平衡计分卡的基本理论与实际运用课件
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《平衡计分卡》课件
Байду номын сангаас衡计分卡的四个维度
财务维度
衡量企业财务绩效，例如收入增长、利润 率和市场价值。
内部业务流程维度
关注业务流程的效率和质量，例如生产周 期、产品质量和客户投诉率。
客户维度
关注客户满意度、市场份额和客户增长等 指标。
学习与成长维度
追踪员工培训、创新和知识管理等方面的 进展。
平衡计分卡与企业战略
平衡计分卡与企业战略密切相关，它帮助企业明确战略目标、制定衡量标准，并追踪战略目标的 实现情况，从而指导企业的决策和行动，使战略更具可操作性。
平衡计分卡的内部业务流程维度
指标 生产周期 产品质量 客户投诉率 成本控制
说明 衡量生产过程的时间效率。 衡量产品的质量标准。 衡量客户对产品或服务的投诉情况。 衡量企业在运营过程中的成本控制情况。
平衡计分卡的学习与成长维度
指标 员工培训 创新能力 知识管理 团队合作
说明 衡量员工参与培训的情况。 衡量企业的创新程度。 衡量企业对知识的获取和应用。 衡量团队之间的合作情况。
平衡计分卡的设计原则
1 整体性
2 衡量性
平衡计分卡要综合考虑多个维度，确保 战略目标的全面性。
指标必须具备可衡量性，能够反映战略 目标的实现情况。
3 关联性
4 可操作性
各个指标之间要有明确的关联性，互相 支持，形成整体的协调效应。
指标设计要具备可操作性，能够为决策 和行动提供指导。
平衡计分卡的基本框架和结构
平衡计分卡的财务维度
指标 营业收入 净利润率 投资回报率 股东价值增长
说明 衡量企业的销售额。 衡量企业利润的盈利能力。 衡量企业的投资效益。 衡量股东权益的增值情况。
绩效目标设定(平衡计分卡)课件
内部业务流程维度关注企业内部 运营流程的效率和有效性。
内部业务流程维度包括产品开发 、生产、销售、售后服务等关键
流程。
企业需要优化内部运营流程，提 高运营效率和产品质量，以满足
客户需求和实现财务目标。
学习与成长维度
学习与成长维度关注企业的长期发展 能力，即员工的能力和组织的成长。
企业需要培养员工的技能和能力，建 立积极向上的组织文化，以支持企业 长期发展。
THANKS
感谢观看
案例二：某零售企业平衡计分卡应用
总结词
该零售企业运用平衡计分卡有效地提升了销售业绩和 客户满意度，为企业的长远发展奠定了基础。
详细描述
某零售企业在面临市场竞争加剧和消费者需求多样化的 背景下，决定引入平衡计分卡作为绩效管理工具。通过 与咨询公司的合作，企业确立了财务、客户、内部业务 流程、学习与在实施过程中，企业注重员工 培训和发展，提高员工的技能和能力。通过运用平衡计 分卡，该零售企业有效地提升了销售业绩和客户满意度 ，为企业的长远发展奠定了基础。
1 2
建立数据收集与管理制度
制定规范的数据收集流程，确保数据来源可靠、 准确度高。
培训员工提高数据质量意识
定期对员工进行数据质量培训，提高其对数据准 确性的重视程度。
3
建立数据核查与审计机制
通过定期的数据核查和审计，及时发现并纠正数 据错误。
如何将平衡计分卡与其他管理体系融合
与战略管理体系融合
01
详细描述
根据设计的平衡计分卡指标体系，制 定相应的行动计划。这些计划应包括 具体的实施步骤、责任人、时间安排 和资源需求，以确保绩效目标得以有 效实现。
实施与监控
总结词
实施行动计划，并定期监控进展情况。
《平衡计分卡》课件
总结和展望
平衡计分卡的优势： 未来发展趋势：
1. 提供整体视角和绩效衡量。 2. 集中注意力于关键领域和目标。 3. 促进战略执行和绩效提升。
1. 数字化和智能化的应用。 2. 基于数据分析的决策支持。 3. 灵活性和敏捷性的要求。
内部流程视角
流程优化
通过流程审查和改进，提高组织内部流程的效率和质量，从而提升绩效和客户满意度。
自动化和数字化
采用自动化和数字化技术，优化内部流程的执行和管理，减少人为错误和时间浪费。
协同合作
促进跨部门和跨团队的协同合作，增强信息共享和沟通，以提高工作效率和协调性。
学习与成长视角
学习机会提供
为员工提供学习机会，如培训课 程、研讨会和工作坊，以促进个 人和组织的不断成长。
3 报告和反馈
准备准确和清晰的KPI报告，并向相关利益相关方提供及时的绩效反馈和建议。
案例分析
1
公司A
通过平衡计分卡的应用，公司A成功优化了内部流程，提升了客户满意度，并实 现了财务目标。
2
公司B
公司B在应用平衡计分卡时遇到了挑战，通过持续改进和调整策略，最终成功实 现了业务转型。
3
公司C
公司C在制定和执行业务战略时充分发挥了平衡计分卡的作用，取得了持续增长 和市场领先地位。
《平衡计分卡》PPT课件
欢迎来到《平衡计分卡》PPT课件！本课程将为您介绍如何运用平衡计分卡 来制定业务战略，优化财务状况，改进内部流程，并促进组织的学习与成长。
业务战略视角
1
目标设定
确定组织的长期目标，并与之相匹配的短期目标，以确保战略的顺利实施。
2
目标衡量
制定关键绩效指标(KPIs)，以衡量业务战略的实施效果和组织的绩效表现。
平衡计分卡的理论与应用PPT演示课件
11
Renmin University of China.
publishing
12
平衡计分卡原理
平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的业 绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”， 在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平 衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取的行动所产生的结果。 同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部程序及组织的创新和 提高活动进行测评的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未 来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对 其加以补充。平衡计分卡能从四个方面来观察企业，这四个方面 是财务、客户、内部业务、创新与学习。
ROI/ 利润率
利润
• 伙伴带来的收入
• 从战略客户获 取的利润
产品领先、伙伴至上、快速反应
伙伴支持体系
• 认证体系 • 支持体系 • 客户关系管理
战略客户快速 反应体系
• 战略客户部 • 优先规则 • 分配机制
学习和发展
为了实现目标， 我们必须如何学 习和发展
• 复合型人才（产品经理） • 高级架构设计能力 • 情报数据库
能 否 目标 测 评 具 体 新 举
继续
指标 指标 措
提高
并创
造价
值
图 2 平衡计分卡
Renmin University of Chi的重大贡献
❖实现了战略评价与战术评价的结合 ❖实现了财务指标与非财务指标的结合 ❖实现了结果性指标与过程性指标的结合
Renmin University of China.
单位：亿美元
总裁
年收入
王嘉廉
6.501
鲍比.约翰逊
2.305
《平衡计分卡培训》课件
平衡计分卡的四个维度及其重要性
财务维度
财务绩效指标帮助组织衡量业务 盈利能力和偿还债务的能力。
客户维度
客户绩效指标帮助组织衡量其满 足客户需求的程度。
内部流程维度
内部流程绩效指标帮助组织了解 业务流程的效率和流程改进的机 会。
学习和成长维度
学习和成长的绩效指标帮助组织 了解员工能力和知识水平，促进 组织内部的学习和知识分享。
平衡计分卡指标必须与公司目标相一致，应 避免单独考虑某个部门目标而忽略整个公司 目标。
2 指标不应相互矛盾
各项指标应是协调的，不应出现相互矛盾的 情况，否则可能会导致负面影响。
3 来自公司多个部门的支持
平衡计分卡需要涉及到来自不同部门的联合 支持。
4 使用技术保障
为了增强绩效评估的准确性和简洁性，应使 用支持指标和数据收集的技术支持。
平衡计分卡落地的关键
高管支持
为了确保平衡计分卡落实到位， 需要得到高管层的支持和关注。
细致制定绩效指标
平衡计分卡绩效指标包括了测量 业绩的方式，所以必须精准地制 定绩效指标。
经常性的更新
由于市场和公司的连续变化，平 衡计分卡的更新是必须的。
平衡计分卡实施中需要注意的事项
1 应与公司整体策略保持一致
2 过于复杂
平衡计分卡不应变得太过复杂，以免员工无 法理解和遵循绩效指标。应该对指标进行精 细的选择和设计。
3 不适应变化
由于市场和公司的变化，平衡计分卡需要持 续地开发，以符合新的业务需求。
4 缺乏数据支持
数据支持是衡量和改进绩效的关键，应为数 据收集和分析提供必要的培训。
平衡计分卡评估的效果
提高绩效
识别工作流程中的关键环节， 以确保正确的趋势。
平衡计分卡PPT课件
也激发了员工的创新和协作精神。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
平衡计分卡应用实例课件
实施平衡计分卡的过程
01
02
03
04
成立以总经理为组长的平衡 计分卡实施小组，明确各部 门和下属单位的职责和分工
。
通过SWOT分析，明确公司的 战略目标，并筛选出财务、 客户、内部业务流程、学习 与成长四个维度的关键绩效
指标(KPI)。
制定各指标的具体目标值和 行动计划，并明确责任部门
和时间节点。
企业需要加强对平衡计分卡的监督和评估，及时发现问 题并采取措施进行改进。
对未来研究的展望
未来研究可以进一步探讨平衡计 分卡在不同行业、不同规模企业 中的应用效果，以便为更多企业
提供参考。
未来研究可以研究平衡计分卡与 其他战略管理工具的结合方式， 为企业提供更加全面、系统的战
略管理解决方案。
未来研究可以关注平衡计分卡的 理论基础和实践应用方面的创新 与发展，以适应不断变化的市场
该银行在实施平衡计分卡前，已经存在一定的绩效管理框 架，但主要侧重于财务指标，对非财务指标和长期发展目 标缺乏关注。
实施平衡计分卡的过程
第一步：制定战略目标 明确银行的长期发展目标和战略，确保所有员工了解并认同这些目标和战略。
实施平衡计分卡的过程
第二步：设计计分卡
确定需要衡量的关键绩效指标（KPI），包括财务、客户、内部业务过程、学习与成 长四个方面。
内部业务流程得到简化， 工作效率得到提高。
04
案例三：某能源企业
企业背景介绍
某能源企业是一家集煤炭开采、发电 、能源配送及贸易结算为一体的多元 化能源企业。
公司高层意识到要适应市场变化和实 现可持续发展，必须改变传统的经营 管理模式，引入先进的战略管理工具 。
公司在传统能源领域拥有较为丰富的 资源和市场份额，但随着新能源市场 的崛起，公司面临着巨大的挑战。
《平衡计分卡》PPT课件_OK
2021/9/3
BACK
Your company slo1g5an
3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、 明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评 价指标，按照Kap－klan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务 角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。如 果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应 该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导 致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
BACK2021/Fra bibliotek/3Your company slog8an
平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的缺点：
1.实施难度大；
2.指标体系的建立较困难；
佐佳国际咨询集团认为:第三代平衡计分卡体系
“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于,他
们能够系统地描述、衡量和管理战略。
BACK
2021/9/3
Your company slog6an
平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期
卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键 原则：
（1）将战略转变为业务术语； （2）使组织与战略一致； （3）使战略成为每个人的日常工作； （4）使战略成为连续的过程； （5）通过果断、有效的领导方式动员变革……
平衡计分卡
BSC
2021/9/3
1
目录
平衡计分卡的基本原理课件
平衡计分卡的基本原 理课件
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡的核心概念 • 平衡计分卡的实施步骤 • 平衡计分卡的风险与挑战 • 平衡计分卡的实践案例 • 总结与展望
目录
Part
01
平衡计分卡概述
定义与背景
定义
平衡计分卡是一种绩效管理工具，旨在将企业战略目标与员工绩效评价相结合，促进企 业整体绩效的提升。
C公司市场拓展战略规划案例
总结词
C公司运用平衡计分卡进行市场拓展战略 规划，成功地提高了市场占有率和盈利 能力。
VS
详细描述
C公司是一家快消品企业，面临着市场竞 争激烈和消费者需求多变等挑战。为了应 对这些挑战，C公司运用平衡计分卡进行 市场拓展战略规划，将战略目标分解到各 个部门和员工，并建立了相应的考核指标 和激励机制。通过这种方式，C公司的市 场占有率和盈利能力得到了提高。
3. 激励作用：平衡计分卡通过将员工个人绩效与企业整 体绩效挂钩，激发员工工作积极性，增强企业凝聚力。
4. 可操作性：平衡计分卡具有简单易行、可操作性强等 优点，能够有效地指导企业改进和优化绩效管理流程。
Part
02
平衡计分卡的核心概念
财务维度
财务指标：衡量企业的盈 利能力、偿债能力、营运 能力和成长能力等。
数据质量与可靠性
数据质量
平衡计分卡的数据来源需要可靠 ，数据质量需要得到保证，否则 将会影响分析结果和决策的准确 性。
数据可靠性
在平衡计分卡的实施过程中，需 要搜集和分析大量的数据，这些 数据的可靠性需要得到保证，避 免出现数据误差和偏差。
组织文化与变革管理
组织文化
平衡计分卡的实施需要与组织文化相匹配，如果两者不匹配，将会影响实施的 顺利性和效果。
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡的核心概念 • 平衡计分卡的实施步骤 • 平衡计分卡的风险与挑战 • 平衡计分卡的实践案例 • 总结与展望
目录
Part
01
平衡计分卡概述
定义与背景
定义
平衡计分卡是一种绩效管理工具，旨在将企业战略目标与员工绩效评价相结合，促进企 业整体绩效的提升。
C公司市场拓展战略规划案例
总结词
C公司运用平衡计分卡进行市场拓展战略 规划，成功地提高了市场占有率和盈利 能力。
VS
详细描述
C公司是一家快消品企业，面临着市场竞 争激烈和消费者需求多变等挑战。为了应 对这些挑战，C公司运用平衡计分卡进行 市场拓展战略规划，将战略目标分解到各 个部门和员工，并建立了相应的考核指标 和激励机制。通过这种方式，C公司的市 场占有率和盈利能力得到了提高。
3. 激励作用：平衡计分卡通过将员工个人绩效与企业整 体绩效挂钩，激发员工工作积极性，增强企业凝聚力。
4. 可操作性：平衡计分卡具有简单易行、可操作性强等 优点，能够有效地指导企业改进和优化绩效管理流程。
Part
02
平衡计分卡的核心概念
财务维度
财务指标：衡量企业的盈 利能力、偿债能力、营运 能力和成长能力等。
数据质量与可靠性
数据质量
平衡计分卡的数据来源需要可靠 ，数据质量需要得到保证，否则 将会影响分析结果和决策的准确 性。
数据可靠性
在平衡计分卡的实施过程中，需 要搜集和分析大量的数据，这些 数据的可靠性需要得到保证，避 免出现数据误差和偏差。
组织文化与变革管理
组织文化
平衡计分卡的实施需要与组织文化相匹配，如果两者不匹配，将会影响实施的 顺利性和效果。
平衡计分卡的基本理论与实际运用课件
03
平衡计分卡的实施 步骤
制定战略目标
明确组织的核心战略
通过SWOT分析、PEST分析等方法， 明确组织在市场、技术、经济等方面 的优势、劣势、机会和威胁，进而确 定组织的核心战略。
制定战略目标
根据核心战略，制定具体的战略目标 ，这些目标应当具有明确性、可衡量 性、可达成性、相关性和时限性（ SMART原则）。
4. 学习与成长指标
包括员工满意度、员工培训、企业文化等指标，反映企业的持续创新和学习能 力。
02
平衡计分卡的理论 基础
战略导向
明确战略目标
平衡计分卡将企业的战略目标明确地表达出来，使各个部门 和员工清楚自己的工作目标，从而更好地支持企业战略的实 施。
战略衡量与优化
平衡计分卡通过将战略目标转化为可衡量的指标和目标值， 帮助企业实现对战略的有效衡量和优化，及时调整战略方向 ，确保企业战略的有效执行。
组织学习
提升员工能力
平衡计分卡通过关注员工的学习 和发展，提升员工的能力和素质 ，增强企业的核心竞争力。
知识管理
平衡计分卡可以帮助企业建立知 识管理体系，促进员工之间的知 识共享和经验交流，提高企业的 创新能力。
业务流程再造
流程优化
平衡计分卡通过对企业业务流程的梳 理和优化，提高工作效率和质量，降 低成本。
加强数据收集和测量能力
企业应该加强数据收集和测量能力，通过建立完 善的数据采集和分析系统，为非财务指标的量化 评估提供支持。
建立持续改进机制
企业应该建立持续改进机制，包括定期评估、调 整和更新平衡计分卡等，以确保其与企业战略目 标的一致性和有效性。同时要注重员工的培训和 教育，提高员工的参与度和执行力。
4. 结果与动因的平衡：平衡计分卡不仅关注最终结果 ，还关注导致结果的原因或动因，从而帮助企业找到关 键驱动因素。
第十五章-平衡计分卡PPT课件
14
第三节 不断发展与完善的平衡计分卡
卡普兰和诺顿发表论文以及出版专著对平衡记 分卡进行发展，适应新的需要
– 《战略专注型组织》，2001
战略专注型组织必须遵循的五个基本原则
– 将战略演绎为营运 – 以战略为中心整顿组织 – – 使战略成为一个不断改善的流程 – 利用领导能力去推动变革
15
第三节 不断发展与完善的平衡计分卡
第十五章 平衡计分卡
第一节 平衡计分卡产生的时代背景 第二节 平衡计分卡的基本原理 第三节 不断发展与完善的平衡计分卡
1
第一节 平衡计分卡产生的时代背景
经营环境的变化 企业管理重点的转移
2
第一节 平衡计分卡产生的时代背景
企业面临的两个基本管理问题：
– 传统绩效评价系统的缺陷
建立在传统会计数据的基础，难以衡量无形资产； 注重企业内部，缺乏与外部的联系； 仅提供总体或单一部门信息，不利于团队协作； 仅是对结果的评价和报告，难以揭示绩效动因； 局限于财务领域，缺乏及时性和有效性。
增加顾客价值、扩展收入机会
价格、质量、实用性、选择、功能、服务、品牌
提供产品与服务、风险管理
提升顾客价值
创造新的管理和服务
环境管理、社会团体、雇员管理
技能、知识、训练
系统、数据库、网络 文化、领导力、合作、团队
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3
第一节 平衡计分卡产生的时代背景
企业面临的两个基本管理问题：
– 战略实施的障碍
愿景(vision)障碍 人员障碍 资源障碍 管理障碍
返回 目4 录
第二节 平衡计分卡的基本原理
平衡计分卡的核心
– 企业的战略和愿景
平衡计分卡从四个角度考察企业：
第三节 不断发展与完善的平衡计分卡
卡普兰和诺顿发表论文以及出版专著对平衡记 分卡进行发展，适应新的需要
– 《战略专注型组织》，2001
战略专注型组织必须遵循的五个基本原则
– 将战略演绎为营运 – 以战略为中心整顿组织 – – 使战略成为一个不断改善的流程 – 利用领导能力去推动变革
15
第三节 不断发展与完善的平衡计分卡
第十五章 平衡计分卡
第一节 平衡计分卡产生的时代背景 第二节 平衡计分卡的基本原理 第三节 不断发展与完善的平衡计分卡
1
第一节 平衡计分卡产生的时代背景
经营环境的变化 企业管理重点的转移
2
第一节 平衡计分卡产生的时代背景
企业面临的两个基本管理问题：
– 传统绩效评价系统的缺陷
建立在传统会计数据的基础，难以衡量无形资产； 注重企业内部，缺乏与外部的联系； 仅提供总体或单一部门信息，不利于团队协作； 仅是对结果的评价和报告，难以揭示绩效动因； 局限于财务领域，缺乏及时性和有效性。
增加顾客价值、扩展收入机会
价格、质量、实用性、选择、功能、服务、品牌
提供产品与服务、风险管理
提升顾客价值
创造新的管理和服务
环境管理、社会团体、雇员管理
技能、知识、训练
系统、数据库、网络 文化、领导力、合作、团队
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3
第一节 平衡计分卡产生的时代背景
企业面临的两个基本管理问题：
– 战略实施的障碍
愿景(vision)障碍 人员障碍 资源障碍 管理障碍
返回 目4 录
第二节 平衡计分卡的基本原理
平衡计分卡的核心
– 企业的战略和愿景
平衡计分卡从四个角度考察企业：
平衡计分卡基本思想与应用34页PPT
平衡计分卡基本思想与应用
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
END
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
END
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
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中消研咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的 战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、 目标值和行动方案。公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。 部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标 结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。 他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮 动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。
发 持续的改进 产品和服务创新
展 得到授权的员工
PPT学习交流
11
战略目标到平衡计分卡测评法
顾客角度
价格指数 顾客排名调查 市场份额
财务角度 使用资本报酬率 现金流 项目赢利性
创新与学习角度 新产品收入所占比例 提高指数 职员态度调查 雇员建议数 雇员人均收益
内部业务角度
与顾客讨论新 工作的小时数
把注意力集中
业绩指标体系 有时前后矛盾， 缺乏明确分界。
到战略远景上来。
PPT学习交流
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案例
一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在中国扩 大市场份额，增加对外出口量。总经理在国内一所高校读 EBMA ，在这里他第 一次了解到平衡计分卡的系统。他请了中消研公司向他的高级管理团队介绍平 衡计分卡方法，并在整个公司内实施。
• 财务指标的不尽如人意来自：
• 财务指标一般反映过去的情况 • 无法对正在进行的活动进行评价
• 改善状况的建议
• 结合其他相关指标 • 找出财务指标与日常业务行为的关系
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7
平衡计分卡观察企业的四个方面
顾客怎样 看我们？
顾客角度 目标 测评指标
财务角度 我们怎样满足 目标 测评指标 股东？
效都得到提高，促进了公司战略的成功实施。
6 、由于使用了平衡计分卡的软件，来减少实施中大量的手工操作。这套
软件是专为中国的文化和商业实践设计，这就更容易定义和执行公司战略、提
高整个组织的透明度、建立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的
应变速度和能力。
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14
分析
1 、总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保
证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给
公司的带来有益的改进。 2 、目标不但被纵向联结起来（贯穿组织的各个级别），还被横向联结起
来 （横跨各部门的业务流程）。 3 、每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是因
整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设 计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经 明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅 度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。 最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。
为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。平衡
计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别
有帮助。
4 、明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每
月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。 5 、由于公司上下都把重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成
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4
平衡计分卡的平衡作用
财务与非财 务的平衡
①
短期与长期 的平衡
②
③
前置与滞后 的平衡
④
内部与外部 的平衡
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5
平衡计分卡测评作用
• 测评指标的指导作用
传统的测评体系
财务指标
财务指标的提升
顾客角度 内部业务 创新与学习
平衡计分卡
企业整体的提升
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6
对财务指标的思考
内部业务角度 目标 测评指标
我们能否继续 提高并创造价 值？
创新与学习角度 目标 测评指标
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我们必须擅长 什么？
8
目标与测评指标
顾客角度
目标
测评指标
新产品
新产品销售百 分比
供货反应灵敏 按时交货率
内部业务角度
目标
测评指标
卓越的制造水平
周期成本报酬率
新产品引入
相对于原计划的实 际引入进
技术领先性
制造过程中 的学习
开发新一代产 品所需时间
产品成熟过程 所需时间
目标 生存 成功 繁荣
财务角度 测评指标 现金流 季度销售增长率和经营收入 市场份额增加额和权益报酬率
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9
由远景到战略因素
远景
作为受顾客欢 迎的供货商， 我们应成为行 业领导者。
战略因素
投标成功率 返工 安全事件指数 项目业绩指数 项目终止周期
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12
平衡计分卡的优缺点
优缺点对比
优点
缺点
同时关注各主 要指标，防止次
时间和成本问 题；
优化行为； 限制使用的测
某些指标缺乏 统计的可靠性；
评指标的数目， 减少信息量；
争议的不可避 免性；
有利于组织和员 工的学习成长和核 心能力的培养；
定义3
平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习 与成长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡 量体系。
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3
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成 长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和 目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目 的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而 保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡 计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
超出需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员素质 股东预期
将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素
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10
由战略因素到战略目标
财
资本报酬率 现金流
项目赢利性
务 业绩可靠性
竞争性的价格 顾 无争吵的关系
表现优异的专业人员 客 创新
战略因素
内 塑造顾客需要
质量服务
安全/损失控制 部 良好的项目管理
平衡计分卡的基本理论与实际运用
流程
1 平衡计分卡的定义 2 平衡计分卡的分析 3 平衡计分卡的作用
4 平衡计分卡的优缺点
5
案例分析&总结
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2
什么是平衡计分卡
定义1
平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法， 建立能够反映多个方面的绩效指标，同时对他 们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系 列绩效考核指标，描述组织经营活动行为的表 格。
发 持续的改进 产品和服务创新
展 得到授权的员工
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11
战略目标到平衡计分卡测评法
顾客角度
价格指数 顾客排名调查 市场份额
财务角度 使用资本报酬率 现金流 项目赢利性
创新与学习角度 新产品收入所占比例 提高指数 职员态度调查 雇员建议数 雇员人均收益
内部业务角度
与顾客讨论新 工作的小时数
把注意力集中
业绩指标体系 有时前后矛盾， 缺乏明确分界。
到战略远景上来。
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13
案例
一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在中国扩 大市场份额，增加对外出口量。总经理在国内一所高校读 EBMA ，在这里他第 一次了解到平衡计分卡的系统。他请了中消研公司向他的高级管理团队介绍平 衡计分卡方法，并在整个公司内实施。
• 财务指标的不尽如人意来自：
• 财务指标一般反映过去的情况 • 无法对正在进行的活动进行评价
• 改善状况的建议
• 结合其他相关指标 • 找出财务指标与日常业务行为的关系
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平衡计分卡观察企业的四个方面
顾客怎样 看我们？
顾客角度 目标 测评指标
财务角度 我们怎样满足 目标 测评指标 股东？
效都得到提高，促进了公司战略的成功实施。
6 、由于使用了平衡计分卡的软件，来减少实施中大量的手工操作。这套
软件是专为中国的文化和商业实践设计，这就更容易定义和执行公司战略、提
高整个组织的透明度、建立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的
应变速度和能力。
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14
分析
1 、总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保
证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给
公司的带来有益的改进。 2 、目标不但被纵向联结起来（贯穿组织的各个级别），还被横向联结起
来 （横跨各部门的业务流程）。 3 、每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是因
整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设 计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经 明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅 度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。 最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。
为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。平衡
计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别
有帮助。
4 、明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每
月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。 5 、由于公司上下都把重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成
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4
平衡计分卡的平衡作用
财务与非财 务的平衡
①
短期与长期 的平衡
②
③
前置与滞后 的平衡
④
内部与外部 的平衡
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平衡计分卡测评作用
• 测评指标的指导作用
传统的测评体系
财务指标
财务指标的提升
顾客角度 内部业务 创新与学习
平衡计分卡
企业整体的提升
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对财务指标的思考
内部业务角度 目标 测评指标
我们能否继续 提高并创造价 值？
创新与学习角度 目标 测评指标
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我们必须擅长 什么？
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目标与测评指标
顾客角度
目标
测评指标
新产品
新产品销售百 分比
供货反应灵敏 按时交货率
内部业务角度
目标
测评指标
卓越的制造水平
周期成本报酬率
新产品引入
相对于原计划的实 际引入进
技术领先性
制造过程中 的学习
开发新一代产 品所需时间
产品成熟过程 所需时间
目标 生存 成功 繁荣
财务角度 测评指标 现金流 季度销售增长率和经营收入 市场份额增加额和权益报酬率
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由远景到战略因素
远景
作为受顾客欢 迎的供货商， 我们应成为行 业领导者。
战略因素
投标成功率 返工 安全事件指数 项目业绩指数 项目终止周期
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平衡计分卡的优缺点
优缺点对比
优点
缺点
同时关注各主 要指标，防止次
时间和成本问 题；
优化行为； 限制使用的测
某些指标缺乏 统计的可靠性；
评指标的数目， 减少信息量；
争议的不可避 免性；
有利于组织和员 工的学习成长和核 心能力的培养；
定义3
平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习 与成长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡 量体系。
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3
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成 长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和 目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目 的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而 保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡 计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
超出需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员素质 股东预期
将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素
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由战略因素到战略目标
财
资本报酬率 现金流
项目赢利性
务 业绩可靠性
竞争性的价格 顾 无争吵的关系
表现优异的专业人员 客 创新
战略因素
内 塑造顾客需要
质量服务
安全/损失控制 部 良好的项目管理
平衡计分卡的基本理论与实际运用
流程
1 平衡计分卡的定义 2 平衡计分卡的分析 3 平衡计分卡的作用
4 平衡计分卡的优缺点
5
案例分析&总结
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什么是平衡计分卡
定义1
平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法， 建立能够反映多个方面的绩效指标，同时对他 们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系 列绩效考核指标，描述组织经营活动行为的表 格。