组织行为管理电子教案(第11章)领导行为与艺术
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组织行为学第11章领导力
3.2 全距式领导模型
3.2 变革型领导如何发挥作用？
创造力 鼓励下属更具创新能力目标 下属追求更远大的目标，并有更多的个人承诺愿景 激发下属的责任感和更大的信任
3.2 变革型领导评价
有效地应用于各种层次的工作和职位在小规模的公司中更有效一些管理者与下属关系越密切，发挥的作用越大在高权力距离和集体主义文化背景的群体中效能更高变革型领导能够产生积极的结果，比如较低的人员流失率和更低的缺勤率
在线领导
网络沟通渠道的力量非常强大面临的挑战包括基于身份的信任在许多网络环境中，领导力是有效的并且很多理论是适用的电子沟通和写作技能应成为人际技能的外延
全球领导与组织行为有效性研究（GLOBE）的研究结果：巴西–领导者是参与型的和人性化的法国–官僚主义的、以任务为导向、专制的埃及–参与式的，但注重地位的中国–创建结构和关心同样重要：承认地位差异但有参与价值魅力领导和变革型领导在所有文化中都很重要
2.1 领导的特质理论
11-
特质理论能够预测领导力适用于区分谁会成为领导者，不太适用于区分领导的高效与低效
பைடு நூலகம்
2.2 领导力的传统理论：行为理论
11-
行为可以教，但行为特征不可以领导者是被培育出来的，而不是天生的
2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研究
对工作、工作关系和目标制定规划
关注下属的舒适度、福利、地位和工作满意度
变革型领导与魅力型领导
两者对激励、工作满意度、绩效、效能和盈利能力等都具有正向的影响变革型领导是比魅力型领导更宽泛的一个概念变革型领导更鼓励下属质疑领导者本人的世界观，魅力型领导则不会
4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础
真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采取行动创造信任鼓励开放的沟通
3.2 变革型领导如何发挥作用？
创造力 鼓励下属更具创新能力目标 下属追求更远大的目标，并有更多的个人承诺愿景 激发下属的责任感和更大的信任
3.2 变革型领导评价
有效地应用于各种层次的工作和职位在小规模的公司中更有效一些管理者与下属关系越密切，发挥的作用越大在高权力距离和集体主义文化背景的群体中效能更高变革型领导能够产生积极的结果，比如较低的人员流失率和更低的缺勤率
在线领导
网络沟通渠道的力量非常强大面临的挑战包括基于身份的信任在许多网络环境中，领导力是有效的并且很多理论是适用的电子沟通和写作技能应成为人际技能的外延
全球领导与组织行为有效性研究（GLOBE）的研究结果：巴西–领导者是参与型的和人性化的法国–官僚主义的、以任务为导向、专制的埃及–参与式的，但注重地位的中国–创建结构和关心同样重要：承认地位差异但有参与价值魅力领导和变革型领导在所有文化中都很重要
2.1 领导的特质理论
11-
特质理论能够预测领导力适用于区分谁会成为领导者，不太适用于区分领导的高效与低效
பைடு நூலகம்
2.2 领导力的传统理论：行为理论
11-
行为可以教，但行为特征不可以领导者是被培育出来的，而不是天生的
2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研究
对工作、工作关系和目标制定规划
关注下属的舒适度、福利、地位和工作满意度
变革型领导与魅力型领导
两者对激励、工作满意度、绩效、效能和盈利能力等都具有正向的影响变革型领导是比魅力型领导更宽泛的一个概念变革型领导更鼓励下属质疑领导者本人的世界观，魅力型领导则不会
4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础
真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采取行动创造信任鼓励开放的沟通
第11章 领导
三、吉赛利的研究
• 美国管理心理学家吉赛利（Echiselli）对 来自美国90个企业的306名被试者进行了研 究，通过研究将领导者的特质分为3大类， 包括13项特质 • 吉赛利也发现，对于成功而言，13项特质 的重要性不是等价的，有些特质起着非常 重要的作用，有些起着中等重要的作用， 有些作用则很微弱，吉赛利按照重要程度 给每个特质进行了赋值
• 从20世纪初到20世纪80年代左右，领导理 论的发展大概经历了三个阶段：注重领导 者性格、素质等方面研究的领导特性理论 阶段；注重领导行为方式研究的领导行为 理论阶段；注重结合领导领导情景研究的 领导权变理论阶段。
第二节 领导特性理论
• • • • 一、斯托格蒂尔的研究 二、鲍莫尔的研究 三、吉赛利的研究 四、波特的研究
第十一章 领导
本章要点
• • • • • 领导的相关概念； 领导特性理论； 领导行为理论； 领导权变理论； 领导理论的新观点。
第一节 领导过程 第二节 领导特性理论 第三节 领导行为理论 第四节 领导权变理论 第五节 领导理论的新观点
第一节领导过程
• • • • 一、领导的含义以及过程 二、领导者的作用以及权力 三、领导者与管理者 四、领导理论基础
一、斯托格蒂尔的研究
• 美国心理学家斯托格蒂尔（Stogdill）于19 48年归纳了领导者的六类品质特性：
1.身体特性 2.社会背景 4.性格特征 5.工作作风 3.智力才能 6.社交技能
二、鲍莫尔的研究
• 美国普林斯顿大学鲍莫尔（Baumol）教 授提出了企业家应该具备的十个条件：
1、合作精神 2、决策能力 3、组织能力 4、精于授权 5、善于应变 6、敢于求新 7、勇于负责 8、敢担风险 9、尊重他人 10、品德高尚
组织行为与领导艺术
领导艺术是领导者在领导活动中综合 运用自己的知识、经验和才能，把领导原 则与方法加以创造性地发挥和运用的技能。
领导工作是科学与艺术的结合。
第一讲 个 体 行 为
一、个性差异与管理
（一）个性及其特点
个性是指一个人在生理素质基础上，在长 期生活实践中形成的具有一定意识倾向性的稳 定的心理特征的总和。
4、能力差异的应用
用人所长；能位匹配； 能力互补 ；潜能发挥； 能力培训 。
企业干部能力类型：
“思想型”——思维能力和决策能力较 强；
“组织型”——交往能力和用人能力较 强；
“实干型”——实践能力和实施能力较 强；
“智囊型”——“点子”多，创造能力 较强。
二、社会知觉与管理
（一）知觉及其特征
知觉是人脑对直接作用于感觉器官的客观 事物的整体反映。
21 34
低
只有在群体目标与组织目标相一致的基础上，增强 凝聚力才有利于提高工作效率。
四、群体决策
l、群体决策的特点
优点：更完全的信息和知识； 增加观点的多样性； 提高了决策的可接受性； 增加合法性。
缺点：浪费时间；从众压力； 少数人控制；责任不清。
2. 群体决策与个人决策
群体决策与个人决策各有利弊， 在现代管理中应相互补充，灵活运用。
（四）社会知觉偏差
首因效应； 近因效应 ； 晕轮效应； 定势效应； 定型效应（刻板印象人们行为活动因果关系 的理论。
1、 凯利的归因模型
特殊性 一贯性 普遍性
归因 行为对象的原因 行为者本身的原因
情境的原因
2、维纳的归因理论
用于成功与失败方面的归因。
不同的归因引起行为者的不同体验,并影响 其未来的行为。
启示：
组织行为学课件之领导行为
进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、与工作 相关的知识 上述两种理论都没有说明有效领导者与无效领导 者之间有说服力的特质上的差别。
领导行为理论（20世纪40年代以来）
此理论的主要研究内容：
（1）优秀领导者的行为与一般或较差领导者的行为是 否存在差异； （2）以什么样的行为进行领导才能获得成功； （3）优秀的领导在工作中主要做了什么，以致他们的 领导如此出色。
民主作风
• 民主决策
放任作风
• 权力下放 • 下属成熟
• 权威
领导行为理论
领导作风理论—坦南鲍姆与施米德
职权运用多 职权运用少
独裁
民主
领导者应该既不是采取绝对的“独裁”或绝 对的“民主”方式，而应有足够的灵活性去 适应各种不同的情况。
领导行为理论
利克特的“管理系统”理论
剥削式独裁 慈善式独裁 协商式领导 集体参与式领导
领导行为
刘邦称帝
刘邦为什么能战胜项羽？
领导与领导过程
领导
群体成员之间发生的一种相互作用。领导者是变革的代理 人，他们对其他人的影响大于其他人对他的影响。当一个 群体成员修改群体中其他成员的动机或者迹象表露时，领 导行为就发生了。 （1）领导要与组织或组织成员中的人员发生联系，这涉 及影响力的使用，所有的人际关系都涉及领导。 （2）领导涉及成为变革代理人的重要性。 （3）领导是一个行动过程，领导者通过运用职权或者自 身的知识、能力、专长等对组织或组织成员产生影响。
领导理论的发展
领袖魅力型领导理论
该理论认为：下属们在观察领导者行为时，总将 其归因为伟人式的或超凡卓越的领导能力，而领 导者正是通过调动其追随者情感上对组织愿景与 共同价值观强烈的忠诚来激励与领导他们。
领导行为理论（20世纪40年代以来）
此理论的主要研究内容：
（1）优秀领导者的行为与一般或较差领导者的行为是 否存在差异； （2）以什么样的行为进行领导才能获得成功； （3）优秀的领导在工作中主要做了什么，以致他们的 领导如此出色。
民主作风
• 民主决策
放任作风
• 权力下放 • 下属成熟
• 权威
领导行为理论
领导作风理论—坦南鲍姆与施米德
职权运用多 职权运用少
独裁
民主
领导者应该既不是采取绝对的“独裁”或绝 对的“民主”方式，而应有足够的灵活性去 适应各种不同的情况。
领导行为理论
利克特的“管理系统”理论
剥削式独裁 慈善式独裁 协商式领导 集体参与式领导
领导行为
刘邦称帝
刘邦为什么能战胜项羽？
领导与领导过程
领导
群体成员之间发生的一种相互作用。领导者是变革的代理 人，他们对其他人的影响大于其他人对他的影响。当一个 群体成员修改群体中其他成员的动机或者迹象表露时，领 导行为就发生了。 （1）领导要与组织或组织成员中的人员发生联系，这涉 及影响力的使用，所有的人际关系都涉及领导。 （2）领导涉及成为变革代理人的重要性。 （3）领导是一个行动过程，领导者通过运用职权或者自 身的知识、能力、专长等对组织或组织成员产生影响。
领导理论的发展
领袖魅力型领导理论
该理论认为：下属们在观察领导者行为时，总将 其归因为伟人式的或超凡卓越的领导能力，而领 导者正是通过调动其追随者情感上对组织愿景与 共同价值观强烈的忠诚来激励与领导他们。
组织行为学(第11章)
两种领导方式： 两种领导方式：任务导向与关系导向型 三种情景因素： 三种情景因素：
上下关系 任务结构 职权大小
上下关系： 上下关系： 任务结构：每个成员是否了解 任务结构： 领导者受其团体成 员喜爱、信任、 员喜爱、信任、乐意服从的程 职权大小：有无雇佣、辞退、 职权大小：有无雇佣 工作所需要的条件、是否有实 工作所需要的条件、、辞退、 度。 奖惩下级的权力；、是否有处 奖惩下级的权力；任职期限多 现目标的多种途径、 现目标的多种途径 是否得到上级的支持等。 长；是否得到上级的支持等。 理独特问题的正确解决方案、 理独特问题的正确解决方案、 是否清楚决策的正确性等。 是否清楚决策的正确性等。
3
第十一章 领导
三、领导的基石——信任 领导的基石 信任
1、信任：一种对另一个人的积极预期。 信任：一种对另一个人的积极预期。 人们通过对方的语言、 人们通过对方的语言、行动或决策相 信他不会采取投机行为。 信他不会采取投机行为。
12/18/2010
4
第十一章 领导
2、信任的内含
正 直：诚实与真实 胜任力 始终如一 忠 诚 开 放
12/18/2010
16
第十一章 领导
四、领导的现代理论
1、魅力型领导理论
魅力型领导者的关键特点
自信、有远见 自信、 清楚表达目标的能力 对目标的坚定信念 高的情绪智力 有创新意识
12/18/2010
17
第十一章 领导
魅力型领导影响下属的四个过程
清晰地描述一个引人入胜的愿景规划 向下属表达高绩效期望 通过语言和活动向下属传递一种新的价值 系统， 系统，并通过自己的行动为下属树立效仿 的榜样 做出自我牺牲和反传统的行为， 做出自我牺牲和反传统的行为，表明他们 的勇气和对未来前景的坚定信念
上下关系 任务结构 职权大小
上下关系： 上下关系： 任务结构：每个成员是否了解 任务结构： 领导者受其团体成 员喜爱、信任、 员喜爱、信任、乐意服从的程 职权大小：有无雇佣、辞退、 职权大小：有无雇佣 工作所需要的条件、是否有实 工作所需要的条件、、辞退、 度。 奖惩下级的权力；、是否有处 奖惩下级的权力；任职期限多 现目标的多种途径、 现目标的多种途径 是否得到上级的支持等。 长；是否得到上级的支持等。 理独特问题的正确解决方案、 理独特问题的正确解决方案、 是否清楚决策的正确性等。 是否清楚决策的正确性等。
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第十一章 领导
三、领导的基石——信任 领导的基石 信任
1、信任：一种对另一个人的积极预期。 信任：一种对另一个人的积极预期。 人们通过对方的语言、 人们通过对方的语言、行动或决策相 信他不会采取投机行为。 信他不会采取投机行为。
12/18/2010
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第十一章 领导
2、信任的内含
正 直：诚实与真实 胜任力 始终如一 忠 诚 开 放
12/18/2010
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第十一章 领导
四、领导的现代理论
1、魅力型领导理论
魅力型领导者的关键特点
自信、有远见 自信、 清楚表达目标的能力 对目标的坚定信念 高的情绪智力 有创新意识
12/18/2010
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第十一章 领导
魅力型领导影响下属的四个过程
清晰地描述一个引人入胜的愿景规划 向下属表达高绩效期望 通过语言和活动向下属传递一种新的价值 系统， 系统，并通过自己的行动为下属树立效仿 的榜样 做出自我牺牲和反传统的行为， 做出自我牺牲和反传统的行为，表明他们 的勇气和对未来前景的坚定信念
《组织行为学》教学教案(全)
《组织行为学》教学教案(一)章节名称：组织行为学概述教学目标：1. 理解组织行为学的概念和研究内容。
2. 掌握组织行为学的重要性和应用领域。
3. 了解组织行为学的历史和发展。
教学方法：1. 讲授：讲解组织行为学的定义、研究内容、重要性和应用领域。
2. 讨论：引导学生探讨组织行为学的历史和发展。
教学内容：1. 组织行为学的概念：介绍组织行为学的定义和研究对象。
2. 组织行为学的研究内容：讲解组织行为学研究的各个方面，如个体行为、群体行为、组织文化和组织变革等。
3. 组织行为学的重要性：阐述组织行为学在组织管理和发展中的作用。
4. 组织行为学的应用领域：介绍组织行为学在企业管理、人力资源管理、组织设计和组织变革等方面的应用。
5. 组织行为学的历史和发展：概述组织行为学的发展过程和重要里程碑。
教学活动：1. 导入：通过引入实际案例或问题，引发学生对组织行为学的兴趣。
2. 讲解：进行PPT演示，讲解组织行为学的概念、研究内容、重要性和应用领域。
3. 讨论：组织学生进行小组讨论，探讨组织行为学的历史和发展。
4. 总结：对本次课程进行总结，强调组织行为学的重要性和应用领域。
教学评估：1. 课堂参与度：观察学生在讨论中的积极参与程度和表现。
2. 小组讨论报告：评估学生对组织行为学历史和发展的理解和分析能力。
《组织行为学》教学教案(二)章节名称：个体行为分析教学目标：1. 理解个体行为的概念和特点。
2. 掌握个体行为分析的方法和技巧。
3. 了解个体行为对组织的影响。
教学方法：1. 讲授：讲解个体行为的概念、特点和影响因素。
2. 案例分析：分析实际案例，引导学生理解个体行为分析的方法和技巧。
教学内容：1. 个体行为的概念：介绍个体行为的定义和特点。
2. 个体行为分析的方法：讲解个体行为分析的常用方法，如心理分析、行为科学和人力资源管理等。
3. 个体行为分析的技巧：介绍个体行为分析的实用技巧，如观察、调查和数据分析等。
第11章领导
案例 三种不同的领导方式
• 案例A：任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员
的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全 厂5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们 使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。 他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会 来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会 让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动 办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过 对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到 位”，从而激发职工对企业的忠诚。
他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂 里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。
当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚 信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。
• 案例B：严厂长
某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长 来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天 到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更 不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神 情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他 接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个 好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟 大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下 级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接 找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适 从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有 困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情 味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承 担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动 ，维持现有局面而已。
管理学第11章 领导概论
成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能
力和意愿。包括工作成熟度（Job Maturity）
和心理成熟度（Psychological Maturity）。 工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技 能和技术知识水平。
心理成熟度是下属的自信心和自尊心。
高
低任务 高关系
参与S3
推销S2
高任务 高关系
关 系 行 为
领导者行为
情景变量 取决于 下属的特点 环境因素 导致
最终目标
指 导
支 持 参 与
型
型 型 工作绩效 工作满足度
成就导向型
四种领导者行为－－ ①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导， 类同于定规维度； ②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度； ③参与型领导方式：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参 与决策； ④成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标， 并期望下属发挥最佳水平。 豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。
第十一章 领导概论
引 组织职能如何运作？
学习目的
第一节 领导的内涵：领导职能概述，领导内涵， 领导职责与作用，领导者的素质、 条件与创新精神； 第二节 领导者的类型：领导班子，领导者的选 择、考核和培训，企业家； 第三节 领导方式及其理论：领导方式行为论， 领导方式情景论，领导的有效性。 重点：领导的职责和素质，领导类型，领导理论 难点：领导的职责和素质，领导类型，领导理论
(2)菲德勒模型
菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定 的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确； ③上下级关系（下属乐于追随的程度）。
组织行为学(11章权力与政治)
二、权力的基础 （一）弗伦奇（French）和瑞文（Raven）的权 力基础论
参照性权力 基于一个人的吸引力及友情。 他人服从是因为他们尊敬与喜欢权力拥有者。
关系/资源权力：由于领导者为下属提供了他 们需要的资源或因为他和另一个可以影响下属状 况的强有力人物密切相关，使得下属服从。
（二）约翰.P.科特的权力来源 他在《权力与影响力》一书中对此作了阐述。 他认为： 权力的第一个来源是知识和信息。 第二个来源是良好的工作关系。
4. 行为政治化的道德问题
问题一：出于个人利益的政治行为是否不符合组织目标。 问题二：政治行为是否尊重所要影响的人的个人权力。 问题三：政治行为是否符合公正或公平的原则。
图
政治行为是道德的吗？
不道德
问题1 出于个人利益 的政治行为是 否不符合组织 目标？
是 问题2 政治行为是否 尊重所要影响 的人的个人 权力？
2．确认组织的政治化程度
表 组织政治状况的快速测定法 ---------------------------------------------------------------------------------------你所在组织的政治化程度如何？根据以下的量表回答下面的5个问 题。 SD=强烈反对；D=反对；U=不确定；A=赞成；SA=极力赞成 评分：1、3、5项为SD，则各得一分；如为D得2分，依次类推，如 为SA则得5分。2、4项则相反，如为SA则得1分，总分越高；组织 政治状况越严重。 ---------------------------------------------------------------------------------------1．决定一个人升迁的因素是个人偏好而非绩效。 2．组织里没有唯唯诺诺者的市场，只要是好建议，就算和上司的 意见冲突，也会被采纳。 3．不管你的工作质量如何，如果你是个老好人那么你也能呆下去。 4．鼓励员工大胆发表言论，即使这一言论与组织现有观念相悖。 5．存在妨碍工作绩效的小集团或非正式组织。 --------------------------------------------------------------------------------------
组织行为管理电子教案(第1章)组织行为管理概述
第一章 组织行为管理概述
第一节 组织行为管理的的要素 （二）组织的功能 （三）组织的效能
【核心概念】 组织：组织是具有特定目标、资源与结构， 时刻与环境相互作用的开放系统。 【核心概念】 行为：现代行为概念主要是指人的行为， 是人的器官和肌体在客观事物刺激下所 发生的反应形式。人的行为具有目的性、 能动性、社会性、变动性特点。
核心观点
“人性本恶”假设：人的一 切行为都是为了最大限度 地获得经济报酬，满足自 身利益
“人性本善”假设：员工社 会性需求的满足往往比经 济上的报酬更能起到激励 作用
“人类动机”假设：了解人 的“优势需要”或“主导 需要”并设法满足，就会 形成对人的最大激励
复杂人假设：人是复杂的， 需求模式因人而异，并随 各种变化而改变，不存在 适合任何组织、个人的普 遍有效的管理方法
XXX
高职高专系列配套电子教案 目录
绪论 第一章 组织行为管理概述
第二章 组织行为管理的研究方法 第三章 个性心理
第九章 群体间的动力学 第十章 团队管理
第十一章 领导行为与艺术 第十二章 组织结构与设计
第四章 知觉与归因 第五章 态度管理
第六章 压力管理 第七章 激励管理 第八章 群体动力学
第十三章 组织文化
第十四章 组织变革与发展 附录 课程手册
绪 论
组织行为管理以一定组织中人的心理和行为的规律为研究对象，而组织 中人的心理与行为又分为组织中的个体心理与行为、群体心理与行为和组织 心理与行为三个层次。组织行为管理的研究目的就是要对上述三个层次的心 理与行为进行预测、引导和控制，以便更合理地开发和利用人力资源，更有 效地实现组织管理的战略目标。 《组织行为管理》作为管理类专业教学的核心课程，主要针对职业岗位 （群）需求，涵盖最新的观点和方法，为渴望学习组织行为管理技术的高职 院校师生及实际工作者提供一本适用、够用、管用和好用的教科书，这是我 们编写这本书的初衷。因而，在编写过程中，我们高度重视教材内容的针对 性、可读性与实用性，借鉴国内外成功的教材编写经验，在编写体例上力求 有所创新，以更完美地表达我们的观点，增强说服力，增进可接受性。其主 要特点是在每章中都增设了以下几个栏目： 学习目标 —— 引导案例 —— 核心概念与知识链接 —— 知识图解及本章小 结——案例分析与同步测试——拓展训练
现代管理学第11章—第13章
专制─权威式。
开明─权威式。 协商式。 群体参与式。
11.3.2.2 管理方格理论
◆五种具有代表性的领导类型
＊贫乏型＊任务型 ＊乡村俱乐部型 ＊中间型＊战斗集体型 ◆结论：战斗集体型的领导是最有效的
◆不足之处：
没有对如何培养管理者提供答案；没有实质性的证据 支持战斗集体型的风格是最有效的方式.
管理方格
1
2
3
1.9 乡村俱乐部型管理 对员工的需要关怀备至。 创造一种舒适、友好的组织气氛 和工作基调
关 心 人
4 5 6 7 8 9
1.1 贫乏型管理 以最小的努 力完成必须做的 工作，以维持组 织成员的身份
5.5 中间型管理 通过保 持必须完成 的工作和维 持令人满意 的士气之间 的平衡，使 组织的绩效 有实现的可 能
适度运用强制权
度
强制权 顺从
1、人只要受到强制，事 实上就处于两难选择 之中：任何一个选择， 都要“被损害”； 2、两害相权取其轻； 3、强制权有效的条件是： 损害1 ＜ 损害2 4、当损害1＞损害2时，强制 权失效； 5、强制权的“度”就是由两种损害 的关系决定的。
不顺从 惩罚 损害2
违心
损害1
领导特性理论
◆不足之处
□领导者的特性没有统一的模式，领导者也不 是“上帝”。 □同一个领导者在不同的组织、环境、任务中 领导的效果不尽相同. □对领导者特性的描述和测定本身还不够充分、 客观.
11.3.2领导行为理论
◆理论原理 领导者本身的天赋和品性并不是领导过程有成效的决 定因素，领导者做什么和怎么做才是决定因素；如 果行为研究找到了有关领导方面的关键决定因素， 则可以通过训练而使人们称为有效的领导者. 11.3.2.1利克特的四种管理方式
开明─权威式。 协商式。 群体参与式。
11.3.2.2 管理方格理论
◆五种具有代表性的领导类型
＊贫乏型＊任务型 ＊乡村俱乐部型 ＊中间型＊战斗集体型 ◆结论：战斗集体型的领导是最有效的
◆不足之处：
没有对如何培养管理者提供答案；没有实质性的证据 支持战斗集体型的风格是最有效的方式.
管理方格
1
2
3
1.9 乡村俱乐部型管理 对员工的需要关怀备至。 创造一种舒适、友好的组织气氛 和工作基调
关 心 人
4 5 6 7 8 9
1.1 贫乏型管理 以最小的努 力完成必须做的 工作，以维持组 织成员的身份
5.5 中间型管理 通过保 持必须完成 的工作和维 持令人满意 的士气之间 的平衡，使 组织的绩效 有实现的可 能
适度运用强制权
度
强制权 顺从
1、人只要受到强制，事 实上就处于两难选择 之中：任何一个选择， 都要“被损害”； 2、两害相权取其轻； 3、强制权有效的条件是： 损害1 ＜ 损害2 4、当损害1＞损害2时，强制 权失效； 5、强制权的“度”就是由两种损害 的关系决定的。
不顺从 惩罚 损害2
违心
损害1
领导特性理论
◆不足之处
□领导者的特性没有统一的模式，领导者也不 是“上帝”。 □同一个领导者在不同的组织、环境、任务中 领导的效果不尽相同. □对领导者特性的描述和测定本身还不够充分、 客观.
11.3.2领导行为理论
◆理论原理 领导者本身的天赋和品性并不是领导过程有成效的决 定因素，领导者做什么和怎么做才是决定因素；如 果行为研究找到了有关领导方面的关键决定因素， 则可以通过训练而使人们称为有效的领导者. 11.3.2.1利克特的四种管理方式
组织行为管理与领导艺术
这一理论不同于马斯洛需要层次论的从满足 优势需要出发去调动人的积极性，而是从外 在需要、内在需要的区分及两者在调动人的 积极性方面起着不同作用的角度，探讨如何 更有效的激发员工的工作积极性
激保 励健 因因 素素 ：： 能那 够些 使与 人人 们们 产的 生不 工满 作情 满绪 意有 感关
的
3、激励理论在个人实际工作的应用
对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快， 发展得更好。
向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃 努力。
（四）印象管理
人际互动中一种普遍现象，是人们有意 识或无意识的对自己的行为进行控制；
目的是影响他人对自己的印象有目标指向的 行为，是影响他人如何看待自己的手段；
这是一种个体为了美化自己、避免自己的形象 受损的积极行为，是个体高社会适应性的表现
印象管理
❖印象管理是心理学家库利、戈夫曼等人提出 的，他们认为一个个体总是希望获得别人和 社会的赞同，并想控制社会交往的结果，所 以，我们每个人都非常注意自己在他人面前 和社交场合中的形象。
❖这种形象包括语言、仪态、穿着、动作等。
❖每个人有意无意的都在进行印象管理。
（五）决策过程
❖分析形势和问题 ❖找出多个方案 ❖确定价值标准与评价 ❖选择较优方案 ❖执行决策 ❖对决策效果进行评价
讨论：在管理中为什么人性假设重要？ 写下工作中对你们最重要的事？
（二）人的行为可塑性
行为 = F (先天，后天) 先天和后天各占多大比重? 绝大部分人的行为是可以改变的； 生理因素先天决定多，心理因素后天决定多；
50位成功人士和罪犯的童年；狼孩。
（三）激励理论
内容型激励 理论
过程型激励 理论
讨论：不同层次的管理者在各种职能上花费时间
激保 励健 因因 素素 ：： 能那 够些 使与 人人 们们 产的 生不 工满 作情 满绪 意有 感关
的
3、激励理论在个人实际工作的应用
对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快， 发展得更好。
向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃 努力。
（四）印象管理
人际互动中一种普遍现象，是人们有意 识或无意识的对自己的行为进行控制；
目的是影响他人对自己的印象有目标指向的 行为，是影响他人如何看待自己的手段；
这是一种个体为了美化自己、避免自己的形象 受损的积极行为，是个体高社会适应性的表现
印象管理
❖印象管理是心理学家库利、戈夫曼等人提出 的，他们认为一个个体总是希望获得别人和 社会的赞同，并想控制社会交往的结果，所 以，我们每个人都非常注意自己在他人面前 和社交场合中的形象。
❖这种形象包括语言、仪态、穿着、动作等。
❖每个人有意无意的都在进行印象管理。
（五）决策过程
❖分析形势和问题 ❖找出多个方案 ❖确定价值标准与评价 ❖选择较优方案 ❖执行决策 ❖对决策效果进行评价
讨论：在管理中为什么人性假设重要？ 写下工作中对你们最重要的事？
（二）人的行为可塑性
行为 = F (先天，后天) 先天和后天各占多大比重? 绝大部分人的行为是可以改变的； 生理因素先天决定多，心理因素后天决定多；
50位成功人士和罪犯的童年；狼孩。
（三）激励理论
内容型激励 理论
过程型激励 理论
讨论：不同层次的管理者在各种职能上花费时间
EMBA讲义之组织行为与领导艺术
EMBA讲义之组织行为与领导艺术EMBA讲义之组织行为与领导艺术一、组织行为的基本概念组织行为是一门研究人在组织内部的行为和动态的学科，它关注个体、团队和组织整体的行为和效果。
通过对组织行为的研究和理解，能够帮助管理者更好地管理和组织人力资源，提高组织绩效和竞争力。
1. 个体行为的研究个体行为是指在组织内部个人的行为，它包括个人的动机、个人的态度、个人的决策和个人的学习等。
管理者需要关注个体行为的因素，如激励机制、沟通方式、反馈机制等，从而激发个体的积极性，提高个体的工作效率。
2. 团队行为的研究团队行为是指在组织内部团队的行为，它包括团队的决策、团队的沟通、团队的冲突等。
团队行为对组织的绩效和效果起着重要的作用，管理者需要关注如何有效地管理团队，提高团队的协作和创新能力，实现组织的战略目标。
3. 组织整体行为的研究组织整体行为是指整个组织的行为和效果，它涉及组织内部的结构、文化和制度等方面。
组织行为研究的核心是关注组织内部的协同和协作机制，以及组织与环境的适应能力和变革能力。
管理者需要关注组织的整体效果和竞争力，建立灵活、高效的组织结构，培养具有创新和学习能力的企业文化。
二、领导艺术的基本概念领导艺术是一门研究领导者行为和效果的学科，它关注领导者在组织内部的行为和动态。
领导艺术不仅是一种个人的能力和素质，也是一种组织管理和战略实施的能力和艺术。
1. 领导者的个人素质和能力领导者的个人素质和能力对领导效果起着至关重要的作用。
领导者需要具备良好的道德品质、坚定的愿景和远见，以及卓越的沟通和决策能力。
同时，领导者还需要具备自我学习和成长的能力，能够不断地适应和应对组织的变化和挑战。
2. 领导者的行为和作用领导者的行为和作用是指领导者在组织内部的行为和角色扮演。
领导者需要具备有效的沟通和激励能力，能够建立和维护良好的工作关系和团队精神。
此外，领导者还需要具备战略思维和决策能力，能够有效地制定和实施组织的战略目标。
组织行为与领导力公开课教案
组织行为与领导力公开课教案一、教学目标本节课的教学目标是使学生了解组织行为与领导力的概念，掌握组织行为与领导力的关系，培养学生的领导力和团队合作能力。
二、教学内容1. 组织行为的定义与特点2. 领导力的概念与要素3. 组织行为与领导力的关系4. 发展领导力和团队合作能力的方法与实践三、教学过程导入：今天我们要学习的是组织行为与领导力，组织行为是指在组织内部发生的、与个体、团队和组织整体有关的行为，它对组织的运行和管理起着重要的影响。
而领导力是指一个个体对他人的影响力，通过其行为和态度引导团队达成既定目标。
那么，你认为组织行为与领导力之间有何关系呢？教学正文：1. 组织行为的定义与特点组织行为是一门研究人的行为与组织之间关系的学科，它涉及到个体行为、团队行为和组织整体行为。
组织行为的特点包括系统性、动态性和整体性。
2. 领导力的概念与要素领导力是指一个人通过自身的能力和行为对他人施加影响，以达成团队或组织的目标。
领导力的要素包括视野、能力和影响力。
视野是指领导者对组织和环境的洞察力；能力是指领导者所具备的知识和技能；影响力是指领导者通过自己的行为和态度对他人施加的影响。
3. 组织行为与领导力的关系组织行为和领导力是密切相关的，组织行为的研究可以帮助领导者更好地理解个体和团队的行为规律，从而提高领导力。
另一方面，领导力的发挥也会对组织行为产生重要的影响，好的领导力可以更好地激发员工的积极性和创造力，促进组织的发展。
4. 发展领导力和团队合作能力的方法与实践a. 培养自身的领导力领导力可以通过学习和实践来培养，领导者需要具备良好的沟通能力、决策能力和团队协作能力，同时也需要不断提升自己的专业知识和技能。
b. 培养团队合作能力团队合作能力是团队成员达成共同目标所必备的能力，可以通过培养团队意识、培养良好的沟通和协调能力来提高团队合作能力。
c. 实践领导力和团队合作能力只有通过实践，才能真正提升领导力和团队合作能力。
组织行为学(黄忠东)第十一章 组织文化
积极性
导向功能 凝聚功能
激励功能
组织文组织化文的化消对极组影响组织文化可
织行为方向所 以增强组织
起的显示和诱 导作用
的凝聚力
第一节 组织文化的内涵和功能
3.组织文化的特征
11
核Cl心ick是t组o a织d价d T值it观le
22 中心是C以lic人k为to主ad体d的T人itle本文化
13 管理方Cl式ick是t以o a软d性d T管it理le为主
体 制 共同 价值 观
作 风 人 员
第二节 组织文化理论
2.文化差异理论
组织行为学
1980年，美国管理学会的管理心理学家霍夫
斯蒂德提出了对组织管理产生影响的民族文化差异 的四个方面：
权力距离
个人主义—集体主义
不确定性避免
男性度—女性度
第二节 组织文化理论
3.组织文化因素理论
组织行为学
迪尔和肯尼迪于1981年出版了《企业文化：现
常见的组织文化理论有麦肯锡的7S理论、文化差 异理论和组织文化因素理论。
在组织文化的创建过程中，组织创始人或领导者起 着主要的作用。组织文化的维系应该从组织文化的 物质层面、制度层面和行为层面全面推行。
返回目录
模拟练习
组织行为学
请搜集资料并分析：
– 某个知名企业是否有组织文化，属于哪种类 型的组织文化。该企业为什么会形成这样的 组织文化，对它成为一家知名企业有什么积 极的影响？又是否存在问题？
企业经营行为 实施各种经营实务工作，企业员工运用受经营思想、 经营策略指导的行为方式，进行实际操作
企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功，这些成就持 续相当长的一段时期
企业文化 企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策 略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会
导向功能 凝聚功能
激励功能
组织文组织化文的化消对极组影响组织文化可
织行为方向所 以增强组织
起的显示和诱 导作用
的凝聚力
第一节 组织文化的内涵和功能
3.组织文化的特征
11
核Cl心ick是t组o a织d价d T值it观le
22 中心是C以lic人k为to主ad体d的T人itle本文化
13 管理方Cl式ick是t以o a软d性d T管it理le为主
体 制 共同 价值 观
作 风 人 员
第二节 组织文化理论
2.文化差异理论
组织行为学
1980年，美国管理学会的管理心理学家霍夫
斯蒂德提出了对组织管理产生影响的民族文化差异 的四个方面：
权力距离
个人主义—集体主义
不确定性避免
男性度—女性度
第二节 组织文化理论
3.组织文化因素理论
组织行为学
迪尔和肯尼迪于1981年出版了《企业文化：现
常见的组织文化理论有麦肯锡的7S理论、文化差 异理论和组织文化因素理论。
在组织文化的创建过程中，组织创始人或领导者起 着主要的作用。组织文化的维系应该从组织文化的 物质层面、制度层面和行为层面全面推行。
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模拟练习
组织行为学
请搜集资料并分析：
– 某个知名企业是否有组织文化，属于哪种类 型的组织文化。该企业为什么会形成这样的 组织文化，对它成为一家知名企业有什么积 极的影响？又是否存在问题？
企业经营行为 实施各种经营实务工作，企业员工运用受经营思想、 经营策略指导的行为方式，进行实际操作
企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功，这些成就持 续相当长的一段时期
企业文化 企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策 略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会
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领导方式 高LPC 低LPC
菲德勒领导权变LPC理论示意图
情 景 控 制 高 度 行为 专制、冷淡 关怀、支持 绩效 很差 良好 中 度 行为 关怀、开放、 参与 紧张、生硬 绩效 良好 很差 低 度 行为 焦虑、不安 专制、严肃 绩效 很差 较好
路径一目标理论图 路径一目标理论是以期望水平模式 以及对工作和对人关心的程度模式 为依据的。该理论认为，领导行为 的选择依赖于下属的特征和工作环 境特征两类权变因素。领导方式一 般有四种：①指导型方式②支持型 方式③参与型方式④成就型方式
管理方格理论图
二、领导行为理论
（一）莱温的领导方式论 （二）利克特的领导系统论 （三）二元－四分图理论 （四）管理方格理论 （五）连续统一体模式
关心 人
5.5型 中庸型管理
1.1型 贫乏型管理
关心生 产
9.1型 任务型管理
第十一章 领导行为与艺术
第二节 领导行为理论 三、领导权变理论
（一）菲德勒领导权变理论 （二）领导生命周期理论 （三）路径－目标理论 （四）领导者参与模型
领导特质理论 · 罗宾斯6项特质论 · 鲍莫尔10项条件论 · 领导者三项技能论 · 有效领导者素质论 领导行为理论 · 莱温的领导方式论 · 利克特领导系统论 · 亨姆菲尔四分图论 · B＆M管理方格论 · T＆S连续统一体
二、领导艺术形态
（一）用人艺术 （二）用权艺术 （三）理事艺术 （四）说服艺术
XXX
高职高专系列配套电子教案 目录
绪论 第一章 组织行为管理概述 第二章 组织行为管理的研究方法 第三章 个性心理 第四章 知觉与归因 第五章 态度管理 第六章 压力管理 第九章 群体间的动力学 第十章 团队管理 第十一章 领导行为与艺术 第十二章 组织结构与设计 第十三章 组织文化 第十四章 组织变革与发展 附录 课程手册
第七章 激励管理
第八章 群体动力学
第十一章 领导行为与艺术
【学习目标】 知识目标 ■说明领导者与管理者之间的差异 ■理解领导特质理论的基本观点 能力目标 ■概述领导行为理论与权变理论模型 ■掌握提高领导艺术的方 领导艺术形态
第十一章 领导行为与艺术
二、领导者与领导行为
三、领导者与管理者
属性区分 本质属性 管理属性
权力属性
行为属性 战略属性 决策属性 创新属性 认知属性 价值属性
职权与威望
注重激励，实施变革 侧重战略决断 决策者与原创者 挑战现状，追求长远发展 懂得做什么和为何做 注重做正确的事
职能与信从
注重约束，提高效率 侧重过程调控 执行者与跟随者 接受现状，达成现实目标 懂得怎样做和何时做 习惯正确地做事
领导权变理论
· 菲德勒领导权变论 · H＆B生命周期论 · 豪斯路径－目标论 · V＆Y参与模型论
领导艺术
· 用人艺术 · 用权艺术 · 理事艺术 · 说服艺术
领导行为有效性＝F（领导者· 被领导者· 环境）
【案例分析】仁慈与严明
【同步测试】
【拓展训练】
责任编辑： 撰稿教师： 主编： 电子编辑： 制作：…………（以姓氏为序）
五、领导者形象系统
（一）领导者理念识别系统（LMI） （二）领导者行为识别系统（LBI） （三）领导者视觉识别系统（LVI） （四）领导者功能识别系统（LFI）
领导的有效性取决于 领导者、被领导者和 所处环境这三者相互 作用的函数关系。
· 工作、任务 · 社会结构和资 源 · 空间环境 · 组织规模 · 历史状况 · 领导者 … · 合法权力 · 奖赏权力 · 强制权力 · 感召权力 · 专家权力
第一节 领导行为概述 一、领导与领导者
【核心概念】 领导与领导者：领导是个体运用非强迫性手 段影响群体或组织为实现组织目标而努力的 过程。领导者是指通过选举、任命、聘用等 各种正式程序取得正式职位以达成组织目标 的个体。
领导者 影响力与感召力 前瞻、决策、引导与协调 管理者 控制力与执行力 组织、计划、执行与监控
被领导者 · 期望水平 · 个性特征 · 能力素质 · 动机与激励 ·…
第十一章 领导行为与艺术
第二节 领导行为理论 一、领导特质理论
（一）罗宾斯（S．P．Robbins）领导者六项特质论 （二）鲍莫尔（W．J．Banmal）领导者10项条件论 （三）领导者特质的三项技能论
高层领导 中层领导 低层领导 技术技能 人文技能 观念技能 1.9型 关系型管理或 乡村俱乐部型 管理 9.9型 团队型管理 理想领导方式
第十一章 领导行为与艺术
四、领导者与影响力
（一）权力影响力 权力影响力又称作强制影响力，这种影响力是由社会正式组织或团体以法定形 式为基础赋予个人职务、地位而形成的领导者的强制权力。包括合法权力、奖赏 权力和强制权力。 （二）非权力影响力 非权力影响力也称自然影响力，是与领导者的威望有着必然联系的影响力，包 括感召权力和专家权力，是领导者个人专业能力、知识、经验、人格等多种因素 的综合体现。 领导有效性函数关系图 特定情景
下属特征： · 能力 · 人格 领导行为： · 能力 · 人格 · 参与 · 成就导向 结果： · 高绩效 · 高满意
指向目标
工作环境特征： · 任务结构 · 正式职权系统
第十一章 领导行为与艺术
第三节 领导艺术形态
一、领导艺术概述
（一）领导艺术的内涵 （二）领导艺术的内容 （三）领导艺术的辨析
【本章小结】
菲德勒领导权变LPC理论示意图
情 景 控 制 高 度 行为 专制、冷淡 关怀、支持 绩效 很差 良好 中 度 行为 关怀、开放、 参与 紧张、生硬 绩效 良好 很差 低 度 行为 焦虑、不安 专制、严肃 绩效 很差 较好
路径一目标理论图 路径一目标理论是以期望水平模式 以及对工作和对人关心的程度模式 为依据的。该理论认为，领导行为 的选择依赖于下属的特征和工作环 境特征两类权变因素。领导方式一 般有四种：①指导型方式②支持型 方式③参与型方式④成就型方式
管理方格理论图
二、领导行为理论
（一）莱温的领导方式论 （二）利克特的领导系统论 （三）二元－四分图理论 （四）管理方格理论 （五）连续统一体模式
关心 人
5.5型 中庸型管理
1.1型 贫乏型管理
关心生 产
9.1型 任务型管理
第十一章 领导行为与艺术
第二节 领导行为理论 三、领导权变理论
（一）菲德勒领导权变理论 （二）领导生命周期理论 （三）路径－目标理论 （四）领导者参与模型
领导特质理论 · 罗宾斯6项特质论 · 鲍莫尔10项条件论 · 领导者三项技能论 · 有效领导者素质论 领导行为理论 · 莱温的领导方式论 · 利克特领导系统论 · 亨姆菲尔四分图论 · B＆M管理方格论 · T＆S连续统一体
二、领导艺术形态
（一）用人艺术 （二）用权艺术 （三）理事艺术 （四）说服艺术
XXX
高职高专系列配套电子教案 目录
绪论 第一章 组织行为管理概述 第二章 组织行为管理的研究方法 第三章 个性心理 第四章 知觉与归因 第五章 态度管理 第六章 压力管理 第九章 群体间的动力学 第十章 团队管理 第十一章 领导行为与艺术 第十二章 组织结构与设计 第十三章 组织文化 第十四章 组织变革与发展 附录 课程手册
第七章 激励管理
第八章 群体动力学
第十一章 领导行为与艺术
【学习目标】 知识目标 ■说明领导者与管理者之间的差异 ■理解领导特质理论的基本观点 能力目标 ■概述领导行为理论与权变理论模型 ■掌握提高领导艺术的方 领导艺术形态
第十一章 领导行为与艺术
二、领导者与领导行为
三、领导者与管理者
属性区分 本质属性 管理属性
权力属性
行为属性 战略属性 决策属性 创新属性 认知属性 价值属性
职权与威望
注重激励，实施变革 侧重战略决断 决策者与原创者 挑战现状，追求长远发展 懂得做什么和为何做 注重做正确的事
职能与信从
注重约束，提高效率 侧重过程调控 执行者与跟随者 接受现状，达成现实目标 懂得怎样做和何时做 习惯正确地做事
领导权变理论
· 菲德勒领导权变论 · H＆B生命周期论 · 豪斯路径－目标论 · V＆Y参与模型论
领导艺术
· 用人艺术 · 用权艺术 · 理事艺术 · 说服艺术
领导行为有效性＝F（领导者· 被领导者· 环境）
【案例分析】仁慈与严明
【同步测试】
【拓展训练】
责任编辑： 撰稿教师： 主编： 电子编辑： 制作：…………（以姓氏为序）
五、领导者形象系统
（一）领导者理念识别系统（LMI） （二）领导者行为识别系统（LBI） （三）领导者视觉识别系统（LVI） （四）领导者功能识别系统（LFI）
领导的有效性取决于 领导者、被领导者和 所处环境这三者相互 作用的函数关系。
· 工作、任务 · 社会结构和资 源 · 空间环境 · 组织规模 · 历史状况 · 领导者 … · 合法权力 · 奖赏权力 · 强制权力 · 感召权力 · 专家权力
第一节 领导行为概述 一、领导与领导者
【核心概念】 领导与领导者：领导是个体运用非强迫性手 段影响群体或组织为实现组织目标而努力的 过程。领导者是指通过选举、任命、聘用等 各种正式程序取得正式职位以达成组织目标 的个体。
领导者 影响力与感召力 前瞻、决策、引导与协调 管理者 控制力与执行力 组织、计划、执行与监控
被领导者 · 期望水平 · 个性特征 · 能力素质 · 动机与激励 ·…
第十一章 领导行为与艺术
第二节 领导行为理论 一、领导特质理论
（一）罗宾斯（S．P．Robbins）领导者六项特质论 （二）鲍莫尔（W．J．Banmal）领导者10项条件论 （三）领导者特质的三项技能论
高层领导 中层领导 低层领导 技术技能 人文技能 观念技能 1.9型 关系型管理或 乡村俱乐部型 管理 9.9型 团队型管理 理想领导方式
第十一章 领导行为与艺术
四、领导者与影响力
（一）权力影响力 权力影响力又称作强制影响力，这种影响力是由社会正式组织或团体以法定形 式为基础赋予个人职务、地位而形成的领导者的强制权力。包括合法权力、奖赏 权力和强制权力。 （二）非权力影响力 非权力影响力也称自然影响力，是与领导者的威望有着必然联系的影响力，包 括感召权力和专家权力，是领导者个人专业能力、知识、经验、人格等多种因素 的综合体现。 领导有效性函数关系图 特定情景
下属特征： · 能力 · 人格 领导行为： · 能力 · 人格 · 参与 · 成就导向 结果： · 高绩效 · 高满意
指向目标
工作环境特征： · 任务结构 · 正式职权系统
第十一章 领导行为与艺术
第三节 领导艺术形态
一、领导艺术概述
（一）领导艺术的内涵 （二）领导艺术的内容 （三）领导艺术的辨析
【本章小结】