绩效管理及绩效计划辅导PPT(共75页)
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绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效及绩效管理培训课件(完整版).ppt
个人4ຫໍສະໝຸດ 优选（三）绩效管理的主要步骤
绩效反馈与结果 运用
•薪酬福利
•职务调整
•绩效改进计
划
•培训发展
3
绩效评估
公司战略
4
计划
•制定公司、部门、 个人目标 •更新岗位职责
1
绩效管理
•个人绩效评估
•组织绩效评估 •360度评估
2
•观察与纪录 •中期F评ee估dback •指导与反馈
管理员工的绩效是一个持续循环的过程
工作周期 过程中
指明方向，并可衡量 按程序和步骤工作，并不管 目前距离终点有多远 这个任务以外的其它事
即便形势发生了变化，也不管不 问，“埋头拉车不看路”，常常 误事
工作周期结 作为标准，检查终点 原计划的工作做完后，就结
束时
达到这个标准的程度 束，并不关心是否达到要求
任务完成，但不一定达到最初要 求的目标。时间耽误了，目标没 达到
目标
任务
只见任务不见目标容易犯的错误
基本 内容
要求到达的点位，未 来工作成果的标准
若干具体内容的工作，一些 行动、具体的事项
以为做完一件事就可以了，而不 管完成的结果如何，是否符合要 求
工作周期 开始时
指明工作、行动的方 向
明确任务的事项和步骤
限定只做这个任务、只按这种方 法做事上，忽视了别的方法和思 路
多少价值什么时候买车
有钱
多少存款/现金
11
优选
什么是目标值？
目标值是用来具体表示各项指标应 达到的时间、水平或程度的。
12
优选
一级指标---微观目标—成功因素
建立法治社会
享有政治权利
司法公正 透明
绩效反馈与结果 运用
•薪酬福利
•职务调整
•绩效改进计
划
•培训发展
3
绩效评估
公司战略
4
计划
•制定公司、部门、 个人目标 •更新岗位职责
1
绩效管理
•个人绩效评估
•组织绩效评估 •360度评估
2
•观察与纪录 •中期F评ee估dback •指导与反馈
管理员工的绩效是一个持续循环的过程
工作周期 过程中
指明方向，并可衡量 按程序和步骤工作，并不管 目前距离终点有多远 这个任务以外的其它事
即便形势发生了变化，也不管不 问，“埋头拉车不看路”，常常 误事
工作周期结 作为标准，检查终点 原计划的工作做完后，就结
束时
达到这个标准的程度 束，并不关心是否达到要求
任务完成，但不一定达到最初要 求的目标。时间耽误了，目标没 达到
目标
任务
只见任务不见目标容易犯的错误
基本 内容
要求到达的点位，未 来工作成果的标准
若干具体内容的工作，一些 行动、具体的事项
以为做完一件事就可以了，而不 管完成的结果如何，是否符合要 求
工作周期 开始时
指明工作、行动的方 向
明确任务的事项和步骤
限定只做这个任务、只按这种方 法做事上，忽视了别的方法和思 路
多少价值什么时候买车
有钱
多少存款/现金
11
优选
什么是目标值？
目标值是用来具体表示各项指标应 达到的时间、水平或程度的。
12
优选
一级指标---微观目标—成功因素
建立法治社会
享有政治权利
司法公正 透明
绩效管理(PPT)
目标设定的常见问题与对策
• 问题 • 目标设定过于简单，缺乏挑战性； • 目标设定过于复杂，难以实现； • 员工参与度低，缺乏反馈和沟通； • 目标与组织战略脱节。 • 对策 • 目标设定要具有挑战性和可达成性； • 加强员工参与和沟通，建立反馈机制； • 确保目标与组织战略紧密相连； • 及时调整和修正目标，确保目标的实现。
实例3
某公司对生产部门的绩效评估中，发现一些员工在工作效率方面存在不足，因此提供了技 能培训和流程优化建议，以提高工作效率。
04
激励与奖惩机制
激励理论及实践应用
内容
介绍激励理论的发展历程及主要理论，如马斯洛需求层次理论、双因素理论、公 平理论等。
实践应用
分析这些理论在实践中的应用，如制定激励措施、员工培训和职业发展等。
03
绩效评估与反馈
评估的目的与方法
目的
了解员工的工作表现，识别优势和不足，为决策提供依据， 促进员工发展，提高工作满意度。
方法
自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、360度评估等。
反馈的内容与技巧
内容
工作目标完成情况、工作能力、工作态度、改进建议等。
技巧
具体、明确、及时、可操作，避免主观和负面评价，关注解决问题的方法。
实践应用
总结案例经验教训，提出改进建议，为其他企业或组织提供借鉴和参考。
05
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的难题与原因分析
01
指标设定困难
绩效指标往往难以客观、全面地衡量员工的工作表现，可能引发不公
平感。
02
不同部门间难以平衡
不同部门的工作性质、内容、目标各不相同，难以用同一标准进行衡
量。
03
绩效管理培训课件(PPT 75页)
3、。
B、对于非数量化的指标，往往从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什 么程度”作出回答。
标准可作出以下区分：
1、先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同 类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。
2、平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同 类企业的平均水平，国际同类企业的平均水平。
四个原则：
任何时候都不批评别人的想法； 思想愈激进愈好； 强调产生想法的数量； 鼓励别人改进想法
绩效考评指标体系设计程序
绩效考评指标体系设计程序
1、工作分析（岗位分析） 2、理论验证：依据绩效考评的基本原理和原则，
对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一 定的科学依据。 3、进行指标调查、确定指标体系 4、进行必要的修改和调整：修改和调整分为两种 ：
关键绩效指标具有的基本特点
关键绩效指标和标准体系特点：
能够集中体现团队与员工个人的工作产出， 即所创造的价值。
采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率 明确界定关键性工作产出即增值指标的权重 能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，
以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进 行对比分析。
建立战略导向的KPI体系的意义 ：
KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：
比较内容
KPI
一般绩效指标
绩效考评目的 考评指标产生的过程
考评指标构成 指标来源
以战略为中心 自上而下战略目标分解 财务与非财务指标相结合 组织战略目标与竞争需要
以控制为中心
自下而上根据个 人绩效汇总
以财务指标为主
与组织战略性不 高
能力要求
一、绩效考评指标体系设计的设计方法
要素图示法 问卷调查法 个案研究法 面谈法 经验总结法 头脑风暴法
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效及绩效管理培训课件完整版)ppt
对考核者进行培训，减少主观因素对考 核结果的影响，确保考核的公正性和客 观性。
加强与员工的沟通，让员工参与到考核 标准的制定和考核过程中，提高透明度 。
详细描述
确保考核标准清晰明确，让员工清楚了 解考核的具体要求和评价标准。
考核结果不公平
详细描述
定期对考核标准进行审查和调整 ，确保其合理性和公正性。
详细描述
03
04
05
制定具体、可操作的绩 效目标和计划，让员工 明确自己的工作任务和 要求。
加强绩效管理的宣传和 培训，让员工认识到绩 效管理的重要性和意义 。
建立有效的反馈机制， 及时对员工的工作表现 进行评估和反馈，帮助 员工发现问题和不足， 促进改进和提高。同时 ，对于优秀员工给予适 当的奖励和晋升机会， 激励他们继续发挥优势 。
KPI考核法是一种关键绩效指标的考核方法，通过对员工的 工作绩效进行量化评估，确定员工的绩效等级。
KPI考核法通过设定关键绩效指标，如销售额、生产效率 等，对员工的绩效进行量化评估。这种方法有助于提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织目标的实现。
BSC考核法
BSC考核法是一种平衡计分卡的绩效 考核方法，通过多个维度对员工的绩 效进行评价，包括财务、客户、内部 业务流程、学习与成长等方面。
持续学习与改进
鼓励员工参与绩效管理改进过程，共同推动绩效管理的持续优化 。
THANKS
感谢观看
VS
BSC考核法通过设定具体的绩效指标 ，将组织的战略目标与员工绩效相结 合，促进员工对组织目标的认同和实 现。这种方法有助于提高员工的综合 素质和综合能力，推动组织的可持续 发展。
04
绩效管理中的常见问 题与解决策略
员工不认同考核结果
绩效计划制定培训PPT课件
4
第4页/共21页
绩效计划涉及的主要内容
• 本岗位在该绩效周期内的工作要项 • 衡量工作要项的关键业绩指标 • 关键业绩指标的权重 • 工作结果的预期目标 • 工作结果的测量方法 • 关键业绩指标的计算公式 • 关键业绩指标的计分方法 • 关键业绩指标统计的计分来源 • 关键业绩指标的评价周期（周期决策方法） • 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 • 各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源 • 组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式
5
第5页/共21页
关键业绩指标的前端概念——评价指 标
• 评价指标就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各 个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。
6
第6页/共21页
评价指标的构成要素
评价指标一般包括四个构成要素，分别是： • 指标名称——对评价指标的内容做出的总体概括； • 指标定义——是指标内容的操作定义，用于揭示
14
第14页/共21页
制定绩效目标的方法
• 两大挑战：
• 如何促使目标成为切实可行的 • 使预期的目标尽可能地量化，以便进行评价和反馈
• 三大注意：
• 不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标 • 必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中 • 目标应该是动态的
15
第15页/共21页
目录
• 绩效计划阐释 • 绩效计划涉及内容 • 绩效计划的制定 • 绩效计划的误区 • 示例
绩效计划是绩效管理循环的首个重要环节
绩效管理循环 组织目标分解 岗位职责剖析
P：制定绩效计划
•向前看 •将来获得更好 的绩效
A：绩效反馈与改进 （绩效面谈）
第4页/共21页
绩效计划涉及的主要内容
• 本岗位在该绩效周期内的工作要项 • 衡量工作要项的关键业绩指标 • 关键业绩指标的权重 • 工作结果的预期目标 • 工作结果的测量方法 • 关键业绩指标的计算公式 • 关键业绩指标的计分方法 • 关键业绩指标统计的计分来源 • 关键业绩指标的评价周期（周期决策方法） • 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 • 各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源 • 组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式
5
第5页/共21页
关键业绩指标的前端概念——评价指 标
• 评价指标就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各 个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。
6
第6页/共21页
评价指标的构成要素
评价指标一般包括四个构成要素，分别是： • 指标名称——对评价指标的内容做出的总体概括； • 指标定义——是指标内容的操作定义，用于揭示
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第14页/共21页
制定绩效目标的方法
• 两大挑战：
• 如何促使目标成为切实可行的 • 使预期的目标尽可能地量化，以便进行评价和反馈
• 三大注意：
• 不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标 • 必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中 • 目标应该是动态的
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第15页/共21页
目录
• 绩效计划阐释 • 绩效计划涉及内容 • 绩效计划的制定 • 绩效计划的误区 • 示例
绩效计划是绩效管理循环的首个重要环节
绩效管理循环 组织目标分解 岗位职责剖析
P：制定绩效计划
•向前看 •将来获得更好 的绩效
A：绩效反馈与改进 （绩效面谈）
相关主题
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绩效计划
1
• 薪酬福利 • 职务调整 • 绩效改进计划 • 培训发展 • 劳动合同管理
3 绩效评估
5
communication
• 制定公司、部门 、个人目标
• 反复沟通、 建立 共识
绩效辅导
2
• 个人绩效评 估
• 部门绩效评 估
• 沟通、共识
• 观察与纪录
• •
中辅F期 导ee评 与db估 反ac与 馈k调整
KPI
GS
- 定量衡量经营活动量 - 定性衡量主要工作不
化结果
易量化的效果
- 由客观计算公式得出 - 可以考察长期性工作
不同点 - 侧重考察最终成果
- 可以考察工作的过程
- 侧重考察对经营成果 - 将工作与过程行为紧
有直接控制力的工作 密的结合进行考核
KPI＆GS
- 结果考核与过程管理相结合 - GS弥补KPI考核的不足 - GS考核一些过程性\长期性
化、重新定义与重新 设定目标
➢ 岗位重要职能、内 部
管理需要 ➢ 指标从工作分析中 提
炼并确定衡量方式
员工KPI来源
绩效计划中KPI部分的填写
1
指标选取
2
权重设定
3
考核方法确定
第一部分 月/季度关键绩效指标KPI（A）
序 号
KPI
权重 /分
单位
目标 指标
挑战 指标ຫໍສະໝຸດ 考核方法权重A’自评到 达值
自评 得分
绩效管理误区
绩效管理是
通过对企业战略的建立、 目标计划分解、过程辅导 、绩效评估及绩效结果的 应用，并将这些过程融入 企业日常管理活动中，用 以提升员工业绩与能力， 以激励员工持续改进并最 终实现组织战略以及目标 的一种正式管理活动。
绩效管理体系
绩效制度是准绳 绩效沟通
4 绩效回报
绩效文化是催化剂
目标设定的SMART原则
具体
Specific
可衡量 Measurable
可实现
Achievable Realistic
现实的/可取数的
Time-bound 有时间限制
13
什么是KPI？ 什么是GS？ KPI与GS的异同点？
关键绩效指标（KPI）与工作目标(GS)的比较
共同点
- 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 - 由对公司战略目标分解得出 - 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 - 由主管经理设定，并经员工认同
中国移动通信集团黑龙江有限公司双鸭山分公司
中国移动通信集团黑龙江有限公司大庆分公司
【绩【效绩管理效推管广理与学落习地资咨料询】项目】 绩绩效效管管理理及技绩能效计训划练辅导&（认一证）
双鸭山移动分公司 人力资源部
绩效管理等于绩效评估
绩效管理是人力资源部 门的工作
绩效管理是一项额外的 工作
绩效管理最主要用在发 奖金，调工资上
直接下属
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核体系的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
绩效计划
绩效计划
概念
它是被评估者和评估者双方对员工 应该实现的工作绩效进行沟通的过程， 并将沟通的结果落实为订立正式书面协 议即绩效计划和评估表，它是双方在明 晰责、权、利的基础上签订的一个内部 协议。
绩效管理体系优化要点
工作分析梳理
绩效过程管理
方式 周期 范围 工具表单
1
2
绩效 管理
4
3
指标库梳理
绩效评估与沟通反 馈
评估流程 沟通反馈方式 沟通反馈周期 沟通反馈工具
监督者上级的上级 /绩效管理委员会
绩效管理的主体应该是谁？
反馈
征询 组织者-人力资源部
直接上级
计划/沟通/评估 讨论/沟通/反馈
真正的主体
➢ 对省考核地市指标进 行转化、重新定义与 重新设定目标
➢ 部门重要职能、内部 管理需要
➢ 指标从工作分析中提 炼并确定衡量方式
部门KPI来源
员工KPI的来源
1
▪部门共性经营指标
➢ 直接考核 ➢ 直接以部门考核员 工
的指标与数值为准
2部门转化的差异性经 3 员工岗位职责中提炼
营指标
的个性化指标
➢ 结合岗位特点 ➢ 对部门指标进行转
FAQ-关于指标
不是所有的KPI都需要列入绩效计划书，我们应该将注意 力放在重点工作上面，建议KPI数量控制在5项以内。
二八法 则
Q2
综合类很强的工作，实在提炼不出KPI怎么办？
第一部分 月/季度关键绩效指标KPI（A） 权重A’
挑
序 号
KPI
权重 /分
单 位
目标 指标
战 指
考
核
方
法
自评到 达值
自评 主管评 得分 估意见
\辅助性的工作,与KPI的结 果考核相补充
第一部分 KPI
GS
加减分指标
能力发展
KPI
计划
节点控制
绩效计划… 书的制定
公 司 KPI 指 标 分 解 流 程
KPI指标的分解
黑龙江省移动KPI
地市移动的KPI来源 （经营业绩考核）
县/部门KPI的来源 （经营层面KPI） KPI分解线 员工的KPI的来源 （岗位层面KPI）
共性KPI指标 （团队KPI） 差异性KPI指标 差异性KPI指标
部门共性KPI的分解
部门指标矩阵分析 岗位工作分析提炼
员工GS来源
部门KPI的来源
1 ▪省公司经营业绩指 标
➢ 直接相关 ➢ 直接以省考核地市 的指标与数值为准
2分公司转化的差异性 3 部门职责中提炼的个
经营指标
性化指标
➢ 地市结合自身特点和 策略确定的考核
绩效沟通 绩效技能是基础
绩效管理基本框架
集团战略
集团目标确定
二级KPI确定
省公司策略分解 与SWOT分析
集团策略 目标分解
省公司目标确定
行为指标
个人考核 指标确定
部门目标分解 个人目标确定
绩效辅导过程
绩效评价与反馈
绩效计划 制定流程 绩效计划书 权重设定 指标来源 考核标准
绩效结果应用
绩效奖金 职位晋升 培训与能力发展
主管 评估 意见
考核 得分
选取指标时您会考虑哪些因素？
- 关联性
➢经过该员工努力，该 项指标能够更好的达成
- 重要性
➢ 该项指标是否反映 本岗位重点工作？
关键因素
➢该项指标对于团队目标的 实现有较大的影响
- 一致性
➢该项指标为上个月/季度的短 板指标，需要立即提升
- 短板改进
Q1
指标的数量多少合适？
考核 得分
标
1
2
从岗位指标库中提取（团队指标直接落地，团队指标分解转化，职位说明 提取） 该岗位全部考核GS（备注：此类岗位一般为综合岗） 该岗位KPI部分得分挂靠直接主管（备注：此类岗位一般为综合岗）
Q3
如何正确表述KPI？
“集团业务发展 “渠道考核” “增值业务发展”