元制定本单 元战略规划
业业务务单单元元
业务单元
业务单元
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
收购
非相关多样
防守性战略 化
22
业务单元战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场供应 1.2. 进入壁垒 1.3. 市场需求 1.4. 替代品 1.5. 竞争态势 1.6. 政策影响
2. **公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
4. 替代产品
4. 决定替代威胁性的主要因素
• 替代品的价格 • 转换成本 • 买家对替代品的接受程度
10
2. 决定进入壁垒强弱的主要因素
• 规模经济 • 技术专长的多少 • 品牌的强弱 • 顾客转变成本 • 是否资本密集 • 获得分销渠道的难易 • 成本优势的坚固程度 • 现有厂家的行为特点
7
环境分析
政治/法律 环境
潜在竞争者
技术环境
供方的力量 现有竞争者 买方的力量
人口环境
替代品
宏观经济 环境
社会环境
8
行业分析与竞争分析
• 行业分析
–行业分析可以确定公司主要的业务竞争领域. –影响战略选择的行业的要素有市场规模、进入和存
在的难易程度、是否存在生产规模经济、行业变化 的特征。 –分析行业可以帮助企业识别关键成功因素（KSF）
卓越绩效-战略PPT课件
卓越绩效评价准则
4.2.2.2 战略制定过程 4.2.2.2.1 组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、 短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。
长、短期计划时间区间是与长短期目标对应的时间跨度，时间区间的确定能够将绩 效预测、绩效对比与战略制定的时间坐标协调起来。时间区间的确定不是简单的一种 时间分割，与行业发展的整体状况有很大关系。一般地，短期以一年为宜，长期取决 于以下因素： 新产品开发周期 基础设施的建设周期 所处经营环境的可预测性及组织自身的预测能力 其它
战略优势是对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴 关系，而核心竞争力指组织最擅长、独特且难以被模仿的能力。
所有相关方（利益相关方），是指组织的行动和成功所影响或可能影响的所有群体。关键的相 关方包括顾客、员工、合作伙伴、管制机构、股东、社区（包括各类公益机构）。
均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要，如：股东的投资收益、顾客的满 意与成功、员工的发展与满意、供方的共同成长以及社会 责任要求等。
卓越绩效评价准则
4.2.2.2.2 如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析 有关的数据和信息：
——顾客和市场的需求、期望以及机会； ——竞争环境及竞争能力； ——影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； ——资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会； ——经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险； ——国内外经济形势的变化； ——组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面需要及组织的优势 和劣势等； ——可持续发展的要求和相关因素； ——战略的执行能力。
《卓越绩效模式》课件
绿色环保
社会责任
道德与合规
企业将更加注重履行社会责任，积极参与公益事业，关注员工福利和社区发展。
企业将更加注重道德与合规经营，遵循法律法规，维护企业声誉和形象。
03
02
01
随着全球化进程的加速，企业将更加注重跨国经营，开拓国际市场，提升品牌影响力。
跨国经营
企业将积极参与国际贸易，把握全球市场机遇，提高国际竞争力。
国际贸易
企业在国际化过程中将注重文化交流与融合，尊重当地文化习俗，促进跨文化沟通与合作。
文化交流与融合
THANKS
感谢观看
2023
REPORTING
总结词
人力资源管理是卓越绩效模式的关键，它涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面。
详细描述
企业需要建立完善的人力资源管理体系，确保人才的引进、培养和使用。在招聘方面，企业需要制定科学的招聘标准和流程，以确保招聘到合适的人才。在培训方面，企业需要提供丰富的培训资源和机会，以提升员工的专业素质和综合能力。在绩效管理方面，企业需要建立科学的评价体系，以激发员工的工作积极性和创造力。在薪酬福利方面，企业需要提供具有竞争力的薪酬福利体系，以吸引和留住优秀人才。
组织应建立积极向上的组织文化，履行社会责任，并保持良好的公共形象。
组织的领导应具有明确的方向和目标，能够引导和激励员工实现组织的目标。
领导
组织的战略应具有明确性、可行性和可持续性，能够为组织的长期发展提供指导。
战略
组织应了解顾客和市场的需求、期望以及竞争者的活动，并据此制定和调整产品和服务策略，以实现顾客满意和市场占有率。
详细描述
总结词
组织架构与文化是卓越绩效模式的基础，它涉及到组织结构的设置、岗位职责的明确、企业文化的塑造等方面。
社会责任
道德与合规
企业将更加注重履行社会责任，积极参与公益事业，关注员工福利和社区发展。
企业将更加注重道德与合规经营，遵循法律法规，维护企业声誉和形象。
03
02
01
随着全球化进程的加速，企业将更加注重跨国经营，开拓国际市场，提升品牌影响力。
跨国经营
企业将积极参与国际贸易，把握全球市场机遇，提高国际竞争力。
国际贸易
企业在国际化过程中将注重文化交流与融合，尊重当地文化习俗，促进跨文化沟通与合作。
文化交流与融合
THANKS
感谢观看
2023
REPORTING
总结词
人力资源管理是卓越绩效模式的关键，它涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面。
详细描述
企业需要建立完善的人力资源管理体系，确保人才的引进、培养和使用。在招聘方面，企业需要制定科学的招聘标准和流程，以确保招聘到合适的人才。在培训方面，企业需要提供丰富的培训资源和机会，以提升员工的专业素质和综合能力。在绩效管理方面，企业需要建立科学的评价体系，以激发员工的工作积极性和创造力。在薪酬福利方面，企业需要提供具有竞争力的薪酬福利体系，以吸引和留住优秀人才。
组织应建立积极向上的组织文化，履行社会责任，并保持良好的公共形象。
组织的领导应具有明确的方向和目标，能够引导和激励员工实现组织的目标。
领导
组织的战略应具有明确性、可行性和可持续性，能够为组织的长期发展提供指导。
战略
组织应了解顾客和市场的需求、期望以及竞争者的活动，并据此制定和调整产品和服务策略，以实现顾客满意和市场占有率。
详细描述
总结词
组织架构与文化是卓越绩效模式的基础，它涉及到组织结构的设置、岗位职责的明确、企业文化的塑造等方面。
卓越绩效模式标准概述(PPT 49张)
资产负债率
流动资金周转率等综合指标。
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11
4.7.3 资源结果
说明组织的人力资源结 果，包括工作体系、员 工学习、员工发展、员 工权益和满意程度等的 绩效。以及其他资源的 结果
5
经营结果评分“四要素”
水平-趋势-对比-重要性
理解卓越绩效模式： “标竿超越”是卓越绩效模 式的核心理念：超越目标、 超越标竿、超越竞争对手
结果（如何）
a) 绩效的当前水平；
b) 绩效改进的速度和广度； c) 与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效； d) 结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的
7.5组织的治 理和社会责 任结果(50)
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3
过程”类目与“结果”类目的关系
组织概述
过程 4.1 领导 4.7结果 4.7.1顾客与市场的结果 4.7.2 4.7.3 财务结果 资源结果
过程有效性结果
4.2
4.3
战略
顾客与市场
4.4
4.5
4.6
资源
过程管理
测量、分析和改进 4.7.4
4.7.5组织的治理和社会责任结果
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4
4.7经营结果400
本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和 改进，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、 市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效 ，以及组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应 与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。
卓越绩效模式标准战略
•可接受性
对利 益相 关者、 财务 及经 营的 影响
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2020/11/11
卓越绩效模式标准战略
2.1 战略制定—相关概念和理论
“上下同欲者胜”
——《孙子兵法.谋攻篇》
目标：指的是未来的情况或一
个期望达到的绩效水平。
长期目标；
短期目标；
数量目标:通常指的是指标； 拓展指标:指的是重要的愿望，
•在什么时候采取什么行动
•内容的管理
•涉及到战略的What •公司和各业务单位 •的战略是什么或应
•该是什么
•过
•程
•内容
背景
•
•背景的管理
•涉及到战略的Where •在什么地方、哪个公 •司、在什么环境下采
•用特定战略
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2020/11/11
卓越绩效模式标准战略
2.1 战略制定—相关概念和理论
卓越绩效模式标准战略
2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具—内部环境分析
•战略 •竞争能力 •竞争优势
•发现核心 •竞争力 •核心竞争力
•能力 •资源
•★有形资源 •★无形资源
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•依据持久性竞 •争优势的标准Байду номын сангаас
•★有价值的 •★不可替代的 •★难于模仿的 •★稀有的
2020/11/11
• 人力资源的要求及计划 • 资源的配置 • 绩效测量及指标
✓ 经营能力及需要
b) 绩效预测
✓ 供货商能力及需要 ✓ 财务、社会及其他潜在风
险
• 关键绩效预测 • 绩效比较及基准
b) 战略目标
• 目标及时间表
• 目标与战略挑战
卓越绩效评价准则战略章节PPT课件
➢战略制定的主要过程 ➢战略制定的主要步骤 ➢战略制定的主要参与者 ➢长、短期计划时间区间是什么 ➢长、短期计划时间区间如何划定的 ➢战略制定过程如何与时间区间相适应
第7页/共42页
制定过程的科学合理 参与者的广度和宽度
7
8
4.2.1 战略制定
战略制定的过程是一个系 统的战略策划过程，而且 这个过程是全面的、有效 的和适应性的。
关键岗位人员技能水平及培养策略、关 键人才结构、薪酬发展趋势
资产结构、盈利能力、融资能力、偿债 能力
研发团队知识结构和技能水平、产品研 发软硬件水平、研发投入占比、研发周
期、新品的市场表现、产品定位 生产规模、工艺装备水平、质量与成本
控制能力、劳动生产率
网络渠道建设、市场占有率、品牌、顾 客关系、顾客价值的识别、市场定位
供应商体系综合能力（研发能力、质量 保证能力、成本控制能力、供货保证能 力、服务能力）A 级供应商占比、战略
合作供应商数量、SQE 的团队建设
汽车技术研究中 心
各政府，行业协会 网站
汽车技术研究中 心
各个公司网站 工信部统计数据 乘联会统计结果
经销商调研 车展调研
市场调查 汽车行业协会数
据统计
人力资源月报表 人力资源管理系
产品企划管 理本部
法规认证部 销售公司
产品企划管 理本部
销售公司
人力资源本 部
财管中心
研究院
生产管理本 部
销售公司
配套管理本 部
波特五力模 型 标杆对比法
对比分析
趋势分析法 因果分析法
KSF 分析 价值链分析 关键成功要 素分析工具 IFE 矩阵
《国内政 策法规趋 势分析报
告》 《宏观经 济趋势分 析报告》 《国内重 大政策解
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制定过程的科学合理 参与者的广度和宽度
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4.2.1 战略制定
战略制定的过程是一个系 统的战略策划过程，而且 这个过程是全面的、有效 的和适应性的。
关键岗位人员技能水平及培养策略、关 键人才结构、薪酬发展趋势
资产结构、盈利能力、融资能力、偿债 能力
研发团队知识结构和技能水平、产品研 发软硬件水平、研发投入占比、研发周
期、新品的市场表现、产品定位 生产规模、工艺装备水平、质量与成本
控制能力、劳动生产率
网络渠道建设、市场占有率、品牌、顾 客关系、顾客价值的识别、市场定位
供应商体系综合能力（研发能力、质量 保证能力、成本控制能力、供货保证能 力、服务能力）A 级供应商占比、战略
合作供应商数量、SQE 的团队建设
汽车技术研究中 心
各政府，行业协会 网站
汽车技术研究中 心
各个公司网站 工信部统计数据 乘联会统计结果
经销商调研 车展调研
市场调查 汽车行业协会数
据统计
人力资源月报表 人力资源管理系
产品企划管 理本部
法规认证部 销售公司
产品企划管 理本部
销售公司
人力资源本 部
财管中心
研究院
生产管理本 部
销售公司
配套管理本 部
波特五力模 型 标杆对比法
对比分析
趋势分析法 因果分析法
KSF 分析 价值链分析 关键成功要 素分析工具 IFE 矩阵
《国内政 策法规趋 势分析报
告》 《宏观经 济趋势分 析报告》 《国内重 大政策解
卓越绩效模式标准战略PPT共68页
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
谢谢！Βιβλιοθήκη 36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
卓越绩效模式标准战略 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
卓越绩效评价准则课件-战略章节PPT文档共44页
敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
卓越绩效评价准则课件-战略章节
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
卓越绩效评价准则课件-战略章节
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
卓越绩效模式标准战略68页PPT
Байду номын сангаас
卓越绩效模式标准战略
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
相关主题
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卓越绩效模式标准
----全国质量奖评奖标准
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战略
Criteria for
Performance Excellence 2004
5/9/2020
版权所有，请勿翻印
1
战略
2.1 (40分) 战略制定
2.2 (40分) 战略部署
a)
战 略 （80）
b)
5/9/2020
战略制定过程
a)
• 制定过程
➢ 稳定战略，对绩效感到满意且环境稳定时
➢ 增长战略，如：国际化战略、多元化战
略、一体化战略等
➢ 收缩战略，如：剥离战略、重组战略等
➢ 组合战略，同时实行以上两种或多种
5/9/2020
迈克尔.波 特
9
2.1 战略制定—相关概念和理论 战略的层次——业务（事业部）层次战略
定义：决定
如何在选定的 领域与对手展 开有效竞争。
企业层次管理者 业务层次管理者 职能层次管理者
企业战略
双向 影响
业务战略
双向 影响
职能战略
5/9/2020
12
2.1 战略制定—相关概念和理论
战略纬度
过程管理
涉及到战略的How、Who和When 战略如何分析、构思和制定战略涉及到谁
在什么时候采取什么行动
内容的管理
涉及到战略的What 公司和各业务单位 的战略是什么或应
ＷＯ战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如 一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会）， 却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用 ＷＯ战略培养把聘技术专家，或购入一个高技术的计 算机公司。
5/9/2020
19
2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具－SWOT分析
ＳＴ战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威 胁的打击。如一个企业的销售渠道（内在优势）很多， 但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威 胁），那么就应该采取ＳＴ战略，走集中型、多样化 的道路。
5/9/2020
5
2.1 战略制定—相关概念和理论
战略的定义 “战略” 源于战争，是相对于
“战术” 而言。
定义1：以未来为基点，为寻求 和维持持久的竞争优势而做出的 有关全局性的重大筹划与谋略。 定义2：是一整套相互协调的使 命和行动，旨在开发核心竞争力， 获取竞争优势。
5/9/2020
6
2.1 战略制定—相关概念和理论 战略的特征
2
战略 理念篇 标准篇
5/9/2020
3
2.1 战略制定—相关概念和理论
战略的定义 战略的特征 战略的层次 战略管理过程 战略的分析 战略的评价与选择 战略的实施 战略管理准则
5/9/2020
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略的重要性
➢管理决定企业的生存
➢战略决定企业的发展
确定战 略目标
制定 战略
评价选 择战略
实施 战略
活动 计划
评价 战略
5/9/2020
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析
目的：了解组织所处的 环境和竞争地位
战略分析类别 总体环境分析 行业环境分析 竞争环境分析
战略分析工具 SWOT分析 PEST分析 五力模型 波士顿矩阵 利益相关者分析
……
5/9/2020
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略分析工具－SWOT分析
5/9/2020
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略分析工具－SWOT分析
5/9/2020
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具－SWOT分析
ＳＯ战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。 如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市 场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取ＳＯ战 略去开拓这一国际市场。
ＷＴ战略就是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略。 如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠 （外在威胁）的企业应该采取ＷＴ战略，强化企业管 理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合，合并 之路以谋生存和发展。
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具－SWOT分析
ＳＷＯＴ分析的主要目的在于对企业的综合情况 进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、 机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定 企业战略。
ＳＷＯＴ分析是把企业内外环境所形成的优势 （Strengths）,劣势（Weaknesses）机会 （Opportunities），风险（Threats），四个 方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适 应合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。
常见的战略
成本领先战略 差异化战略 聚焦战略
……
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10
2.1 战略制定—相关概念和理论
战略的层次——职能层战略
定义：决定如何使组
织的各职能部门更好地
常见的战略
为上一级战略提供支持
与服务
人力资源战略
营销战略
研发战略
财务战略
……
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2.1 战略制定—相关概念和理论 企业的战略决策层次
该是什么
过
程Leabharlann 内容背景背景的管理
涉及到战略的Where 在什么地方、哪个公 司、在什么环境下采
用特定战略
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略管理过程
战略制 定
战略部 署
组织的 愿景
和使命
组织的 外部环 境分析
组织的 内部环 境分析
发现机会 和威胁
确定经营 方向和经
营范围
识别优势 和劣势
业务层次
产品线定位、投资、研 发等
职能层次
人力资源战略、财务决策、 研发战略、渠道决策、促 销决策等
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略的层次—企业层次战略
定义：决定组织选择那些经营业
务，进入那些领域
“公司战略的核心应
在于选择正确的行
常见的战略
业，以及行业中最
具有竞争力的位
置。”
• 资料及数据
✓ 顾客和市场的需要、期望
✓ 竞争环境及竞争能力
✓ 人力资源能力及需要
✓ 经营能力及需要
b)
✓ 供货商能力及需要
✓ 财务、社会及其他潜在风 险
战略目标
• 目标及时间表
• 目标与战略挑战
活动计划的制定和部署 • 短期及长期行动计划 • 人力资源的要求及计划 • 资源的配置 • 绩效测量及指标 绩效预测 • 关键绩效预测 • 绩效比较及基准
全局性 长期和短期、整体和局部的利益协调
可以随着环境变化而进行调整，但不宜过于频繁
长期性和 相对稳定性
适应性 保证资源配置的灵活性，用战术的调整应对变化
投入、成长、成熟、衰退
和产品生命 周期关系巨大
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略的层次和内容(Content)
企业层次
整个企业地定位、发 展等
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会咨询中心
战略
Criteria for
Performance Excellence 2004
5/9/2020
版权所有，请勿翻印
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战略
2.1 (40分) 战略制定
2.2 (40分) 战略部署
a)
战 略 （80）
b)
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战略制定过程
a)
• 制定过程
➢ 稳定战略，对绩效感到满意且环境稳定时
➢ 增长战略，如：国际化战略、多元化战
略、一体化战略等
➢ 收缩战略，如：剥离战略、重组战略等
➢ 组合战略，同时实行以上两种或多种
5/9/2020
迈克尔.波 特
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略的层次——业务（事业部）层次战略
定义：决定
如何在选定的 领域与对手展 开有效竞争。
企业层次管理者 业务层次管理者 职能层次管理者
企业战略
双向 影响
业务战略
双向 影响
职能战略
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略纬度
过程管理
涉及到战略的How、Who和When 战略如何分析、构思和制定战略涉及到谁
在什么时候采取什么行动
内容的管理
涉及到战略的What 公司和各业务单位 的战略是什么或应
ＷＯ战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如 一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会）， 却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用 ＷＯ战略培养把聘技术专家，或购入一个高技术的计 算机公司。
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具－SWOT分析
ＳＴ战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威 胁的打击。如一个企业的销售渠道（内在优势）很多， 但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威 胁），那么就应该采取ＳＴ战略，走集中型、多样化 的道路。
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5
2.1 战略制定—相关概念和理论
战略的定义 “战略” 源于战争，是相对于
“战术” 而言。
定义1：以未来为基点，为寻求 和维持持久的竞争优势而做出的 有关全局性的重大筹划与谋略。 定义2：是一整套相互协调的使 命和行动，旨在开发核心竞争力， 获取竞争优势。
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略的特征
2
战略 理念篇 标准篇
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略的定义 战略的特征 战略的层次 战略管理过程 战略的分析 战略的评价与选择 战略的实施 战略管理准则
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略的重要性
➢管理决定企业的生存
➢战略决定企业的发展
确定战 略目标
制定 战略
评价选 择战略
实施 战略
活动 计划
评价 战略
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析
目的：了解组织所处的 环境和竞争地位
战略分析类别 总体环境分析 行业环境分析 竞争环境分析
战略分析工具 SWOT分析 PEST分析 五力模型 波士顿矩阵 利益相关者分析
……
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略分析工具－SWOT分析
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略分析工具－SWOT分析
5/9/2020
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具－SWOT分析
ＳＯ战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。 如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市 场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取ＳＯ战 略去开拓这一国际市场。
ＷＴ战略就是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略。 如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠 （外在威胁）的企业应该采取ＷＴ战略，强化企业管 理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合，合并 之路以谋生存和发展。
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具－SWOT分析
ＳＷＯＴ分析的主要目的在于对企业的综合情况 进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、 机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定 企业战略。
ＳＷＯＴ分析是把企业内外环境所形成的优势 （Strengths）,劣势（Weaknesses）机会 （Opportunities），风险（Threats），四个 方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适 应合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。
常见的战略
成本领先战略 差异化战略 聚焦战略
……
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略的层次——职能层战略
定义：决定如何使组
织的各职能部门更好地
常见的战略
为上一级战略提供支持
与服务
人力资源战略
营销战略
研发战略
财务战略
……
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2.1 战略制定—相关概念和理论 企业的战略决策层次
该是什么
过
程Leabharlann 内容背景背景的管理
涉及到战略的Where 在什么地方、哪个公 司、在什么环境下采
用特定战略
5/9/2020
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略管理过程
战略制 定
战略部 署
组织的 愿景
和使命
组织的 外部环 境分析
组织的 内部环 境分析
发现机会 和威胁
确定经营 方向和经
营范围
识别优势 和劣势
业务层次
产品线定位、投资、研 发等
职能层次
人力资源战略、财务决策、 研发战略、渠道决策、促 销决策等
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略的层次—企业层次战略
定义：决定组织选择那些经营业
务，进入那些领域
“公司战略的核心应
在于选择正确的行
常见的战略
业，以及行业中最
具有竞争力的位
置。”
• 资料及数据
✓ 顾客和市场的需要、期望
✓ 竞争环境及竞争能力
✓ 人力资源能力及需要
✓ 经营能力及需要
b)
✓ 供货商能力及需要
✓ 财务、社会及其他潜在风 险
战略目标
• 目标及时间表
• 目标与战略挑战
活动计划的制定和部署 • 短期及长期行动计划 • 人力资源的要求及计划 • 资源的配置 • 绩效测量及指标 绩效预测 • 关键绩效预测 • 绩效比较及基准
全局性 长期和短期、整体和局部的利益协调
可以随着环境变化而进行调整，但不宜过于频繁
长期性和 相对稳定性
适应性 保证资源配置的灵活性，用战术的调整应对变化
投入、成长、成熟、衰退
和产品生命 周期关系巨大
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略的层次和内容(Content)
企业层次
整个企业地定位、发 展等