六西格玛管理法导论
六西格玛管理导论
1.1质量管理演化过程
统计质量控制阶段(SQC，1940--1959)
特点: • 从单纯依靠质量检验、事后把关，发展到过程控制，突出
了质量的预防式控制的管理方式。 • 强调用数据说话、强调应用统计方法进行科学管理，强调
定量分析。 • 为严格的科学管理和全面质量管理奠定了基础。
1.2六西格玛基本概念
六西格玛的统计含义：一种质量度量 什么是σ(标准差)？什么 ( 期望均值)?
代表期望均值，期望均值用于描述各种可 能结果的平均期望值。它可以是算术平均值，也 可以是中值，甚至也可以是Mode值
σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的 结果相对于期望值的波动(偏差)程度。
1.2六西格玛基本概念
持性的基础架构 ✓ 1995：GE的Jack Welch采用六西格玛 ✓ 1997：Allied和GE成功之后，众多公司纷纷采用六西格玛
Siebe, Bombardier, Whirlpool, Navistar, Gencorp, Lockheed Martin, Poloroid, Sony, Nokia, John Deene ✓ 1998：运用六西格玛公司的数目迅速增长 BBA, Seagate, Compaq, PACCAR, Toshiba, McKesson, AmEx ✓ 1999：开始呈指数增长。ASQ开始提供六西格玛培训课程。
你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（ σ）等于2.7分钟---意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”
LSL= 16分钟
USL= 20分钟
σ =2.7分钟
20.7分钟 （+1σ）
18分钟/平均值
1.2六西格玛基本概念
经典六西格玛管理教材
六西格玛管理法导论
企业机构面临的挑战
重新定义/定位
领先
兴旺
采纳最佳实践
持平
生存
什么也不做
衰落
失败
回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更 高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路
经典六西格玛管理教材
六西格玛管理法导论
部分得益于六西格玛的公司
DUPONT
TEXAS INSTRUMENT
便毫不犹豫跳进大海 里。。。
但是。。。被送进了医 院。
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六西格玛管理法导论
波 动 （ 散 布 ） 大
平 均 发 生 偏 移
波 动 （ 散 布 ） 小
平 均 发 生 偏 移
Bad! Good!
波 动 （ 散 布 ） 大
平 均 没 有 偏 移
波 动 （ 散 布 ） 小
平 均 没 有 偏 移
经典六西格玛管理教材
六西格玛管理法导论
6σ战略拓宽了质量的定义
不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际 效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双 方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。 对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的 世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司 能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产 品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的 代价来购买最优异的产品和服务。
提高公司的市场竞争力而努力！！！
经典六西格玛管理教材
六西格玛管理法导论
六西格玛概述
经典六西格玛管理教材
六西格玛管理法导论
六西格玛管理的大背景
六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、 ABB、 西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管 理模式 现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法 中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成 为塑造国际竞争力的巨大需求 “看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格 大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎） 有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛 研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题
六西格玛管理法导论
六西格玛管理法导论目的为顾客制造价值为员工制造机会为社会制造效益第一章六西格玛概述1、六西格玛管理的大背景1）六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、西门子等商业机构使用并进展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式2）现在，20%以上的财富500强已经实施或者正在实施六西格玛管理法3）中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求4）“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格5）大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）6）有远见的中国企业家已经开始认识与接纳六西格玛7）研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题2、企业机构面临的挑战回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；假如错过，他们就会走下坡路。
3、部分得益于六西格玛的公司“（六西格玛）是通用电气至今所使用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因构成部分。
”---- 杰克·韦尔奇4、GE公司实施六西格玛的收益事先的投资与持续的能力带来显著的报酬1）六西格玛生产率提高2）顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）3）成本包含项目改进投入与六西格玛导入成本（第1、2年）5、什么是六西格玛？六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本与周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，继而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力与持续进展能力的经营策略。
它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或者故障。
6、什么是标准差σ代表标准差，标准差用于描述各类可能的，结果相关于期望值的波动程度。
7、6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。
经典六西格玛教材(1)
经典六西格玛教材(1)
六西格玛管理法导论
假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为 10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，
并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：
:
Mean
9
10
=
x
N
11
经典六西格玛教材(1)
六西格玛管理法导论 Sigma (标准差)
六西格玛管理法导论
不同西格玛水平的绩效影响
西格玛
3ơ 3.875ơ
5ơ 6ơ
手术事故
婴儿出生
信件邮递
每年有200， 000宗做错手术 事件
每年120000婴 儿出生时会因 医务人员过失 死亡
每年有130， 000，000封信 邮寄错误
每年有25000宗 做错手术事件
每年15，000婴 儿出生时会因 医务人员过失 死亡
99.1200％
99.97700% 99.99966％
经典六西格玛教材(1)
六西格玛管理法导论
6西格玛的主题 (一)
6 是一种“管理哲学”
在推动6西格玛时，企业要真正能够获 得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管 理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨， 每项主旨背后都有很多工具和方法来支 持.
经典六西格玛教材(1)
单位；亿美元 (资料来源: GE 2000年年报）
经典六西格玛教材(1)
六西格玛管理法导论
那么，什么是六 西格玛？
What is 6 sigma?
经典六西格玛教材(1)
六西格玛管理法导论
“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关 于品质理论的集结总成。”
----美国品质协会前主席华森
西格玛管理法导论好
5ơ
每年有650宗做错手术事件
每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡
每年457，909封信邮寄错误
230
99.97700%
6ơ
每年有9宗做错手术事件
每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡
每年有6770封信邮寄错误
3.4
99.99966％
不同西格玛水平的绩效影响
6西格玛的主题 (一)
六西格玛管理法导论
S
I
P
O
C
Supplier
Input
Process
Output
Customer
Process Map
活动(Activity)
选择决策
Process 方向与流程
Process开始和结束
SIPOC是表示个人业务的进行状况的略图(Map)，在定义顾客的概念及改善 Process 突出Point时的 核心Process分析手段
18分钟/平均值
USL= 20分钟
LSL= 16分钟
20.7分钟 （+1σ）
σ =2.7分钟
你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。
单位；亿美元
(资料来源: GE 2000年年报）
六西格玛管理法导论
那么，什么是六西格玛？
What is 6 sigma?
---美国品质协会前主席华森
2
“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”
经典六西格玛管理法导论
经典六西格玛管理法导论什么是六西格玛管理法？六西格玛管理法（Six Sigma）是一种以数据为基础、以统计分析为工具的管理方法，旨在通过减少变异性和改进过程能力，提高产品和服务的质量，降低缺陷率，并最终实现客户满意度的持续提升。
六西格玛的核心理念是追求卓越，不仅关注产品和服务的质量，还关注组织的整体绩效。
六西格玛管理法起源于20世纪80年代的美国，最早由摩托罗拉公司提出，并在其内部获得了显著的成果。
随后，六西格玛概念逐渐扩散开来，成为一种广泛应用于各个行业的管理方法。
六西格玛的核心原则六西格玛管理法建立在几个核心原则之上：1.客户导向：六西格玛强调以客户为中心，关注客户需求，从而实现客户满意。
2.数据驱动：六西格玛倡导以数据为基础进行决策和问题解决，通过合理收集、分析和利用数据，实现事实驱动管理。
3.过程管理：六西格玛强调过程的稳定性和可持续改进，通过优化和规范化过程，达到提高质量和效率的目标。
4.团队合作：六西格玛鼓励跨职能团队合作，共同解决问题和改进过程，提高绩效和效率。
5.持续改进：六西格玛认为改进是一个持续的过程，通过不断地迭代和固化改进成果，实现持续提升。
六西格玛的关键工具为了实现六西格玛的目标，需要使用一系列的工具和技术来支持分析和改进过程。
以下是六西格玛中常用的几个关键工具：DMAIC循环DMAIC是六西格玛改进项目中最常用的方法论，包含以下五个阶段：1.定义（Define）：明确项目的目标和范围，确定关键业绩指标（KPIs），建立项目团队和定义项目流程。
2.测量（Measure）：收集和分析相关数据，了解当前过程的性能水平和变异程度。
3.分析（Analyze）：通过统计方法和工具，深入分析数据，找出引发问题的根本原因。
4.改进（Improve）：根据分析结果，制定改进方案，通过实验和模拟验证，确定最佳解决方案。
5.控制（Control）：建立过程控制指标和监控机制，确保改进效果持续稳定。
六西格玛管理法导论(PPT 44页)
际竞争力的巨大需求 “看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格 大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎） 有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛 研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题
dfssl精益生产l变革管理l定制工具和培训资料l提高变革管理培训l建立沟通流程l六西格玛认知课程l建立改变领导方式日程l指导领导者清晰领导角色l协助项目评审l帮助建立领导团队l帮助选择并培养质量领导l提供并建立6sigma领导框阶段评估设计阶段规划建设阶段培训实施阶段扩展深化?企业核心流程评估?变革管理程度评估?确立愿景与目标?确立实施规模?制定推进方案?6sigma导论培训?6sigma高管培训?项目选择?bbgb选择?组织结构建设?酬薪体系?奖励机制?6sigma项目管理机制?6sigma运行流程?建立6sigma平衡计分卡系统?黑带培训?绿带培训?培训师受训ttt?倡导者培训?主黑带培训?dfss培训?财务审核员fea培训?管理者培训?黑带绿带项目实施?扩展6sigma培训?扩展6sigma项目实施范围?主黑带培训?内部化6sigma?形成6sigma文化?供应商销售渠道6sigma推行六西格玛领导力
六西格玛管理法导论
主要内容
1、绪论 2、什么是六西格玛 3、为什么要推行六西格玛 4、六西格玛管理组织结构与职责 5、怎么导入六西格玛 6、 DMAIC方法论
六西格玛管理法导论
六西格玛概述
六西格玛管理法导论
六西格玛管理的大背景
六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、 西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式
六西格玛管理法导论1
全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联 系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客 户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据 客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。
六西格玛管理法导论
为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益
六西格玛管理法导论
－－必须摒弃的两种学习态度－－
1、无所谓的态度－－“既然被安排来学习就学吧！至于 六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和TQM、 ISO9000一样，过一阵风就没…”
2、畏惧的态度－－“听说六西格玛要运用到很多统计学 的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯
便毫不犹豫跳进大海 里。。。
但是。。。被送进了医 院。
平均没有偏移 波动（散布）大
平均没有偏移 波动（散布）小
Good!
Bad!
六西格玛管理法导论
平均发生偏移 波动（散布）大
平均发生偏移 波动（散布）小
六西格玛管理法导论
假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为 10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，
六西格玛管理法导论
6西格玛的主题 (三)
根据资料和事实管理
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视， 但是大多数企业仍然根据意见和假设来 作决策。6西格玛首先从澄清什么是业务 绩效标准化的关键手段入手，了解公司 的表现距离目标有多少差距；接着，它 使用统计数据和分析方法来构筑对关键 变量和最优目标的理解。
六西格玛管理法
10000
60000
99
94
(海量营销管理培训资料下载)
六西格玛管理法导论
不同西格玛水平的绩效影响
西格玛
3ơ
手术事故
每年有200， 000宗做错手术 事件 每年有25000宗 做错手术事件
婴儿出生
每年120000婴 儿出生时会因 医务人员过失 死亡 每年15，000婴 儿出生时会因 医务人员过失 死亡 每年392婴儿出 生时会因医务 人员过失死亡
(海量营销管理培训资料下载)
本成 益收
0.03$
GE 2000年年报）
0.6$
六西格玛管理法导论
那么，什么是六 西格玛？ What is 6 sigma?
(海量营销管理培训资料下载)
六西格玛管理法导论
―六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关 于品质理论的集结总成。” ----美国品质协会前主席华森
(海量营销管理培训资料下载)
六西格玛管理法导论
ISO9000:2000的定义
在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特 性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡 量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价 为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。
通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检 查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生 产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。 开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。 开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制 造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一 级别的产品质量还是难以更好地得到保证。 早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始 出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供 应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。 成本大幅度降低，质量提高。 全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联 系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客 户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据 客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。
品质管理与认证9.
成堆的果实
Process Characterization and Optimization
易摘的果实
Seven Basic Tools
落地的果实
Logic and Intuition
DMAIC
36
六西格玛管理法导论
1
六西格玛管理法导论
1、六西格玛概述
2
1、六西格玛概述
1.1 六西格玛管理的大背景
六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、 西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式
现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法 中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国
LSL= 16分钟
σ =0.33分钟
USL= 20分钟
18分钟/平均值
20
2、那么，什么是六西格玛？
西格玛水平列表
短期SIGMA
6.0 5.0 4.0 3.83 3.0
PPM
3.4 200 6000 10000 60000
合格率%
99.99966 99.98 99.4 99 94
21
2、那么，什么是六西格玛？
不同西格玛水平的绩效影响
西格玛
3ơ 3.875ơ
5ơ 6ơ
手术事故
婴儿出生
信件邮递
DPMO
每年有200， 000宗做错手术 事件
每年120000婴 儿出生时会因 医务人员过失 死亡
每年有25000宗 做错手术事件
每年15，000婴 儿出生时会因 医务人员过失 死亡
每年有650宗 做错手术事件
六标准差导论
六西格玛管理法导论
六西格玛目标：统计图示
流程偏离目标 Target 多余的误差
Target
LSL
USL
LSL
USL
趋中的流程
目标
减少误差
LSL
USL
六西格玛管理法导论
图示六西格玛水平
事件的概论积分： 曲线下面的总面积＝100％
均值
拐点
六西格玛管理法导论
分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间越多； LSL 下偏差 ：标准偏差，主要 描述一概率分布的离 散程度；
啊 ！平均水深 不是说 4m吗 ？
平均水深 4M
六西格玛管理法导论
波 动 （ 散 布 ） 大
平 均 发 生 偏 移
Bad! Good!
波 动 （ 散 布 ） 大
平 均 没 有 偏 移
波 动 （ 散 布 ） 小
平 均 发 生 偏 移
波 动 （ 散 布 ） 小
平 均 没 有 偏 移
西格玛
3ơ
手术事故
婴儿出生
信件邮递
每年有130， 000，000封信 邮寄错误
DPMO
68，800
产出率
93.32000%
每年有200， 每年120000婴 000宗做错手术 儿出生时会因 事件 医务人员过失 死亡
3.875ơ
每年有25000宗 每年15，000婴 每年有 做错手术事件 儿出生时会因 17520000封信 医务人员过失 有机错误 死亡 每年有650宗做 每年392婴儿出 每年457，909 错手术事件 生时会因医务 封信邮寄错误 人员过失死亡
六西格玛管理法导论 6西格玛的主题 (四)