构建母子集团管控条件下的领导人员管理机制
集团公司内母子公司管理机制制定
集团公司内母子公司治理机制制定集团公司现有子公司40多个，大体有四类：破产重组的公司，辅业改制的公司，合资合作的公司，上市公司。
在同一类公司当中，情况也各有不同。
所以，集团公司为实现总体战略进展目标，应制定一套完善的子公司管控办法，实现对子公司的有效监管，切实形成集团公司在市场竞争中的整体优势、规模优势。
1、治理权限的配置。
从公司法和相关规定看，即使子公司是独立法人，母子公司法律地位平等，但并不影响母公司对子公司实行依法治理和操纵。
正如老板和员工一样，即使两人法律地位平等，并不影响老板对员工实行依法治理。
对于治理权限配置，法律没有明确规定，集团公司能够根据总体战略进展规划，结合子公司的不同情况，从人、财、物、产、供、销等方面实行授权，明晰母子公司的治理关系。
2、管控方式的选择。
母公司对子公司的治理和操纵有两种方式：一是资本操纵，即通过公司法人治理结构，行使股东权，通过派出的董事、监事、高管贯彻股东意图；二是协议操纵，即通过公司章程或单独协议行使治理权。
所以，集团公司对子公司的治理，作为非常规事项能够通过资本操纵方式处理，作为常规事项，最好通过协议操纵处理。
把集团公司对子公司的管控权写入子公司章程或者另外签订协议，这样能够确保集团公司管控权的合法性。
要注意的问题。
集团公司对其子公司有管控权，但这种管控权不能超越法律规定的限度。
一要充分尊重子公司的独立法人地位，不能滥用股东权力；二要行使权力有法有据，母子公司之间权利义务关系明确，既要防止权力失控，也要防止权力滥用；三要集权分权适度，既要注重发挥集团公司的整体优势，又要充分调动子公司的工作积极性。
集团公司内母子公司治理机制制定。
试论集团母子公司管理控制体系
试论集团母子公司管理控制体系集团母子公司管理控制体系是指母子公司之间建立起来的一种有效的管理控制和协调机制，通过这种机制，母公司可以对子公司进行管理和控制，保证子公司的经营活动符合母公司的整体战略方向和利益。
母子公司管理控制体系不仅包括组织结构和管理制度，还包括信息系统、协作机制和风险控制等方面。
有效的母子公司管理控制体系对于集团公司的稳健发展和可持续发展具有重要意义。
母子公司管理控制体系必须建立在公司治理结构之上。
公司治理是指企业内部各种利益相关者之间利益关系的协调和调节，是公司内部权力和责任的分配与协调的制度安排。
对于集团母子公司而言，公司治理结构不仅要包括母公司和子公司自身内部的治理结构，还要考虑到母子公司之间的治理结构。
母子公司之间的治理结构要求明确划分权责，保证母公司对子公司行使的管理和控制权力不会被滥用或者过度放权，同时也要保护子公司的经营自主权和利益。
母子公司之间的治理结构还需要建立合理的监督制度，监督母公司对子公司的管理控制活动是否符合法律法规和公司章程的要求，避免出现违规经营或者权力滥用等问题。
母子公司管理控制体系需要建立统一的信息系统。
信息系统是集团母子公司之间信息沟通、决策协调和监督管理的重要工具。
母公司应该建立一个可以全面掌握子公司经营情况的信息系统，通过这个系统可以及时了解子公司的经营状况、财务状况和风险状况等信息，为母公司决策提供有效的支持和依据。
子公司也需要建立自己的信息系统，向母公司及时报告相关信息，保证母公司对子公司的管理控制具有全面掌控的能力。
母子公司管理控制体系需要建立有效的协作机制。
母子公司之间需要建立起一种高效的协作机制，保证母公司和子公司之间能够有效的沟通和协作，及时解决各种问题和矛盾。
母公司应该给予子公司足够的自主权和发展空间，鼓励子公司创新和发展，同时也要对子公司进行指导和协助，避免出现子公司独立经营导致的风险和问题。
子公司则需要根据母公司的战略方向和要求，积极配合和支持母公司的管理控制工作，保证母公司对其进行有效的管理和控制。
试论集团母子公司管理控制体系
试论集团母子公司管理控制体系集团母子公司管理控制体系是指集团公司对其所拥有的母子公司进行管理和控制的一套制度体系。
在当今的商业环境中，集团公司下属的母子公司数量庞大，而且涉及的业务范围广泛，因此需要建立一套完善的管理控制体系来保证整个集团公司的经营稳定和持续发展。
下文将从理论和实践两个方面，试论集团母子公司管理控制体系。
一、理论分析1. 母子公司关系母子公司关系是指一个公司（母公司）拥有另一个公司（子公司）的一定数量的股份，从而对其产生控制权。
母子公司关系可以带来多方面的好处，例如资源整合、风险扩散、经济规模化等，但同时也存在着一些问题，如信息不对称、代理问题、利益冲突等。
对于母子公司关系的管理控制至关重要。
2. 管理控制体系管理控制体系是指在组织内部建立的一种机制和制度，用以指导和监督企业的各项活动，以达成某种目标。
在集团母子公司管理中，管理控制体系应包括组织结构、决策机制、信息披露、绩效评价等方面的内容，以确保整个母子公司体系的高效运转。
（1）组织结构：包括公司治理结构、组织关系、内部控制结构等，要保证各个子公司和母公司之间的权责清晰，信息畅通。
（2）决策机制：包括战略决策、经营决策、投资决策等，要保证母公司和子公司在决策过程中的协调和一致性。
（3）信息披露：包括财务信息、经营信息、风险信息等，要保证母公司和子公司之间的信息对称，以减少利益冲突。
（4）绩效评价：包括财务绩效、经营绩效、风险绩效等，要保证母子公司间的绩效评价公平公正，激励相关主体的积极性。
二、实践分析1. 完善的组织结构集团公司要建立一个完善的组织结构，明确母公司和各个子公司的职责和权利，建立健全的公司治理结构，加强子公司的内部控制和风险管理机制。
在组织管理上，可以通过建立子公司的董事会、监事会和管理层，以及制定合理的风险控制措施，来规范母子公司的管理关系。
2. 协调一致的决策机制集团公司要建立一个协调一致的决策机制，确保母公司和子公司在经营决策、战略规划、投资管理等方面的协调性和一致性。
集团管控体系下的人力资源管控——Z集团母子公司人力资源管控设计实践
子 公司 或总 分 公司 为基 础 的大 公司 务 、教育 、医疗 、酒店 以及金 融等 ６ 还 有一 些 直 接 运 营管 理 的项 目指 挥 部 体 系。但 随着 大 公司 不 断繁衍 与发 大 板块 。 展 ，内部 管理 将 不可 避免 地要 面 临 快 速壮大 的 Ｚ集团 ，在 发展过程 中，形成 了自身独有 的组织特征 ：
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１ ．ｚ集 团人 力资 源管控模 式评 价模
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１ ．作 为集 团主 业 的控 股房地产 三 种 。
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在业务、资产 、人员、机构和财务等 避免不分行业 、不分股权 比例 、不分 人力资源管控模式的影响因素为以下 五 个方 面都 具有 独立 于母 公 司的权 战略定位、不分发展 阶段 的一刀切 式 三种 ： 团采用何种 总体管控模 式、 集
营 主 体 机 构 ，成 立 ５ 以 来一 直 坚 持 年
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浅谈企业集团母子公司建立内部控制体系的途径
浅谈企业集团母子公司建立内部控制体系的途径企业集团在发展壮大的过程中，通常会涉及到多个子公司，这些子公司往往是集团整体业务发展的重要组成部分。
面对多个子公司的经营管理，母公司需要建立一套完善的内部控制体系，以确保集团整体的稳健发展。
那么，母公司和子公司在建立内部控制体系时应该采取哪些途径呢？本文将就此进行浅谈。
一、规范化管理母公司在建立内部控制体系时，首先要考虑的是规范化管理。
规范化管理是指建立一套规范的管理制度和流程，对公司的经营活动进行标准化管理，以确保各个部门和子公司都能按照规定的程序和标准进行经营活动。
规范化管理的核心是制定一系列相关的制度和流程，明确各个部门和子公司的职责和权限，并对各项经营活动进行严格监督和控制，从而保障集团整体的经营风险得到有效的控制。
规范化管理的途径包括：1. 制定规范的管理制度和流程母公司需要对各个子公司的经营活动进行规范化管理，制定一套全面的管理制度和流程，确保各项经营活动都能按照规定的程序和标准进行。
这些管理制度和流程包括财务管理制度、人力资源管理制度、生产管理制度、市场营销管理制度等，同时还要建立相关的审核和检查机制，及时发现和纠正各项经营活动中存在的问题。
2. 明确各项经营活动的责任和权限母公司需要明确规定各个子公司各项经营活动的责任和权限，建立合理的权责划分，确保各个部门和子公司在开展经营活动时能清楚自己的职责和权限，不会出现职责不清、权限混乱的情况，从而能更好地协调各项经营活动，实现集团整体的协调发展。
3. 建立完善的监督和检查机制二、信息化建设随着信息技术的不断发展和应用，信息化建设已成为企业提高管理水平和效率的重要途径。
母公司在建立内部控制体系时，应充分利用信息技术手段，进行信息化建设，实现信息的及时共享和管理，提高管理的效率和透明度，从而更好地协调管理各个子公司的经营活动。
1. 建立统一的信息管理平台母公司可以采用企业资源规划（ERP）系统等信息管理系统，建立统一的信息管理平台，实现各个子公司的信息数据的集中管理和共享，提高信息的传递效率和管理的透明度，从而更好地协调管理各个子公司的经营活动。
试论集团母子公司管理控制体系
试论集团母子公司管理控制体系
集团母子公司管理控制体系是指在集团化企业架构下，母公司对其下属子公司进行管理和控制的一系列制度和规定。
这个管理控制体系是确保母子公司间合作协调，风险控制和决策协同的重要机制。
在这样一个复杂的组织结构中，如何有效地建立和运行集团母子公司管理控制体系是极为重要的。
一个完善的集团母子公司管理控制体系应当包括如下方面：
1. 组织结构：明确母子公司的层级和职责分工，确定各级管理层和员工的职责和权限。
2. 决策机制：建立集团内部决策机制，制定一系列管理规程和规定，确保母子公司间的决策协同和合作。
3. 资源配置：统一对资金、人力等各类资源的调配和分配，保证母子公司间的资源协同和合理利用。
4. 绩效评价：建立科学合理的绩效考核体系，评价母子公司及管理层的工作绩效，激励和监督子公司管理层和员工的行为。
5. 风险控制：建立风险管理体系，对母子公司的各类风险进行评估和控制，保障全集团的安全运营。
1. 强化信息沟通：母子公司间应建立畅通的信息沟通渠道，及时了解和反馈各类信息，促进合作共赢。
2. 统一决策：母公司应加强对子公司的统一决策，确保母子公司之间战略目标和经营计划的一致性。
3. 分权让利：母公司应适度放权给子公司，鼓励子公司创新和发展，同时制定严格的监督机制，确保权力不被滥用。
4. 监督评估：母公司应设立专门部门或委员会对子公司进行监督评估，及时发现问题和风险，促进子公司的规范运作。
5. 人才培养：母公司应加强对子公司的人才培养和管理，确保子公司的管理层和员工具备专业素养和管理能力。
建立和完善母子公司内部控制的一些思考
建立和完善母子公司内部控制的一些思考在当今企业管理中，母子公司结构已经成为一种常见的组织形式。
母子公司结构的特点是，母公司以其所有或者控制子公司，而子公司在业务上相对独立，拥有相对较大的自主权。
对于母子公司结构来说，内部控制是一项至关重要的工作，它直接影响到公司的经营效果和风险管理。
下面将对建立和完善母子公司内部控制进行一些思考和探讨。
建立和完善母子公司内部控制需要系统化的规划和设计。
母子公司结构下，由于母公司和子公司之间存在相对独立的业务，因此需要在内部控制方面设定一套适合母子公司结构的控制机制。
首先要对母公司和子公司的业务范围、业务关联、数据流动等进行充分的调研和了解，然后制定适合母子公司结构的内部控制规划。
这需要结合母公司和子公司的实际情况，包括业务模式、组织架构、管理层层级等因素，进行系统化的规划和设计。
只有在建立了系统化的内部控制规划之后，母子公司结构才能够在日常经营中有效地进行风险管理和控制。
建立和完善母子公司内部控制需要加强信息系统集成。
在母子公司结构下，信息系统的集成往往是一个比较困难的问题。
由于母公司和子公司之间存在业务差异和信息孤岛现象，信息系统的集成往往会受到一定的挑战。
在建立和完善母子公司内部控制方面，需要加强母公司和子公司之间的信息系统集成。
这需要母公司和子公司在信息系统方面进行深度的合作和交流，共同制定信息系统集成的方案和标准。
只有在信息系统得到有效的集成之后，母子公司结构才能够更加顺畅地进行信息共享和业务协同，从而提高内部控制的效率和有效性。
建立和完善母子公司内部控制需要加强员工培训和管理。
在母子公司结构下，由于母公司和子公司之间存在着相对独立的业务，因此员工的培训和管理是一个比较关键的问题。
为了建立和完善母子公司内部控制，需要加强对员工的培训和管理，提高员工的内控意识和能力。
这可以通过内部控制相关培训课程、内部控制相关考核考评机制、内部控制相关奖惩激励机制等手段来实现。
集团母子公司管理制度
集团母子公司管理制度一、制度适用范围本制度适用于集团母公司和其所有子公司。
二、前言作为一家集团企业，母公司与子公司之间存在着一些特殊的关系，为了保证集团的整体发展和稳定经营，以及落实好母公司对子公司的有效管理，母子公司间必须建立一套严谨的管理制度。
此制度以明确母子公司间的权责关系，规范母公司对子公司的管理，保证集团经营、财务、风险的管控和掌控。
三、管理模式1. 母公司与子公司应该采取集权管理模式。
2. 母公司行使内部审批权和监督权。
3. 子公司对母公司负责，母公司对子公司行使管理权。
4. 母公司应该设置专门人员对子公司的管理进行监督和指导。
四、管理流程1. 母公司制定母子公司管理制度，管控整体经营。
2. 子公司依照母公司的制度进行操作和管理。
3. 子公司需要对母公司的管理要求进行报告。
4. 母公司对子公司的经营管理情况，进行跟踪、监督、指导，并及时采取必要的纠正措施。
5. 母公司对子公司的财务管理进行全面的审查。
5. 子公司在母公司领导下，加强内部管理，提高经营效益。
五、主要内容1. 母公司管理权力(1) 母公司有权对子公司管理委托书、工商营业执照、经营资质、授权书等进行管理和监督。
(2) 对于子公司重大的经营管理事项，母公司可以要求子公司进行预算、汇报和审批。
(3）母公司有权对子公司的管理和经营责任进行追究。
2. 母子公司财务管理(1) 子公司应该按照母公司财务管理的要求，制定相应的财务管理制度。
(2) 母公司应该对子公司的财务账目进行监督和审查。
(3) 子公司应该在母公司的指导下，按照规定的财务流程进行财务操作和管理。
(4) 子公司应该做好会计凭证的保存，以及提供完整的税务报表和财务报表。
3. 母子公司风险管控(1) 子公司经营过程中，应该注意风险控制，及时对风险进行上报。
(2) 母公司应该对子公司的风险进行评估、预测和控制。
(3) 母公司应该对子公司的经营风险进行识别、评估、治理和回报。
(4) 子公司对重大风险的决策，需报母公司批准。
集团管控之母子公司人力资源管控
集团管控之母子公司人力资源管控集团首席人才官……喻春林在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控，连同财务管控，作为不可或缺的重要支柱系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。
总部对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
人力资源管控作为集团管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。
人力资源管控的地位和作用针对具有母子关系的总部与下属公司到底人力资源管控可以解决什么问题？我认为最直接的无外乎是：人力资源管控有什么用？对这个问题我首先想说明的是，人力资源管理是一个整合的有机管理体系，人力资源管理的最佳实践包括十六个方面：人力资源愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才甄选和招聘、薪酬管理、福利安排、培训发展、职业生涯管理、员工能力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源能力提升。
而对本集团母子公司而言，我认为人力资源管控则主要解决以下几个问题：（1）总部对子公司经营层的考核与激励；（2）总部对委派子公司核心人员的有效选拔与管控（投产的后期工作，前期需要准备）；（3）总部人才梯队建设及继任计划；（4）总部与子公司人力资源功能模块的衔接——针对子公司与总部在人力资源功能模块的衔接是必须坐在一起进行研讨,形成具体的母子公司人力资源部门的详细分工,不是一个简单的招聘分工，而是固有化分工，以母子采取什么样的人力管控模式进行对两人力资源进行科学合理的定位，否则各干各的就会“打架”,同事为了产生高效率应再造具体的内外业务流程等.同时，人力资源管控是多层次及跨层次的。
如本集团而言，有子公司、关联企业等，都有业务单位和基层组织等。
那么人力资源管控在解决这些问题同时，还涉及这个多层次及跨层次人力资源管理，主要包括：（1）多层次人力资源战略管理与组织（不过也就两个层次）；（2）基于多层次管控的继任管理，人才繁衍、高绩效员工留与培，人力资本管理体系；（3）基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理；（4）跨层次人力资源管理体系与职能管控；（5）跨层次述职与考核体系等。
建立和完善母子公司内部控制的一些思考
建立和完善母子公司内部控制的一些思考随着企业的发展壮大，根据市场需求和战略规划，经营活动也越来越复杂和多元化。
为确保企业稳健可持续的经营发展，保障投资者和利益相关方的利益，企业需要建立和完善有效的内部控制制度。
母子公司作为集团企业的组成部分，其内部控制制度更显得重要且必要。
本文就母子公司内部控制制度的建设和完善进行一些思考。
一、建立母子公司内部控制框架体系母子公司内部控制框架体系是内部控制制度建设的核心，是母子公司内部管理的基础。
母公司应按照公司法规定，以公司章程为基础，针对子公司的特点和业务范围，制定和完善针对子公司的内部控制制度，包括公司治理、财务管理、风险管理等方面。
二、建立母子公司制度下发和督导机制母公司要与子公司明确职责分工，建立成熟的制度下发和督导机制，确保子公司落实母公司的管理指导思想和制度要求。
母公司要针对不同子公司的业务特点和风险情况，制定具体的督导计划和督导意见，及时发现和解决问题。
三、强化人员管理人员是企业内部控制的核心，是内部控制制度的执行主体。
为确保内部控制制度的贯彻执行，母子公司应建立配备合适人员的内部控制管理岗位，对人员进行培训和考核，必要时对内部控制管理不力的人员进行问责和替换。
四、加强财务管理财务管理是内部控制的重要组成部分。
母子公司应加强财务管理的规范化和制度化，建立健全会计制度和财务管理制度，规范财务各项业务流程，建立准确完整的财务资料和账簿记录，规避财务风险。
五、加强风险管理风险管理是内部控制的另一重要组成部分。
为有效控制风险，母公司应建立风险管理体系，定期进行风险评估和分析。
针对不同的风险，确定相应的控制措施和监测机制，并及时调整和完善。
六、实现信息化管理信息技术的日益发展，使得信息化管理成为内部控制的新趋势。
母子公司应加强信息化管理建设，充分利用各种信息技术和工具，建立高效的信息网络，规范信息业务流程，实现信息共享，提高内部管理水平。
总之，母子公司内部控制制度的建设与完善是企业稳健可持续发展的基础。
浅谈企业集团母子公司建立内部控制体系的途径
浅谈企业集团母子公司建立内部控制体系的途径
企业集团的母子公司建立内部控制体系的途径涉及到多个方面的工作和考虑，包括组织架构、制度流程、人员配备、内部监管、信息系统支持等。
在企业集团母子公司内部控制体系的建立过程中，需要明确公司的组织架构。
母公司应当制定集团治理结构并明确各个子公司的职责、权限和监督机制。
母子公司之间应当建立明确的沟通渠道和协作机制，确保信息和决策的流动畅通，同时避免权力过度集中或者权责不清的情况。
企业集团母子公司的内部控制体系建立需要完善制度和流程。
母公司应当制定和完善一系列制度和规章，包括内部控制制度、审计制度、风险管理制度、内部审计制度等。
并通过制定流程和规定权限来确保各个环节的合理运行，并防范和化解可能存在的风险和问题。
企业集团母子公司的内部控制体系建立需要做好人员配备和培训工作。
母公司应当合理配置和培养一支专业的内部控制团队，包括内部控制岗位和风险管理岗位。
要对内部控制人员进行培训和考核，提高其专业水平和职业素养，增强内部控制的有效性和可持续性。
第四，企业集团母子公司内部控制体系的建立需要加强内部监管和自我监督。
母公司应当建立健全的内部监管机制，包括内部审计、内部风险管理等部门和职能，并组织定期的内部审计和风险评估工作。
还要加强对子公司的监督和指导，确保其内部控制体系的有效运行。
企业集团母子公司的内部控制体系建立需要借助信息系统支持。
母公司应当通过建立信息系统和数据共享平台，实现对母子公司各个环节的全程监控和数据分析，及时发现和解决问题，并支持内部控制的持续改进和优化。
某母子公司管控体系的管理制度
风险管理
母公司负责集团整体的风险管理 ，建立健全风险识别、评估、应 对和监控机制。
子公司职责与权利
03
业务运营与执行力
子公司应制定并执行与母公司战略相符的业务计划，确保业务的高效运作 。
子公司需建立和执行内部管理制度，包括财务管理、人力资源管理、采购 管理等，以确保公司日常运营的顺利进行。
子公司应定期向母公司报告业务运营情况，包括财务状况、市场状况、销 售情况等，以便母公司及时了解子公司的运营状况。
业务管控
母公司对子公司的业务流程、运营管理、 市场拓展等方面进行指导和监督，促进子 公司业务发展。
人力资源管控
母公司对子公司的人力资源规划、招聘、 培训、绩效等方面进行管理，提升子公司 人力资源管理水平。
母公司职责与权利
02
战略规划与决策权
01
制定集团整体战略 规划
母公司负责制定集团的整体发展 战略和规划，为子公司提供指导 和方向。
外部合作机会，拓展业务范围和市场空间。
管控流程与制度规
04
范
决策流程规范化
明确决策权限
母公司应明确各级管理层的决策权限和范围，子公司应在母公司授 权范围内进行决策。
决策程序规范
建立规范的决策程序，包括议题提出、调研论证、方案制定、审议 批准等环节，确保决策的科学性和民主性。
决策责任追究
对违反决策程序或造成重大损失的决策，应追究相关责任人的责任 。
外部审计机构合作及报告披露
合作审计机构选聘与沟通
选聘具有专业资质和良好信誉的外部审计机构，与其保持密切沟通，确保审计工作顺利 进行。
审计报告披露与解读
在收到外部审计机构的审计报告后，应及时进行披露，并对报告中的关键问题进行解读 和说明。
母子公司管控体系制度
母子公司管控体系制度1. 引言在现代商业运作中，许多企业都存在着母子公司的关系。
母子公司关系指的是一家公司（母公司）拥有或控制另一家公司（子公司）的一部分或全部股权。
由于母子公司关系的存在，需要建立一套严谨且有效的管控体系制度，用于监督和控制母子公司之间的业务运作。
本文将介绍母子公司管控体系制度的要点和重要内容。
2. 背景母子公司关系可以带来很多益处，例如资本优势、风险分散和业务协同等。
然而，母子公司关系也存在着一些潜在的风险和挑战。
如果不加以妥善管理，母子公司之间可能出现信息不对称、利益冲突和不当行为等问题。
为了规范母子公司之间的关系，保护各方利益，建立一套有效的管控体系制度势在必行。
3. 目标母子公司管控体系的目标是确保母公司能够有效地管理和控制子公司，并促进母子公司之间的合作和协调。
具体目标包括： - 确保子公司的决策符合母公司的战略方向和利益； - 防止子公司利益冲突和不当竞争行为； - 确保母公司对子公司的业绩和风险有充分了解； - 促进母子公司之间的信息共享和资源协同。
4. 重要内容4.1 子公司成立和审批程序子公司成立需要经过一系列的程序和审批。
母公司应制定详细的子公司成立和审批程序，明确各方的责任和权限，并确保程序的透明和合规。
4.2 母公司的投资和资本控制母公司对子公司的投资和资本结构应进行严格的控制。
母公司应设立投资决策委员会或相关机构，对子公司的投资计划进行评估和决策。
同时，母公司应设立控股部门或相关机构，对子公司的资本结构和股权变动进行管控。
4.3 子公司财务管理和报告制度母公司对子公司的财务管理和报告制度应保持有效监督。
母公司应要求子公司按照统一的财务管理规范进行会计核算和财务报告，并定期报告给母公司。
母公司应设立内部审计或相关机构，对子公司的财务报告进行审计和验证。
4.4 母子公司间的合同和协议管理母子公司之间的合同和协议是重要的管理工具。
母公司应制定合同和协议管理制度，规范合同和协议的签订、履行和变更流程，确保合同和协议的合规和有效执行。
大型企业管理制度-集团公司母子公司管理制度
大型企业管理制度-集团公司母子公司管理制度目录大型企业管理制度-集团公司母子公司管理制度 (1)引言 (1)背景介绍 (1)目的和意义 (2)集团公司与母子公司关系的概述 (3)集团公司的定义和特点 (3)母子公司的定义和特点 (4)集团公司与母子公司的关系 (5)集团公司母子公司管理制度的必要性 (6)提高整体管理效率 (6)实现资源整合与优化配置 (7)促进协同发展和创新 (8)集团公司母子公司管理制度的主要内容 (8)组织架构和权责分配 (8)决策机制和流程 (9)绩效考核和激励机制 (10)信息共享和沟通机制 (11)风险管理和监督机制 (12)集团公司母子公司管理制度的实施与改进 (13)制度的制定和发布 (13)制度的执行和监督 (14)制度的评估和改进 (15)结论 (16)总结主要观点 (16)展望未来发展趋势 (16)引言背景介绍随着经济全球化的不断深入和企业规模的不断扩大，大型企业集团逐渐成为现代经济中的重要组成部分。
集团公司作为一种特殊的企业组织形式，由母公司和其下属的子公司组成，具有较高的管理复杂性和风险。
为了有效管理集团公司的运营，确保母子公司之间的协调与合作，制定和实施一套科学合理的管理制度显得尤为重要。
大型企业集团的管理制度是指为了实现集团公司整体目标，规范和约束母子公司之间的关系，确保各个子公司在集团整体战略下的有序运营而制定的一系列规章制度和管理流程。
这些制度和流程涵盖了集团公司的组织结构、权责分配、决策机制、信息沟通、业务协调、风险控制等方面，旨在提高集团公司的管理效能和运营绩效。
在全球化的背景下，大型企业集团面临着日益复杂的市场环境和竞争压力。
集团公司的母子公司之间存在着不同的地域、文化、法律等差异，这给集团公司的管理带来了巨大的挑战。
母子公司之间的信息不对称、资源分配不均、利益冲突等问题常常出现，导致集团公司整体运营的困难和效率低下。
因此，建立一套科学合理的管理制度，成为解决这些问题的关键。
试论集团母子公司管理控制体系
试论集团母子公司管理控制体系集团母公司是多个子公司的控股公司，可以通过股权或者控制权来控制子公司的经营活动。
母公司对子公司进行管理和控制是保证整个集团公司运转良好的关键。
建立一个完善的母子公司管理控制体系对于集团公司的发展至关重要。
本文将就集团母子公司管理控制体系进行试论。
建立母子公司间的良好利益平衡是管理控制体系的基础。
母公司和子公司之间是一种委托代理关系，母公司是委托方，子公司是代理方。
母公司的利益需要通过子公司来实现，而子公司的经营行为直接影响到母公司的利益。
母子公司之间的利益平衡是管理控制体系的首要问题。
在建立母子公司之间的利益平衡时，可以通过以下几个方面来实现：制定明确的控制和管理政策，确立明确的委托代理关系，建立有效的风险控制机制等。
建立母子公司间的信息沟通机制是管理控制体系的关键。
信息是管理和控制的基础，母公司需要及时了解子公司的经营情况和财务状况，以便及时采取措施来保护自己的利益。
建立一个有效的信息沟通机制是非常重要的。
在建立信息沟通机制时，可以采取以下几个措施：建立定期报告制度，确保子公司向母公司提供及时、准确的报告；建立信息系统，确保母公司可以随时了解子公司的经营情况；建立汇报制度，确保子公司可以随时向母公司反映经营情况和问题。
建立母子公司间的权力结构是管理控制体系的重要组成部分。
母公司对子公司的控制是通过权力来实现的，建立一个合理的权力结构是非常重要的。
在建立权力结构时，应该要遵循以下原则：一是权责相符原则，即权力和责任要对应起来，权力大的人要负更大的责任；二是透明原则，即权力行使应该是公开、透明的，不得有私心私意；三是监督原则，即权力的行使应该受到监督，以避免权力滥用。
建立母子公司间的风险控制机制是管理控制体系的重要内容。
母公司对子公司的控制主要是为了保护自己的利益，建立一个有效的风险控制机制是非常重要的。
在建立风险控制机制时，可以采取以下几个措施：一是建立风险评估制度，对子公司的经营环境和经营行为进行评估，识别潜在的风险点，及时采取措施加以控制；二是建立风险预警机制，可以通过财务指标、经营数据等来预警子公司的经营状况，及时采取措施来避免风险的发生；三是建立风险管理制度，对不同类型的风险制定相应的管理措施，加以控制和管理。
试论集团母子公司管理控制体系
试论集团母子公司管理控制体系集团母子公司管理控制体系是指母公司对子公司进行管理和控制的一系列制度、规定和流程。
随着企业规模的扩大和复杂化，集团母子公司管理控制体系的建立和完善对于集团的经营和发展至关重要。
本文将从管理控制的必要性、构建集团母子公司管理控制体系的原则和方法、以及管理控制体系的实施与风险防范等方面进行论述。
一、管理控制的必要性管理控制是指母公司通过制度、规定和流程对子公司进行管理和控制，以确保企业的方向、目标和资源得到有效的调配和利用。
在集团公司中，子公司往往分布在不同的地区或行业，各自独立经营，因此需要母公司对其进行有效的管理和控制，以确保整个集团公司的利益最大化。
管理控制可以保证集团公司整体利益的最大化。
集团公司的核心目标是整体利益的最大化，而不是某一个子公司的利润最大化。
管理控制体系可以通过合理的资源配置和经营指导，确保各个子公司的经营活动符合整体利益最大化的要求。
管理控制可以避免各类风险。
在市场竞争激烈的环境中，企业面临着各种风险，如财务风险、经营风险、市场风险等。
管理控制体系可以通过建立规范的监控机制和风险预警系统，及时识别和处理各类风险，以确保集团公司的经营稳健发展。
管理控制可以提高集团公司的执行效率。
通过统一的管理制度、规范的流程和有效的监督机制，可以提高各个子公司的执行效率，确保他们有效地执行母公司的战略和决策，最大限度地实现集团公司的经营目标。
二、构建集团母子公司管理控制体系的原则和方法在构建集团母子公司管理控制体系时，需要遵循一些原则和方法，以确保管理控制体系的有效性和稳定性。
明确总体目标和分解细化到各子公司。
集团公司的总体目标是最大化整体利益，因此需要将总体目标明确分解到各个子公司，确保每个子公司的经营目标和行动都符合整体目标。
建立规范的管理制度和程序。
母公司需要建立一套规范的管理制度和程序，包括经营计划、预算编制、业绩评价、风险控制等，以规范子公司的经营活动，并确保其符合母公司的管理要求。
集团管控之母子公司人力资源管控
集团管控之母子公司人力资源管控集团首席人才官……喻春林在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控，连同财务管控，作为不可或缺的重要支柱系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。
总部对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
人力资源管控作为集团管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。
人力资源管控的地位和作用针对具有母子关系的总部与下属公司到底人力资源管控可以解决什么问题？我认为最直接的无外乎是：人力资源管控有什么用？对这个问题我首先想说明的是，人力资源管理是一个整合的有机管理体系，人力资源管理的最佳实践包括十六个方面：人力资源愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才甄选和招聘、薪酬管理、福利安排、培训发展、职业生涯管理、员工能力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源能力提升。
而对本集团母子公司而言，我认为人力资源管控则主要解决以下几个问题：（1）总部对子公司经营层的考核与激励；（2）总部对委派子公司核心人员的有效选拔与管控（投产的后期工作，前期需要准备）；（3）总部人才梯队建设及继任计划；（4）总部与子公司人力资源功能模块的衔接——针对子公司与总部在人力资源功能模块的衔接是必须坐在一起进行研讨,形成具体的母子公司人力资源部门的详细分工,不是一个简单的招聘分工，而是固有化分工，以母子采取什么样的人力管控模式进行对两人力资源进行科学合理的定位，否则各干各的就会“打架”,同事为了产生高效率应再造具体的内外业务流程等.同时，人力资源管控是多层次及跨层次的。
如本集团而言，有子公司、关联企业等，都有业务单位和基层组织等。
那么人力资源管控在解决这些问题同时，还涉及这个多层次及跨层次人力资源管理，主要包括：（1）多层次人力资源战略管理与组织（不过也就两个层次）；（2）基于多层次管控的继任管理，人才繁衍、高绩效员工留与培，人力资本管理体系；（3）基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理；（4）跨层次人力资源管理体系与职能管控；（5）跨层次述职与考核体系等。
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按照现代国有企业制度建设的要求
构建母子集团管控条件下的领导人员管理机制
近年来，兵器工业集团积极顺应国内外发展大势，着眼于建设国际一流防务集团和国家重型装备、特种化工、光电信息重要产业基地，实施了大规模的内部资源重组，将130多家企事业单位重组为30多家子集团和10多家直管单位。
与此同时，兵器工业集团以建立母子集团管理体制为主线，积极探索母子集团管控条件下的领导人员管理机制。
2012年，首次在所属辽沈工业集团有限公司（以下简称辽沈集团）开展了董事会直接选聘经理层试点，辽沈集团以此为契机实施了组织机构调整和中层领导职位的全员竞聘等改革工作，进一步理顺了集团公司党组以及辽沈集团董事会、监事会和经理层在领导人员管理中的职责与权力，初步建成了一套符合现代国有企业制度要求的领导人员管理机制。
一、辽沈集团领导人员管理机制改革背景
辽沈集团始建于1937年，是隶属兵器工业集团的大型兵工企业和我国中大口径弹药重要科研生产基地。
该集团由沈阳724厂与原辽西5553厂、5503厂重组而成，资产总额26亿元，从
业人员1万余人。
改革开放30多年来，辽沈集团紧紧抓住改革脱困、战略改组以及高新工程研制、军工核心能力建设等历史性机遇，形成了一定的发展基础。
特别是近年来，作为兵器工业集团第一批实施结构调整重组的企业，辽沈集团按照集团公司确定的核心使命和发展定位，顺应高新弹药发展需求，正努力实现由传统弹药向智能化高新技术弹药研制生产的重大转型。
兵器工业集团党组之所以把辽沈集团作为领导人员管理机制改革的试点单位，主要有三点考虑：一是辽沈集团广大干部对改革充满期待。
辽沈集团长期存在的军民品结构性矛盾及内部改革滞后、管理粗放等问题一直没有从根本上得到解决，唯有深化内部体制机制改革，调动广大干部职工的积极性，才能推动辽沈集团科学发展。
二是辽沈集团企业经济运行相对稳定。
尽管经济运行质量不高，但总体上可以为改革提供一定的支撑。
三是辽沈集团董事会建设具有一定基础。
辽沈集团724厂早在2000年就进行了公司制改造，先后经历了三届董事会。
尽管存在不规范的问题，但公司治理的理念已经深入人心。
二、母子集团管控条件下辽沈集团领导人员管理机制改革的主要做法
（一）坚持选优配强董事会成员，强化董事履职管理。
兵器工业集团党组根据国务院国资委建立以外部董事为主体的董
事会建设思路，结合辽沈集团班子实际，综合考虑年龄结构、知识结构、专业结构、经历结构等因素，选择了7名政治素质好、决策水平高、管理经验丰富的优秀领导人员进入了董事会。
2011年，新一届董事会正式组建，7名董事与经理层成员基本不重合，有力保证了董事会决策的独立性。
同时，研究制定《外部专职董事、监事管理办法》和《外部兼职董事管理办法》，加大对董事的培训力度，进一步提升董事的履职能力。
（二）坚持落实董事会的选聘权，形成对经理层的有效激励和约束。
一是由辽沈集团董事会自主设计选聘方案。
2012年底，兵器工业集团党组授予辽沈集团董事会选聘权后，辽沈集团董事会结合经理层班子建设实际需要，在征求有关方面意见的基础上，决定对5个副总经理和1个总会计师职位全部采取竞争上岗、择优聘用的竞争性选拔方式，所有符合条件的子集团中层正职领导人员均可以与原领导班子成员同台竞技。
二是既坚持董事会的主导地位，又注重充分发挥党组织的政治核心作用。
竞聘前期，竞争上岗工作规则、工作流程以及应聘人员资格审查、应聘结果确认等重点事项，均由辽沈集团党委常委与董事联席会议集体研究决定，分别形成决议。
竞聘过程中，由所有董事与3位外部专家共同组成面试委员会，对应聘人员的能力素质和面试表现等情况进行综合评价。
竞聘后期，由董
事会提名委员会与党委组织人事部门联合组织对拟提拔人选进行考察，并由董事与党委常委联席会议研究讨论通过，经总经理提名，由董事会依法聘用。
三是坚持民主、公开、竞争、择优，科学组织实施竞争上岗。
竞争上岗由面试、民主测评和履历分析三部分构成。
其中，在面试环节，坚持干什么、考什么，面试命题以解决辽沈集团的现实问题为出发点，均需应聘人员结合辽沈集团实际作答；坚持尊重“民意”，面试在“领导素质测试、职位能力测试和专家深度追问”的基础上还增设了“员工代表提问”环节；实行“回避”制度，明确了具体回避情形，并邀请监察部门对面试全过程进行监督。
（三）探索党管干部在现代企业制度条件下的有效实现形式，对中层领导人员选拔任用实行分类管理。
在组织机构调整优化的基础上，辽沈集团今年1月对中层领导职位实施了全员竞聘。
竞聘结果出来后严格按照领导人员选拔任用程序聘任人选。
所有中层领导职位人选均由党政联席会研究讨论，其中，在讨论董事会工作机构中层领导人员时，党政联席会由党委常委和非党委常委的董事组成，党政联席会讨论的建议人选提交董事会提名委员会，由董事会提名委员会提交董事会讨论决定，公示期满由董事长签发任职文件；讨论辽沈集团经理层职能部门负责人、分公司中层领导人员以及子公司经理层人员时，党
政联席会由党委常委和非党委常委的经理层成员组成，党政联席会讨论的建议人选提交总经理办公会讨论决定，公示期满由总经理签发任职文件；讨论监事会工作机构中层领导人员时，党政联席会由党委常委和非党委常委的监事组成，党政联席会讨论的建议人选提交监事会讨论决定，公示期满由监事会主席签发任职文件；对于专职党务干部则采取“公推直选”的方式，由辽沈集团党委常委扩大会票决决定。
三、辽沈集团领导人员管理机制改革的主要特点
主要有三个特点：一是始终坚持党管干部原则。
辽沈集团无论是在高级经营管理人员选聘，还是在中层领导人员全员竞聘中，都注重把坚持党管干部原则与董事会依法选择经营管理者以及经营管理者依法行使用人权结合起来，特别是中层领导人员选拔任用过程中，创造性地实行分类管理，探索出了一条党管干部在现代企业制度条件下的有效实现途径。
二是坚持“把人才放在一个较长时间段内跟踪考察评价”，不简单以竞聘表现取人。
兵器工业集团及所属辽沈集团坚持竞争性选拔和组织选拔相结合，把竞争性选拔和平时对人才的跟踪考察结合起来，既看竞争性选拔的成绩，也看人才平时的一贯表现，把竞争性选拔和平时的一贯表现得到相互印证的能力与业绩作为选拔人才的有效依据。
三是坚持竞争择优，把竞争性选拔作为实现领
导人员能上能下、激发人才活力的重要途径。
经过竞聘上岗，辽沈集团原班子成员50%发生调整，有力促使了领导人员在思想观念上实现从“让我干”到“我要干”、从“给你干”到“给自己干”的转变。
通过竞聘，新上岗中层领导人员125名，其中新提拔人员21名，免职原中层领导人员70多人。
通过这次试点改革，兵器工业集团初步建立了一套责权利对等的、适应母子集团管控要求的领导人员管理机制。
兵器工业集团重点加强对董事会和董事的管理，辽沈集团董事会代表集团公司与总经理签订绩效考核责任书，并根据行业发展情况和企业自身发展目标，对经理层实施个性化考核，在此基础上结合年度综合考核评价结果确定经理层薪酬水平。
总经理对董事会确定的个性化考核目标作进一步分解，并与副职领导签订绩效考核责任书，同时针对利润中心（经营单位）、成本中心（生产车间）、创新中心（研发中心）、管理责任中心（职能部门）等也分别制定了个性化的绩效管理制度。
这样，兵器工业集团通过对董事会和董事的管理，就实现了对辽沈集团的个性化管理。