浅谈项目管理中的挣值管理之挣值的数值
挣值管理-
挣值管理挣值管理是项目管理中非常重要的一项技术，可以帮助项目团队有效地跟踪和管理项目进展情况。
挣值管理实际上是一种成本控制技术，它基于项目的成本和进度数据，通过一系列指标和计算方法，对项目进行全面的监控和控制，从而最大程度地确保项目按时按质完成，并控制成本。
本文将详细介绍挣值管理的定义、原理、应用和技术方法等方面。
一、挣值管理的定义挣值管理，即Earned Value Management，简称EVM，这种管理技术可以追踪项目的进展，通过预算、进度和实际数据之间的对比，确定项目实际的成本和进度绩效，为项目管理者提供及时的数据分析，让管理者更好地支持项目计划，预测与控制项目的执行。
挣值管理是一种科学、有效的管理技术，也是确定项目的绩效指标的一种方法。
二、挣值管理的原理挣值管理的核心原理是通过将项目的工程、进度和成本计划组合在一起以及在整个项目的生命周期内收集项目信息和反馈，来实时监控项目的状态和进展。
通过这种方式，可确保项目的开发和实施过程始终按照预期的计划进行。
具体来说，挣值管理通常使用以下三个主要的指标来跟踪项目的进展情况：1.计划价值（Planned Value，PV）：是指项目的预算成本计划，也就是预算工作进展情况在已过去的时间段内应该达到的程度。
2.实际成本（Actual Cost，AC）：是指项目实现过程中实际的成本，即实际使用的原材料，工人工资等费用。
3.挣值（Earned Value，EV）：是指在已过去的时间期间内已完成的工作量的预算成本。
在挣值管理中，这些指标将用于计算和预测项目的预算和进度绩效，而具体的计算方法和指标组合将严格依照挣值管理标准和方法来执行。
三、挣值管理的应用挣值管理作为一种科学而有效的管理技术，广泛应用于各种项目管理领域，特别是在高风险和复杂的项目中，被广泛应用于信息技术、建筑、国防等领域。
挣值管理还被广泛应用于以下方面：1.以指标为基础的监控。
挣值管理可以帮助项目管理者了解项目预算和进度绩效的实际情况，从而做出较为准确的判断，调整项目进度和预算计划。
挣值管理法
挣值管理法一、引言挣值管理法（Earned Value Management，简称EVM）是一种将计划、成本和进度结合起来进行项目管理的综合方法。
该方法通过在项目执行过程中不断地比较实际完成情况和计划完成情况，以及实际成本与预算成本的差异，来评估项目的进展和绩效。
在挣值管理法中，项目的整体绩效由三个关键指标来衡量，分别是进度绩效指数（Schedule Performance Index，简称SPI）、成本绩效指数（Cost Performance Index，简称CPI）和绩效到完工指标（Estimate at Completion，简称EAC）。
二、挣值管理法的原理挣值管理法的核心原理是将项目的进度和成本转化为一种共同的度量，即挣值（Earned Value）。
挣值是指项目在某一时间节点上实际完成的工作的价值，实际完成的工作的价值可以通过工作量和工作内容来衡量。
根据挣值管理法，可以将项目的整体进度和成本与计划进行比较，以评估项目的绩效和预测项目的完成情况。
三、挣值管理法的关键指标在挣值管理法中，有三个关键指标用于衡量项目的绩效和进展情况。
1. 进度绩效指数（SPI）进度绩效指数（SPI）是用来评估项目按计划完成工作的速度和效率的指标。
SPI 的计算公式为：SPI = EV / PV其中，EV表示已挣值（Earned Value），即实际完成的工作的价值；PV表示计划价值（Planned Value），即预定完成的工作的价值。
如果SPI大于1，表示项目的进度超前于计划进度；如果SPI等于1，表示项目的进度与计划进度一致；如果SPI小于1，表示项目的进度滞后于计划进度。
2. 成本绩效指数（CPI）成本绩效指数（CPI）是用来评估项目按计划使用资源的效率的指标。
CPI的计算公式为：CPI = EV / AC其中，EV表示已挣值（Earned Value），即实际完成的工作的价值；AC表示实际成本（Actual Cost），即实际使用的成本。
挣值管理
挣值管理挣值管理是项目管理领域中的一个重要概念，旨在通过对项目的进度和成本进行综合分析，以实现项目的目标。
挣值管理的核心是通过挣值分析来评估项目的实际进展和成本状况，并根据分析结果采取相应的措施，以确保项目按照计划进行。
在项目管理中，挣值管理通过几个关键指标来评估项目的执行情况。
其中最重要的指标是挣值，即通过比较实际完成度和计划完成度来评估项目进展情况。
挣值是根据项目的基准计划和实际执行情况来计算的，它可以反映项目是否按计划进行，是否存在延误或超前的情况。
挣值管理中的另一个重要指标是成本绩效指数（CPI），它是实际成本与挣值之间的比值。
CPI大于1表示项目的成本状况良好，CPI小于1则表示项目的成本超出预期。
通过CPI，可以及时发现项目的成本问题，并采取相应的措施进行调整，以保证项目能够按照预算进行。
除了成本绩效指数，还有进度绩效指数（SPI），它是挣值与计划工作量之间的比值。
SPI大于1表示项目的进度状况良好，SPI小于1则表示项目的进度滞后。
通过SPI，可以及时发现项目的进度问题，并采取相应的措施进行调整，以保证项目能够按照计划进行。
挣值管理的核心是挣值分析，它通过对项目的实际执行情况与计划进行对比，来评估项目的进展情况和成本状况。
在进行挣值分析时，需要计算一系列的参数，包括挣值、实际成本、计划成本、进度绩效指数、成本绩效指数等。
通过对这些参数的计算和比较，可以全面了解项目的执行情况。
挣值分析不仅可以帮助项目经理及时发现和解决问题，还可以提供基于事实的决策依据。
根据挣值分析的结果，项目经理可以调整项目计划，优化资源分配，确保项目能够按时完成。
同时，挣值分析还可以帮助项目团队识别项目的风险和机会，制定相应的应对策略。
在进行挣值管理时，需要注意以下几点。
首先，要及时收集项目的实际执行情况和成本数据，确保数据的准确性和可靠性。
其次，要对数据进行合理的分析和计算，得出准确的挣值、成本绩效指数和进度绩效指数等参数。
挣值管理——项目管理的有效方法
和纸 质文 件 、 专业 缩 写词 汇和 由于苛刻 的管理 体 系标 准所导 致 的额 外成本 。一些 人认 为挣 值管理
方 法 会 因为 这 些 标 准 而增 大项 目管 理 体 系 的负 担 。这 种抱 怨和 争议在私 人承 包商 和 国防部 中开 始增 加 ， 由此导致 了挣值 管理 体系方 法 的改革 。
年 ， ３ 标准 正式 被美 国国 防部接 受 ， 作 为 这 ２条 并
指 令性 文件 ５ ０ ．Ｒ的一部分 。但 是在修 改这些 ０ ０２
Ｒ ｖ ｗ Ｔ ｃｎｑ ｅ 作 为 网络式 进度 管 理 的手 段 。 ｅｉ ｅｈ ｉｕ ） ｅ 直 到 １６ ９ ２年 项 目评 审技 术开 始将 项 目资源 纳入 到 网络 式 分析 过 程 中 ，同 时综 合 考 虑 时 间 和成 本 。由于缺 乏足 够 的计算 机 资源和项 目评 审技术
值标 准 ” 并与 实 际花 费时 间相 联 系 。 ， 开始 注重 真
实成本 绩效 ， 这一 区别形 成挣值 管理 的基础 。
这 一 技 术 的 驱 动 力 量 来 自于 美 国 国 防 部 。
１５ ９ ８年美 国海 军第 一 次 在北 极 星 武器 系 统研 发 中 引进 项 目评 审 技 术 （ｒｇａ ｖｌａｉ ｎ Ｐ ｏｒｍ Ｅ ａ ｔ ｎ ａ ｄ ｕ ｏ
标 准过 程 中发生 了两个 明显 的变化 。第一将 挣值
管 理 确认 为一 种项 目管理 方法 ， 而不是 财 务管 理
手 段 ； 二挣 值管 理 的实施 者从 国防部 转 移到 私 第 人 企业 内部 。 ９ ８年美 国国防部 和 国家标准 学会 １９ 将 “ 值 管 理 系 统 ” Ｅ ＭＳ 颁 布 为标 准 ， 国 国 挣 （Ｖ ） 美 防部 和 国家标 准学 会 将 “ 值 管 理 系 统 ” 布 为 挣 颁 标 准之前 ， 过 了 ３ 经 ０多年上 千个 项 目的验证 。并
挣值分析
挣值分析挣值分析是项目管理中常用的工具和技术之一，旨在帮助项目团队评估和掌握项目的绩效情况，以便及时采取相应的措施来保证项目的进度和质量符合预期。
本文将对挣值分析进行较为详细的介绍和解析。
第一部分：引言项目管理是指为了实现特定目标而进行的一系列临时性活动的有组织的集合。
在项目管理过程中，项目经理和项目团队需要使用各种工具和技术来确保项目的顺利进行。
挣值分析作为其中的一项重要工具和技术，可以帮助项目团队及时了解项目的进度和绩效情况，为决策提供依据。
第二部分：挣值分析的基本概念和原理在介绍挣值分析之前，我们首先需要了解一些基本概念。
挣值分析的核心概念包括计划价值（Planned Value，PV）、实际成本（Actual Cost，AC）和挣值（Earned Value，EV）。
计划价值是指在特定时间点上，根据项目计划所应完成的工作的预计成本。
实际成本是指截至某个时间点上，实际上已花费的成本。
挣值则是指实际完成的工作所相应的成本。
挣值分析的原理是将计划价值、实际成本和挣值进行比较，并将比较结果与项目的时间进度进行对照，从而判断项目的绩效情况。
具体来说，挣值分析通过计算偏差指数和性能指数来判断项目的进度和成本情况。
偏差指数是由实际成本与挣值之差除以计划价值得到的，用于衡量项目成本偏差的大小。
性能指数是由挣值除以实际成本得到的，用于衡量项目进度效率的高低。
第三部分：挣值分析的应用挣值分析在项目管理中有广泛的应用。
首先，挣值分析可以帮助项目团队了解项目的绩效情况，及时发现并纠正偏差，确保项目按照计划进行。
其次，挣值分析可以帮助项目经理和项目团队做出决策，如调整资源分配、调整项目计划等，以便更好地满足项目目标。
此外，挣值分析还可以帮助项目团队预测项目的绩效，并提供基于数据的决策依据。
第四部分：挣值分析的优势和限制挣值分析作为项目管理中的重要工具和技术，具有一些独特的优势。
首先，挣值分析可以提供客观的数据和指标，使项目团队更加全面地了解项目的情况。
项目管理 挣值定义
项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。
它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
一、挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）： 1、计划值（PV，Plan Value），又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。
是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。
计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额 PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
主要反映项目执行的实际消耗指标。
3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。
计算公式是： EV=BCWP=已完成工作量*预算定额二、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）： 1、进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。
当SV为负值时，表示进度延误。
2、成本偏差（CV，Cost Variance）。
CV是指检查期间EV和AC之间的差异： CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
挣值法三个基本参数
挣值法三个基本参数一、引言挣值法（Earned Value Method）是项目管理中常用的一种指标体系，用于评估项目的进度和成本控制情况。
它通过对项目计划、实际完成情况以及实际花费的比较，来提供对项目绩效的度量和分析。
挣值法的三个基本参数是挣值（Earned Value），实际成本（Actual Cost），和预算成本（Budgeted Cost）。
二、挣值（Earned Value）挣值是指项目在特定时间点上的实际完成工作的价值。
它是通过将已完成工作的预算价值与已经实际完成工作的实际花费进行比较而得出的。
挣值的计算可以按照工作分包、工作包或任务来进行。
挣值的计算公式如下：挣值 = 完工工作的预算价值 / 任务总工作量× 实际完成工作量三、实际成本（Actual Cost）实际成本是指项目在特定时间点上已经花费的实际成本。
它是通过将已经实际完成工作的实际花费进行累计而得出的。
实际成本除了包括直接成本，还包括间接成本和一些固定成本。
实际成本的计算公式如下：实际成本 = 完工工作的预算价值× 实际完成工作量 / 任务总工作量四、预算成本（Budgeted Cost）预算成本是指项目在特定时间点上应该花费的成本。
它是根据项目计划中的工作量和资源分配来确定的。
预算成本是项目管理者对项目进行预测和规划的依据，也是成本控制的重要依据之一。
预算成本的计算公式如下：预算成本 = 完工工作的预算价值× 实际完成工作量 / 任务总工作量五、挣值法的应用挣值法主要用于项目绩效的度量和分析，包括进度绩效和成本绩效的测量。
通过对比挣值、实际成本和预算成本三个参数，可以得出以下几个重要的项目评估指标：1. 计划价值（Planned Value）计划价值是指在特定时间点上应该完成的工作的预算价值之和。
它可以通过对比挣值和实际成本来评估项目的进度控制情况。
计划价值的计算公式如下：计划价值 = 完工工作的预算价值× 计划完成工作量 / 任务总工作量2. 制约效率指数（Cost Performance Index）制约效率指数是指项目在特定时间点上获得的价值与花费的比率。
工程项目管理 - 挣值分析
挣值分析1、概述赢得值管理(EVM)是一种综合了范围、时间和成本的项目绩效度量方法，它是通过对计划完成的工作、实际挣得利益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否与计划一致。
挣值分析不光可以是通过成本方面去分析比较，应该根据实际情况，从多角度、多种方法去分析，软件应该提供一种更为广义的工具方法。
在进行挣值分析方法讨论之前，首先学习以下几个知识点：A、作业完成百分比：用于考虑作业的完成情况采用哪种方式计算。
作业完成百分比分为：工期完成百分比、数量完成百分比、实际完成百分比。
工期完成百分比：指工期的消耗可以较准确地放映作业的完成情况，则选择工期作为完成类型的百分比。
比如一道工期为十天的作业，还需要五天才能完成，则完成了50%。
计算方法如下：1-尚需工期/预算工期*100%数量完成百分比：指使用已完成工作的数量占数量的百分比来考察作业的完成情况。
如铺设地板，总数量为2000m²，已经完成铺设1500 m ²,则完成百分比75%。
计算方法如下：(完成工程量费用+消耗非材料资源费用)/(工程量预算费用+非材料资源预算费用)*100%实际完成百分比：在综合考虑工期与工作量的基础上，由工程人员的判断来决定，则选择实际完成百分比。
B、作业计划的变更在项目执行过程中，作业常常会发生工期、成本预算、资源单价的变化，从而会影响挣值分析计算。
如上图，作业“烟道支架施工并交安”原定工期为50天，实际工期为37天，尚需工期为18天，百分比类型为工期完成百分比。
资源的应用情况如下图：资源“电焊工”预算数量为1500工日，实际数量为1200工日，尚需数量为400工日,单价为205。
则挣值计算过程如下：预算费用BAC=预算数量*单价=1500*205=307500计划完成百分比=实际工期/预算工期*100%=37/50*100%=74%执行完成百分比=1-尚需工期/预算工期*100%=1-18/50*100%=64%计划值费用(BCWS)=BAC*计划完成百分比=307500*74%=227550挣值(BCWP)=BAC*执行完成百分比=307500*64%=196800实际值费用(ACWP)=1200*205=246000由此得出的结论是：进度相对滞后，费用超支。
项目管理工具与技术3-挣值管理
EAC=AC+ETC VAC——完工时的偏差 VAC = BAC-EAC
EAC有不同的计算方法
13
完工估算的三种方法 挣
值
管
1. 假设按预算单价完成ETC工作 EAC = AC +（BAC - EV）
理
2. 假设以当前累计CPI完成ETC（项目以截至目前
情况继续）
理
SPI = EV / PV
CPI = EV / AC
EAC = AC + ETC VAC = BAC - EAC
TCPI =（BAC–EV）/（BAC–AC） TCPI =（BAC–EV）/（EAC–AC）
EAC估算的 三种常用
办法
22
课堂练习-挣值分析1
PV（万元） EV（万元） AV（万元）
案例 4
...but the cost of the work accomplished is just as we budgeted.
CV = $ 0.00 CPI = 1.00
PV = $ 1,700 EV = $ 1,500 AC = $ 1,500
案例 5
A positive scenario; right? But is it because we are outperforming our learning-curve standards or because we planned too pessimistically?
SPI = 0.92 SV = - $ 200; SV % = - 8 %
The bad news is that our work efficiency is a bit low; we’re getting only 92 cents of work done on the dollar. As a result, we are behind
整理项目管理中的挣值管理相关计算ACPVEVBACCVSVCPISPIETCEAC计算
整理项目管理中的挣值管理相关计算ACPVEVBACCVSVCPISPIETCEAC计算在项目管理中，挣值管理是一种重要的方法，用于衡量项目的成本与进度是否符合预期。
通过挣值管理的计算，项目经理可以及时了解项目的状态，识别风险和问题，并制定相应的措施。
以下将介绍项目管理中常用的挣值管理相关计算。
AC（实际成本）：AC是已经实际花费的成本，也就是实际支出的金额。
AC可以通过结算已经完成的工作，或者统计实际发生的成本来获取。
PV（计划价值）：PV是项目计划中的进度和成本计划在特定时间点的预期值。
它表示预计应该花费多少钱才能达到特定的工作量。
EV（挣值）：EV是根据项目的工作量和成本计划，在特定时间点的预期值。
它表示预计应该完成多少工作量才能达到特定的成本。
BAC（完工预算）：BAC是项目的总预算，用于完工所有工作。
BAC通常在项目开始之前确定，并且随着项目的进展而进行调整。
CV（成本偏差）：CV是实际成本偏离计划成本的差异。
CV可以通过计算AC减去EV来获取。
如果CV为正数，表示实际成本低于计划成本，如果CV为负数，表示实际成本高于计划成本。
SV（进度偏差）：SV是实际挣值偏离计划价值的差异。
SV可以通过计算EV减去PV来获取。
如果SV为正数，表示项目进度超前于计划，如果SV为负数，表示项目进度延迟与计划。
CPI（成本绩效指数）：CPI是衡量项目成本绩效的指标。
CPI可以通过计算EV除以AC来获取。
如果CPI大于1，表示所完成的工作量比花费的成本多，项目在成本方面的绩效良好。
如果CPI小于1，表示所完成的工作量比花费的成本少，项目在成本方面的绩效较差。
SPI（进度绩效指数）：SPI是衡量项目进度绩效的指标。
SPI可以通过计算EV除以PV来获取。
如果SPI大于1，表示项目进度超前于计划，项目在进度方面的绩效良好。
如果SPI小于1，表示项目进度落后于计划，项目在进度方面的绩效较差。
ETC（完工尚需成本）：ETC是项目完成剩余工作所需的额外成本。
挣值法的3个基本参数
挣值法的3个基本参数挣值法（Earned Value Management，EVM）是一种项目管理方法，它通过比较实际完成情况和计划完成情况，来评估项目的进展和成本效益。
挣值法的核心思想是将项目的成本、进度和质量三个方面进行综合考虑，以便更好地控制项目的风险和成果。
在挣值法中，有三个基本参数需要了解：预算、实际成本和挣值。
一、预算（Budget）预算是指在项目计划阶段确定的总体经费或资源分配计划。
它是一个重要的参考标准，用于衡量项目的成本效益。
在挣值法中，预算通常被称为计划价值（Planned Value，PV），它表示在当前时间点上应该已经完成的工作量所对应的预算金额。
例如，在一个工程项目中，总共需要完成1000个工作单位，并且每个工作单位需要花费100元。
那么，在第50天时，根据计划进度应该已经完成500个工作单位。
因此，在第50天时的PV就是50000元。
二、实际成本（Actual Cost）实际成本是指在特定时间段内为完成某项任务而实际支出的费用或资源消耗情况。
它包括所有与任务相关的直接和间接成本，如人工成本、材料成本、设备租赁费用等。
在挣值法中，实际成本通常被称为实际费用（Actual Cost，AC），它表示在当前时间点上已经实际支出的金额。
例如，在一个工程项目中，已经完成了500个工作单位，并且每个工作单位需要花费100元。
在第50天时，根据实际情况已经花费了55000元。
因此，在第50天时的AC就是55000元。
三、挣值（Earned Value）挣值是指在特定时间段内实际完成的任务所对应的价值或预算金额。
它反映了项目当前进展情况和成果质量，并可以用于预测项目完成时间和成本。
在挣值法中，挣值通常被称为挣得价值（Earned Value，EV），它表示在当前时间点上已经完成的工作量所对应的预算金额。
例如，在一个工程项目中，总共需要完成1000个工作单位，并且每个工作单位需要花费100元。
PMP项目管理之挣值管理
关键指标
完工预算（BAC）：Budget at Completion 完工尚需估算（ETC）：Estimate to Completion ETC=BAC-EV 进度不好，但是预算仍可用 ETC=(BAC-EV)/CPI 成本不好，后续仍然影响 ETC =(BAC-EV)/(CPI *SPI) 成本和进度都不好，仍要按时完成工作 完工估算（EAC）：AC+ETC
流通与服务行业实施部
PMP项目管理 之挣值管理
用友软件股份有限公司 流通与服务行业实施部 孔欣 2013年6月3日
什么是挣值管理？
挣值管理（EVM:Earned Value Management）是一种综合了项目范围、进度、 资源并度量项目实际绩效的方法，是一种从费用角度测算和表达项目进度的方法。 强调完成的工作量、花费的时间和成本，进而评估和控制项目风险，使项目管 理决策更有效。 将计划工作价值与实际完成工作的计划价值和实际支出进行比较，以判断成本 和进度绩效是否符计划的要求，并估算出全部完工的总成本和总工期。 帮助项目经理和公司量化绩效、预测成本和安排项目进度，是一个‘预警信号’， 帮助项目经理预防超支和拖沓，帮助公司对最终结果和利润有更清楚的了解。
关键指标
PV:为某活动或WBS组成部分的计划工作，而分配且已批准的预算，即： 到目前为止，计划完成工作的预算价值。 AC:为完成某活动或WBS组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成 本，即：目前为止，已完成工作的实际花费。 EV:分配给某活动或WBS组成部分的已完成工作的预算价值，即：目前为 止，已完成工作的预算价值。 偏差分析:实际绩效与基准之间的偏差检测（为正有利，为负不利） 进度偏差：SV＝EV-PV 成本偏差：CV=EV-AC 绩效指数:（>1有利，<1不利） 进度绩效指数：SPI＝EV/PV 成本绩万，要求10周内完成，该交付成果共分3个工作包： 成本预算是：工作包1：2万，工作包2：10万，工作包3：1万。 计划工作包1在第1、2周完成，工作包2在第3－9周完成，工作包3在第10周完成。 对第八周结束时做挣值分析。 第一步：计算PV值
挣值分析法及其在项目成本管理中的应用
挣值分析法及其在项目成本管理中的应用1. 引言随着项目规模和复杂性的增加，对项目成本管理的需求也越来越高。
项目成本管理是项目管理的重要组成部分，它旨在确保项目的成本能够得到有效控制，从而最大程度地提升项目的效益。
在项目成本管理中，挣值分析法是一种常用的方法。
本文将介绍挣值分析法的概念、原理以及在项目成本管理中的应用。
2. 挣值分析法的概念和原理2.1 概念挣值分析法（Earned Value Analysis，EVA）是一种通过对项目的成本、工期和进度进行综合评估的方法。
通过对项目的实际进度、实际成本和计划进度、计划成本进行对比，可以得出项目当前的情况，并预测项目的最终成本以及项目是否能够按时完成。
2.2 原理挣值分析法的核心原理是将项目的成本、工期和进度进行综合分析。
挣值分析法通过以下三个关键指标来评估项目的绩效：•PV（Planned Value，计划值）：代表项目在给定时间点上的预算，也就是计划成本，PV是基于项目的进度计划确定的。
•EV（Earned Value，挣值）：代表项目在给定时间点上的实际完成情况，也就是实际成本。
EV是基于项目的实际完成情况确定的。
•AC（Actual Cost，实际成本）：代表项目在给定时间点上的实际花费。
通过比较PV、EV和AC的值，可以得出项目的绩效情况：•如果EV > PV，表示项目进展良好，成本控制良好；•如果EV < PV，表示项目进展不顺利，成本超支；•如果EV = PV，表示项目进度按计划进行，成本控制良好。
3. 挣值分析法在项目成本管理中的应用挣值分析法在项目成本管理中有着广泛的应用。
以下是挣值分析法在项目成本管理中的几个重要应用：3.1 项目成本控制通过挣值分析法，项目经理可以实时地了解项目的成本绩效情况。
通过比较EV和PV的值，可以判断项目的成本是否按计划进行，及时采取相应的措施进行调整。
3.2 风险管理挣值分析法可以通过分析EV和PV的差异来评估项目的风险情况。
工程进度控制中的挣值管理方法
工程进度控制中的挣值管理方法在工程项目中，进度控制是至关重要的环节。
项目进度的顺利推进，不仅能够保证项目按计划完成，还可以提高项目的效率和质量。
而挣值管理方法（Earned Value Management，简称EVM）被广泛应用于工程进度控制中，以实现对项目进展的准确把握和有效管理。
本文将介绍挣值管理的基本概念、计算方法，以及在工程进度控制中的应用。
一、挣值管理的基本概念挣值管理是一种通过将实际工作完成的价值与计划完成的价值进行比较，来评估项目进展情况的方法。
它通过收集项目的实时数据，并根据计划工作量和完成工作量的比例，判断项目是否按时、按质完成。
挣值管理的核心概念有三个：计划价值（Planned Value，PV）、实际成本（Actual Cost，AC）和挣值（Earned Value，EV）。
计划价值指的是在某个时间点上，项目计划完成的工作的价值。
可以通过工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）和项目进度计划来确定。
实际成本是指项目实际完成工作所花费的成本，可以通过成本账户记录和成本核算系统获得。
挣值是指根据实际完成的工作量来计算的价值，通常使用完成百分比法。
挣值可以通过EV = PV ×完成百分比来计算，其中完成百分比可以通过物理量测量、时间进度等方式来确定。
二、挣值管理的计算方法在挣值管理中，有几个关键的指标需要计算和分析，包括挣值绩效指数（Earned Value Performance Index，EVPI）、成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）、进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）和完成预测（Estimate at Completion，EAC）等。
挣值绩效指数是用来衡量项目的成本绩效的指标，其计算公式为EVPI = EV / AC。
当EVPI大于1时，表示项目的成本绩效良好；当EVPI小于1时，表示项目的成本绩效较差。
挣值的名词解释
挣值的名词解释挣值（Earned Value）是项目管理过程中常用的一个概念，旨在帮助项目团队和利益相关者了解项目的实际进展和绩效，以便能够更好地控制和决策。
1. 挣值的概念与起源挣值最早出现在1960年代的美国国防部（DoD）项目，随后应用于航空航天和国防等领域。
挣值方法起初被用来测量项目的进展程度和绩效，并为决策者提供关键信息，帮助其做出调整和决策。
2. 挣值的计算和指标挣值通过比较实际完成工作量与预计完成工作量，计算出一个综合指标，用以衡量项目的绩效。
常见的挣值指标包括：- 完工尚需绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：CPI = EV / AC，表示每花费一单位成本能产生多少单位的挣值，数值大于1表示效率高于预期。
- 完工尚需时间绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）：SPI = EV / PV，表示每花费一单位时间能产生多少单位的挣值，数值大于1表示进度快于预期。
- 绩效指数（Performance Index，PI）：PI = CPI * SPI，综合考虑成本和进度的挣值绩效。
3. 挣值在项目管理中的应用挣值在项目管理中有着广泛的应用，主要包括：- 项目绩效评估：通过分析挣值指标，项目团队和利益相关者可以了解项目的实际绩效，并与预期目标进行对比，从而评估项目的进展情况。
- 风险识别和决策支持：挣值方法可以帮助项目管理者及时发现项目中的风险和问题，并提供数据依据，支持相关决策和调整。
- 资源调配和进度管理：通过挣值分析，可以了解到各项活动的消耗和进展情况，进而进行合理的资源调配和进度管理，以保证项目的顺利进行。
- 实际与预算的比较：挣值方法可以帮助项目管理者比较实际成本与预算成本的差异，从而控制项目的成本。
4. 挣值的优势与局限挣值作为一种项目管理方法，有其优势和局限之处：- 优势：挣值能够为项目管理者提供全面、客观的数据，帮助其更好地了解项目的进展情况。
挣值的名词解释
挣值的名词解释挣值（EarnedValue，简称EV）是一种项目管理中常用的指标，它能够帮助项目团队对项目的进展情况进行评估和控制，进而提高项目的成功率。
本文将对挣值的概念、计算方法和应用进行详细解释。
1. 概念挣值是指项目团队已经完成的工作的实际价值，通俗地说，就是“花了多少钱，办了多少事”。
它是一种计算项目进度和成本表现的方法，可以帮助项目团队及时发现问题，并采取相应的措施进行调整。
挣值的计算基于三个主要指标：预算（Budget），实际成本（Actual Cost）和计划价值（Planned Value）。
其中，预算是指项目团队在项目开始时制定的预算计划；实际成本是指项目团队在完成工作时所实际花费的成本；计划价值是指项目团队在制定项目计划时，对每个工作包或任务的价值进行估算，这个价值通常是基于时间和资源的。
2. 计算方法挣值的计算涉及到三个指标，需要进行如下的计算：- 计划价值（Planned Value，PV）：PV=计划完成工作的预算- 实际成本（Actual Cost，AC）：AC=已经完成的工作的实际成本- 挣值（Earned Value，EV）：EV=已经完成的工作的实际价值在计算这些指标时，需要注意以下几个问题：- 计划价值的计算应该在项目开始时进行，包括每个工作包或任务的价值估算。
- 实际成本应该在每个工作包或任务完成时进行记录，并包括工作所需的所有成本。
- 挣值应该在每个工作包或任务完成时进行记录，并根据实际完成的工作量进行计算。
3. 应用挣值可以用于项目管理的多个方面，包括项目进度、成本和绩效评估等。
- 项目进度控制：通过计算挣值和计划价值的差异来评估项目的进度表现，及时发现差异并采取措施进行调整。
- 项目成本控制：通过计算挣值和实际成本的差异来评估项目的成本表现，及时发现差异并采取措施进行调整。
- 项目绩效评估：通过计算项目的挣值指标，来评估项目团队的绩效表现，以及项目的成功率和风险等级。
挣值法的三个基本参数及计算公式
挣值法的三个基本参数及计算公式挣值法（Earned Value Management，EVM）是一种项目管理方法，通过比较实际工作的完成进度和计划预算来评估项目的绩效。
它以三个基本参数为依据，分别是预算费用（Budgeted Cost），实际费用（Actual Cost）和挣值（Earned Value）。
下面介绍挣值法的三个基本参数及计算公式以及相关参考内容。
1. 预算费用（Budgeted Cost，BC）：指的是根据项目计划确定的工作任务和相应的资源分配所需的费用。
预算费用可以根据项目工作的任务分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）来确定。
BC = 任务1费用 + 任务2费用 + ... + 任务n费用2. 实际费用（Actual Cost，AC）：指的是实际上花费的费用，即项目执行过程中真正支出的成本。
实际费用可以从项目的成本核算系统或财务记录中获取。
AC = 任务1实际花费 + 任务2实际花费 + ... + 任务n实际花费3. 挣值（Earned Value，EV）：指的是根据项目的进度计划，应该已经完成的工作量所对应的费用。
挣值通常从项目的进度计划中获取。
EV = 任务1挣值 + 任务2挣值 + ... + 任务n挣值挣值法使用这三个基本参数对项目的绩效进行评估，根据它们的比较可以得出以下几个重要的绩效指标：1. 成本偏差（Cost Variance，CV）：用于评估实际的成本是否超出了预算。
计算公式如下：CV = EV - AC如果CV为正值，表示实际成本低于预算；如果CV为负值，表示实际成本高于预算。
2. 进度偏差（Schedule Variance，SV）：用于评估实际进度是否落后于计划进度。
计算公式如下：SV = EV - BC如果SV为正值，表示实际进度超过了计划进度；如果SV为负值，表示实际进度落后于计划进度。
3. 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：用于评估单位成本的绩效表现。
项目管理方法-挣值管理-项目的挣值管理
项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。
它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
一、挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）：1、计划值（PV，Plan Value），又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。
是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。
计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
主要反映项目执行的实际消耗指标。
3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。
计算公式是：EV=BCWP=已完成工作量*预算定额二、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）：1、进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。
当SV为负值时，表示进度延误。
2、成本偏差（CV，Cost Variance）。
CV是指检查期间EV和AC之间的差异：CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
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浅谈项目管理中的挣值管理之挣值的数值-----建议有时间看看！
挣值管理是项目管理的重要工具之一，在用于量化管理和监控项目的成本和进度时十分有效。
然而，在具体应用时，还是有很多误区。
本文重点讨论挣值数据的准确性的问题。
一般而言，除了纯管理类工作或销售类工作（此类工作采用挣值管理意义较小，一般主要是以效果来评定），技术工作的挣值数据往往和计划工时会有差异（如以每周为例，假设计划工时每周是5人天）：
1、少于5人天，代表工作不饱和，有比较多的空闲时间没有工作，或者用于学习和技能提升了，所以在同样工作时间完成了较少项目挣值。
2、多于5人天，代表工作饱满，需要加班或者由于执行者能力远高于预算时采用的平均水平，所以在同样工作时间完成了更多挣值。
项目组成员在挣值填写时，经常出现的一个误区是：一周不多不少填写5个人日的计划工作量，这个数值表明，每个人都是不高不低正好是预算时采用的平均水平的能力，而每周正好不多不少能完成。
此类挣值数据的可信度和可参考价值较小，有如不能把工作量统计的工作重点用于反映实际工作情况和状态，因此挣值管理也就更多的流于形式了。
或者有人会说，那是项目经理或者任务分配人的审核不到位造成的，严格贯彻1/0法则就可以了。
其实，事情不完全是如此简单。
挣值管理是一个复杂的系统工程，挣值数据的真实性取决于挣值数据的用途和组织级的价值导向。
又比如在项目计划中某一项目组成员某月在项目中的计划人日为20个，实际执行情况应略微高于22个人日，如果确实出现比较空闲的情况，会低于22人日，但应在发现工作任务不饱满的当周就及时和项目经理或直接主管联系，以便于调整工作任务安排。
上边这些奇怪现象的出现，很多时候不是项目组成员的主管错误，根源在于组织级把挣值数据简单的直接或间接的用于考核和工作评定。
记得以前在学习思想政治时，我国分配制度的重大进步之一为从简单的按劳分配演进为：按劳分配、兼顾效率与公平。
项目工作中的管理也一样，积极学习国外先进的项目管理理论的同时，不要忘记我们本身具备的一些优秀思想和理念。
对工作的绩效考核往往是企业中的一个敏感问题。
无论是综合评定还是量化指标还是360度考评，似乎没有什么定式。
但一般从工作量、工作规范性、工作质量、工作进度和工作效果等5个方面进行综合考核更有助于得到比较客观的评价，挣值管理方法对工作规范性、工作效果和工作质量的评定的帮助比较有限，即使是对于工作量和工作进度，挣值管理和其他主流量化管理方法的效果也是一样的：收集数据，作为分析和决策、改进的重要依据。
换言之，挣值管理和其他主流量化管理方法一样对考核与评定有着先天的局限性。
挣值管理的思想是对软件项目工程得实践活动是有意义的，但机械的照搬理论对指导实践只能画虎不成反类犬。
做好挣值管理的数据采集工作，真实、可靠的采集到有效的挣值数据是挣值管理成功的前提。
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2010-12-2 挣值管理方法的使用,最主要取决于项目经理的意识，同时受公司标准管理方法影响较大的。
如果在使用挣取管理时，不做好挣值（进度）的判断标准是不可能使用好挣值管理的。
1/0法则不适合工期长的TASK，一般要细分，考虑到不同难易度工作的工期不同，尽量使挣值区间的差值不要超过3天。
另外，进度表中统计工具很重要，建议使用微软的Project 制定WBS。
可以使用工具，方便统计出PV，EV。
我是做软件的，一般使用人日来代替金额做具体的管理，随时清楚项目延迟或提前了多少人日，是衡量一个项目经理是否能做到准确管理的重要指标。