第12章 全球人力资源管理新趋势

4、业绩挂钩的高报酬
报酬分两个部分：工资和福利。让员工的工资和 福利与企业整体的业绩挂钩是激励员工努力工作的重 要手段，因为这样做将员工个体与企业整体绑在一起 形成了利益共同体。
5、缩小地位差别 （Reducing Status Difference）

缩小地位差别指的是公司中的员工应该人人平等，不论资排 辈，不以势压人。
机构
战略 共有 价值观
体制
技术
作风
人员
麦金瑟的“7S”管理分子图
二、企业人力资源开 发的实施

个人开发的步骤

职业生涯开发的步骤


需求测定
课程设计


自我分析
职业选择


教学的实施
开展评估

制定岗位工作计划
三、美国成功企业的科学管理启示录
1．高层领导的九项能力



领导能力 战略能力 业务敏感性能力 分析能力 决策能力 有效的执行能力 建立增值关系的能力 说服能力 过程管理能力

3、自我管理小组（Self-Management Team）

自我管理小组指的是公司根据自身产品和服务的特点， 设置以团队为单位的组织结构，并给予团队足够的自主 权去管理。 自我管理小组之所以在美国发展得如此迅速与其文化背 景有关。 美国社会强调平等，权力距离较低，因此平等管理这一 条很适合美国文化的根本理念。 自我管理强调自己的责任以及自主权，与美国人强调 “人掌握命运，人主导环境”的理念相通。


A型组织通常遵循较狭窄而专业的途径培养员工，实 行“专才式”职业发展。员工经过较长时期的专业培 训，一般能在某一领域独挡一面。但是，一旦有更好 的发展机会，便可能离职而去。 J型组织一般不接收离职者，对新毕业的员工，有计划 地采用职务轮换的方式，让他在十年内到组织各主要 职能岗位锻炼， 实行“通才式”培养途径。
西方管理理论发展二维方格图
2．西方管理理论 麦金瑟的“7S”管理分子图 由美国管理学者理查德· 巴斯 卡尔和安东尼· 阿索思 提出 子分图的内容 （1）积极、主动、灵活的战略； （2）集中而又松散的机构 （3）层次分明而又公开的体制 （4）技术、技能、技巧； （5）用社会化企业的哲学来管 理主体人员； （6）不慌不忙、不紧不慢、不 声不响的作风； （7）作为道德和信仰的总体体 现的精神和价值观念。
（一）基本的雇佣制度 A型组织实行的是短期雇佣制，雇佣双方签订劳 务合同，按照合同的约定雇主支付工资，员工付 出劳动，平等交换，这种雇佣方式表现为一种纯 粹的商业行为。组织和员工双向选择，员工来去 自由，一年转岗多次是常事。 J型组织对其男性核心员工实行终身雇佣制。员工 一旦被录用，将终身为组织服务，而组织也不会 轻易辞退员工。
第十二章
全球人力资源管理新趋势
第一节 以人为本的日本人力资源管理
一、日本企业的人力资源管理体系



（一）日本管理方式的优点和特色 人员稳定，确保了人员整体素质的不断提高 员工对企业的依赖性强，形成有益的企业文化 开发与适用紧密相联，使企业生存真正寓于发 展之中 对新技术、新工艺有较强的消化水平，增强了 企业在国际市场竞争中的适应性 容易建立和谐的劳工关系，减少了人事纠纷所 带来的损失 有效地防止了企业机密和技术情报的外泄等。
当代管理理论或 开放管理理论 第五阶段（1970－1980） 最新管理理论或 开放型－社会人模式 第四阶段（1960－1970） 格式塔管理理论或 开放型－经济人模式 开放系统
开放
西方管理理论发展二维方格图
2．西方管理理论
“公司文化”理论 “公司文化”概念，首先由美国管理学者托马斯· 彼 得斯和小罗伯特· 沃特曼合著的（成功之路）一书中 提出的。 他们认为，美国最佳公司成功的经验说明，公司的成 功关键是靠“公司文化” 。 这里的“文化”是指一个企业或一家公司中独特的价 值标准、历史传统、观点、道德、规范、生活信念、 习惯、作风等，并通过这些“文化”将内部的各种力 量统一于共同的指导思想和经营哲学之中，汇集到一 个共同的方向。
2．合格员工的能力要求

沟通能力 运算能力 应用信息技术的能力
与人合作的能力
自学的能力 决策问题的能力
四、美国企业人力资源成功的法宝
1、就业保障 （Job Security）

就业保障是指美国公司对员工口头承诺，不会在 经济不景气的时候大规模裁员。 由于文化中的“反差”效应，就业保障在美国企 业中能够激发员工积极性，而对实行“终身雇佣 制”的日本企业来讲，则可能反而会起反激励的 作用。


（一）两种人力资源管理模式的融合 日本人力资源管理模式，是吸收、消化西方的 管理经验，在自己民族文化的基础上建立起来 的。日本意识到在强调员工合作的同时，应当 向美国学习，提倡员工的个人能力和创新精神。 美国人力资源管理以专业化和制度化著称，但 强调学习日本人力资源管理的通过员工参与管 理和决策等方式来调动员工积极性和对企业的 忠诚度。

（二）日本企业人力资源管理的运作
（三）日本的人才就业服务系统 （四）日本的科技人才开发战略 （五）日本的在职培训措施



二、日本人力资源管理内容

升职和评估 非专业生涯途径 终身职业制 质量圈 集体决策 能力主义管理
第二节 以科学管理为核心的 美国人力资源管理
（一）美国式人力资源开发的定义
（二）企业的决策制度 A型组织实行的是个人决策制，即重大事务由 首席执行官决定，决策效率较高，但需花费大 量时间与下属达成共识。 J型组织则采用集体决策，即面对重大事务， 组织高层管理者将信息首先传达给最基层的管 理者，征求他们的意见经几轮反馈，达成共识， 在此基础上，形成决策。决策效率较低，但一 旦决策即达成共识。
人力资源开发：指的是由企业倡导的一系列有计划的培 训、教育和开发话动，它将企业的目标与任务和职工 的个人需要与职业抱负融为一体，目的是提高企业的 劳动生产率和个人对职业的满足程度。 包括：个人开发
职业生涯开发
组织开发
2．西方管理理论
第六阶段（1980－ ）
社 会 人
社 会 人 经 济 人 第三阶段（1930－1960） 现代管理理论或 封闭型－社会人模式 第二阶段（1900－1930） 科学管理理论或 封闭型－经济人模式 封闭系统 第一阶段 （17 世纪中下叶－19 世纪末） “早期理论”或“封闭理论”

2、选择性聘用 （Selective Hiring）

选择性聘用指的是招聘员工时应该十分谨慎，宁缺毋 滥。 选择员工的基本衡量标准： “人岗匹配”（Person-Job Fit），即应聘者的知识背 景、技能和能力符合工作岗位的需求。 “人企匹配”（Person-Organization Fit），即应聘者 个人的价值理念与公司的文化理念相一致，彼此有认 同感。
（三）责任制 美国组织中的首席执行官得到充分授权，因而 对经营的成败承担主要责任，并实行重赏重罚 的制度。 日本的责任制是由整个管理班子集体承担，其 高层管理者一般为那些德高望重者，没有具体 职责，只有核心作用，协调各方面解决问题。 至于具体工作，则由下属去处理，不必亲自动 手。一旦出了问题，大家都承担责任

信息共享与平等文化、透明管理有关。

公司将季度报表、收支情况、经营情况和盈利情况等 信息与员工分享，这是在行动上平等对待员工的体现， 是真正将员工看成企业的主人的行为。
与员工分享信息的举动传达的是对员工信任的信息， 同时让员工产生自己“拥有”企业的感觉。

第三节 人力资源管理的第三条道路
一、日本人力资源管理模式（J型） 与 美国人力资源管理模式(A型)


缩小地位差别也可以通过改变管理语言实现，管理语言的改 变反射的是管理理念的改变。 例如：在迪士尼乐园， 工作场所——提供娱乐的大舞台 雇员——演员 岗位——角色 顾客（Customer）——客人（Guest） 在乐园工作的人员全都是“主人”（Host or Hostess）。
6、信息共享 （Sharing Information）
A型组织中对员工的考核与评估是比较频繁的， 通常考核周期半年到一年，往往只着眼于工作 绩效与业务能力，考评结果较佳就立即兑现奖 酬。 J型组织的新招员工要等5～8年才作首次主要 评价，出类拔萃者才可提升。日本式的考评不 仅仅只重视业务，也要考评其人际关系等其他 方面。
（六）员工的培养及职业发展道路


（二）对我国的启示
通过分析美日两国人力资源管理模式的融合过程，在 吸收和学习其他国家的先进的人力资源管理经验时， 一定要保留自己独特、有益的管理制度。 虚心学习



有选择地学习
主动学习
思考题
1．美日人力资源管理模式的特点及发展趋势。 2．美日人力资源管理模式的区别。 3．如何吸取先进的人力资源管理经验，建立有中国特色 的人力资源管理模式？ 4．在创建中国人力资源管理制度在A型组织中，组织只是员工的工作场所，以自己的 劳动获取报酬。组织对员工也只关注其工作情况，员 工的生活属于个人隐私，组织不予过问。 在J型组织中，组织是个大家庭，管理者是家长，员工 是成员，包括员工的家庭生活也在组织的关怀之内， 具有一定的人情味。
二、美日人力资源管理模式 对我国的启示
（四）控制机制


A型组织，是靠严格的监督规范的制度，频繁考核及 层层把关控制内部绩效的，制度的约束是控制的主要 方式。 J型组织，最高管理者对主要副手一般只交待公司的管 理哲学与宗旨、宏观使命、战略方向与远景等，近期 的具体目标和方法则要求下级发挥主动性与创造力。
（五）员工的考评与提升制度