第12章跨国公司人力资源管理
跨国公司人力资源管理
培训的方式
01
外部培训、内部培训、在职培训
02
跨国公司管理人员管理的主要政策
03
跨国公司人事政策
04
民族中心政策
05
多中心政策
06
全球中心政策
07
目录
01
02
03
04
05
第二节 跨国公司员工管理
跨国公司员工管理的基本内容 员工的选聘和晋升 过程应尽可能系统化和正式化 应注意与当地劳动立法和社会环境相一致 应注意雇佣和提升当地人 员工的培训和发展 内部培训、激励
候选人是否愿意
可能不适合这个职位
强调工作的变量
开始训练（中等到高度严格）
强调工作的变量，同时询问候选人是否愿意去国外工作
确认两种文化相似或相异的程度（可以利用一个量表，由相似到高度差异排列，以显示两种文化相似或相异的程度）
强调有关的能力因素，同时也要考虑家庭因素
开始训练 （高度严格）
可能不适合这个职位
跨国公司人力资源管理
202X
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼， 请尽量言简意赅的阐述观点。
演讲人姓名
第一节 跨国公司管理人员管理
01
添加标题
02
添加标题
03
添加标题Biblioteka 04添加标题05
添加标题
06
添加标题
制定和实施跨国经营战略的能力
01
跨文化管理的能力
02
理解文化差异
03
文化敏感性 、适应能力
跨国公司员工管理的新变化
01
跨国公司员工管理的新方式
02
工人管理
03
共同决策
04
少数参与权
跨国人力资源管理模式
三、跨国公司人力资源管理的基本模式
（一）民族中心模式
民族中心模式是由来自母国的管理 手段与文化主宰子公司的运营，公 司高级经理人员从母国的管理人员 中选派。 ➢ 关键岗位由PCNs担任 ➢ 人力资源政策的转移 ➢ 严格控制
（2）东道国员工 优点：
A、免除了语言和文化上的障碍； B. 东道国员工看到职业生涯发展潜力，有利于当地员 工对分公司产生归属感； C. 东道国人员在岗时间长，增加了管理的连续性。 B、可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印 象，方便工作开展； D、从东道国招聘员工可以大大节约成本，不许解决工 作签证。
案例：
在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力 资源管理模式。
其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这 两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高， 基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两 年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业 上的差异造成的。 母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键 岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣， 聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服 务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。 员工的评价和晋升也采用母国标准。
案例：
联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公 司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或 选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高 管人员是由中国人来担任的。 不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的 发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国 管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次 的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的 本土人员来担任。
缺点：
A、调任必须考虑可能的民族仇恨； B. 第三国人员可能在任职后不想返回自己的国家； C、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工 作。
跨国公司的人力资源管理
跨国公司的人力资源管理1. 跨国公司的人力资源管理概述随着全球化的不断深入，跨国公司的数量不断增加，而人力资源管理也成为了跨国公司管理的一个重要组成部分。
跨国公司的人力资源管理主要包括招聘、培训、绩效评估、薪酬制度、文化融合等方面。
在跨国公司的人力资源管理中，需要考虑到各个国家的文化差异、法律法规差异、语言差异等多方面问题，以确保人力资源管理能够有效地为跨国公司的业务发展提供支持。
2. 跨国公司的招聘管理跨国公司在不同国家招聘人才时需要考虑到该国家的招聘方式、人才市场特点、用人单位与员工之间的合同关系等问题。
同时，跨国公司还需要面对文化差异、语言差异、法律法规差异等多方面问题，从而制定相应的招聘政策和流程，确保招聘的效果和合法性。
在跨国公司的招聘管理中，还需要考虑到文化融合问题。
跨国公司的员工来自不同的国家和地区，往往存在语言和文化差异，因此需要加强沟通和交流，促进跨国公司文化的融合。
3. 跨国公司的培训管理跨国公司的员工来自不同的国家和地区，往往存在语言和文化差异，因此跨国公司需要为员工提供相应的培训，使其能够适应跨国公司的业务发展和文化环境。
跨国公司的培训管理需要考虑到不同国家和地区的文化差异，以及员工的发展需求和背景特点。
同时，跨国公司还需要制定相应的培训计划和方案，建立培训机制，以确保员工的能力和素质得到全面提升。
4. 跨国公司的绩效评估管理跨国公司需要建立有效的绩效评估机制，以确保员工的工作质量和业绩得到有效的评估和管理。
跨国公司的绩效评估需要考虑到不同国家和地区的文化差异、业务特点以及员工的工作背景和职业发展需求。
跨国公司的绩效评估需要建立合理的指标体系和评估标准，同时制定相应的奖惩机制，以激励员工积极工作和创新。
5. 跨国公司的薪酬制度管理在跨国公司的各个国家和地区，薪酬水平和制度各不相同，因此跨国公司需要制定相应的薪酬制度，以适应不同国家和地区的需求。
跨国公司的薪酬制度需要考虑到员工的岗位等级、工作表现、市场竞争情况以及业务发展需求等因素，同时还需要考虑到税收政策、社会保险制度等因素，以确保薪酬制度的合法性。
跨国公司的人力资源管理教材课件
全球化策略往往涉及国际派遣，即将员工从母公司派遣到海 外子公司，以传播知识、技能和公司文化。这种方式有助于 加强控制，但也可能导致成本上升和文化冲突。
人力资源的本土化策略
本地化招聘
本土化策略侧重于在每个国家市场使用当地的人力资源，这有助于公司更好地 融入当地市场，降低文化冲突的风险，并更容易吸引和留住当地人才。
率。
跨国公司的人力资源绩效管理挑战与对策
文化差异挑战
跨国公司在不同国家和地区开展 业务，面临多样的文化差异，需 要建立跨文化的人力资源绩效管 理体系，增强员工对不同文化的 理解和包容能力。
法律合规挑战
跨国公司在人力资源管理中需要 遵守不同国家和地区的法律法规 ，需要建立相应的法律合规机制 ，确保公司业务的合法性和稳健 性。
关注员工健康与福利，提升跨国公司的人力资源管理水平
全面的健康管理
跨国公司可以通过提供体检、健康咨询、健康促进活动等方式， 关注员工的身体健康，提高员工的工作效率和幸福感。
员工福利创新
在员工福利方面，跨国公司可以关注员工个性化需求，提供灵活多 样的福利选择，如家庭关怀、学习成长、休闲娱乐等。
关注员工心理健康
跨国公司的人力资源激励机制
薪酬激励
跨国公司通过制定合理的薪酬制 度，激励员工积极工作，提高工 作绩效，同时还需要考虑不同国 家地区的薪酬水平和税收法规等
因素。
晋升激励
通过设立明确的晋升通道和晋升 标准，激励员工不断提升自身能 力和业绩，增强员工的归属感和
忠诚度。
福利激励
跨国公司提供多样化的福利，如 健康保险、住房补贴、带薪休假 等，以提高员工的满意度和留任
跨国公司的人力资源管理的挑战与机遇
• 远程管理：跨国公司的分支机构可能分布在不同 的地区和国家，需要进行有效的远程管理和协调 。
跨国公司的国际人力资源管理
利用云计算技术进 行人力资源信息的
管理和分析
利用虚拟现实和增 强现实技术进行员 工绩效评估和反馈
全球化趋势：跨国公司需要适应不同国家和地区的文化、法律和政策环境
技术进步：人工智能、大数据等新技术将对人力资源管理产生深远影响
员工需求变化：年轻一代员工更加注重个人发展和工作生活平衡，企业需要提供更具吸引力的 福利和职业发展机会
跨国公司需要招聘具有不同文化背景的员工，以适应全球市场的需求。
招聘过程中，应注重员工的技能和经验，而非仅仅考虑国籍和种族。 选拔过程中，应采用多种评估方法，如面试、笔试、心理测试等，以确保选 拔的公正性和准确性。 跨国公司应提供平等的晋升机会，鼓励员工发挥自己的潜力，实现职业发展。
绩效评估：采用全球统一的标 准和方法，确保公平公正
培训和发展：提供全球范围内 的培训和发展机会，提高员工 的职业技能和综合素质
激励策略：根据不同国家和地 区的文化和员工需求，制定个 性化的激励措施
职业规划：为员工提供清晰的 职业发展路径和晋升机会，激 发员工的工作积极性和创造力
利用大数据和人工 智能技术进行人才
招聘和选拔
利用移动应用和社 交媒体进行员工培
跨国公司全球化战略的 实施需要国际人力资源
管理的支持
国际人力资源管理可以 提高跨国公司的创新能
力和竞争力
国际人力资源管理能够 帮助跨国公司更好地适 应当地市场环境和文化
国际人力资源管理可以 促进跨国公司与当地社
会的融合和交流
全球化：跨国公司将更 加注重全球范围内的人
力资源配置和管理
创新：鼓励创新，提高 员工的创新能力和适应
培训需求：跨国公司的员工可能需 要接受不同国家和地区的文化和语 言培训，以满足公司的业务需求。
跨国公司人力资源管理课件(PPT 46张)
二、跨国公司管理人员管理的主要政策
（一）跨国公司人事政策 民族中心政策 多中心政策 全球中心政策
（一）跨国公司人事政策
自我训练。外派经理自己在出国前做好准备，了解目标国 家风土人情、文化、政治、经济等知识，加强外语学习，与 那些在目标国家生活过的人交谈、学习，在思想上和心理上 做好克服文化休克的准备，并以开放的心态接受新的文化和 结交那里的人们。
外派经理研讨会。组织归国外派经理与新一任外派经理的 研讨会，或帮助他们建立各种沟通渠道使归国者和新的指派 者以及他们的家属之间能充分有效的沟通。
一个德国人、一个日本人、一个美国人、一个法国人， 还有一个中国人同乘一辆国际列车旅游。这时候，上来一位 乘客，手里捧着一个鱼缸，里边有一条非常奇特的鱼。他们 几个看到后，都非常好奇。德国人就上来问道，你这条鱼叫 什么名称、在生物学里有什么性能，他的特征是什么呀；日 本人问道你这条鱼能否引进到我们日本，我们那里的水质、 气候适合它生长吗？美国人则说，你这条鱼是在我们国家弄 的吧，只有我们国家才会有这么奇特的东西；法国人讲道， 你这条鱼能否卖给我，我要在我的卧室里养很多很多这样的 鱼，我的女朋友肯定高兴地不得了；这时候中国人则若有所 思地说，这样一条鱼是红烧还是清蒸着好吃？
（三）驻外管理人员的选择与培训
1. 驻外管理人员的选择 P234 图10-1
（三）驻外管理人员的选择与培训
2. 驻外管理人员的培训 （1）培训的主要目的
为了让他们获得国际经营管理的知识、 经验，而最主要的是提高他们对不同文化的 敏感性，使他们具有文化差异意识，使他们 既明白自己的文化背景和文化状况，又具有 对别国文化特征的理性和感性分析能力，从 而了解影响人们行为的文化因素。
跨国公司的人力资源管理策略
跨国公司的人力资源管理策略在全球化时代，跨国公司的兴起使得人力资源管理策略变得尤为重要。
随着企业扩大国际业务，面对不同的文化、法律以及经济环境，跨国公司需要制定适应性强的人力资源管理策略，以确保企业的成功和可持续发展。
本文将探讨跨国公司在人力资源管理方面需要考虑的一些策略，包括全球人才招聘、多元文化融合、员工培训与发展、薪酬与福利以及国际劳动法的遵循等。
全球人才招聘面对不同国家的人才市场，跨国公司需要制定全球人才招聘策略。
这涉及到了有效的招聘渠道、职位描述的定制化以及面试流程的标准化等方面。
通过与国际猎头合作、参加全球招聘会或者使用社交媒体等方式，跨国公司可以吸引到国际化的人才。
此外，在招聘过程中，公司需要对不同国家的劳动法和用工规定进行了解，并确保招聘流程的合法性和透明度。
招聘渠道的选择每个国家的招聘渠道都有其特点，跨国公司需要针对不同的市场选择合适的招聘渠道。
例如，在一些欧洲国家，人们更习惯于使用求职网站或者专业猎头机构；而在亚洲，招聘公告、社交媒体和员工推荐等途径更受青睐。
通过了解并适应当地市场的特点，跨国公司可以更好地吸引到合适的人才。
定制化的职位描述不同的国家和地区有着不同的文化和职场习俗，因此职位描述的定制化变得至关重要。
跨国公司需要把握当地人才的需求和期望，根据实际情况调整职位描述。
例如，在亚洲国家，对工作经验和技能的要求可能更加重要；而在北美和欧洲，对教育背景和学历的关注度较高。
通过定制化的职位描述，跨国公司可以更准确地吸引到符合要求的人才。
标准化的面试流程跨国公司需要制定标准化的面试流程，以确保公平和透明。
通过在各个国家统一面试流程和评估标准，可以减少因不同文化和主观偏见引起的误判。
此外，采用视频面试等远程面试方式，可以更轻松地与全球候选人进行沟通和评估。
多元文化融合在跨国公司中，多元文化的融合是一项具有挑战性的任务。
在不同国家和地区工作的员工可能来自不同的文化背景，拥有不同的宗教信仰、价值观和工作习惯。
跨国公司的人力资源管理制度.pptx
1）行业工会的形态。 2）对抗性劳资关系。
2001年9月
人力资源管理第十四讲
4
（二）东西方文化比较
1、务虚与务实 中国人务虚先于务实Principles first 重“面子” 中国“道德本性论”，西方“理性本性 论”，
2001年9月
人力资源管理第十四讲
5
2、集体主义与个人主义 人性观 儒教、佛教 与基督教 儒教与家族观念 日本与中国的家族观念
2） 培训时不但注重技能，也注
重 价 பைடு நூலகம் 观 、“ 忠 孝 意 识 ”、 企 业
文化的形成。
人 事 1） 考核制度复杂、全方面。 1） 一般只按目标达成度而定，客观性强。
考核
2） 考 核 结 果 不 直 接 与 工 资 挂 2） 钩，长期综合考核后才决定是否 3）
考核周期短，直接与工资、晋升挂钩。 上司具有人事决定权，可直接决定部下的报
限入口），双方有长期安定雇用意 入口）。 向。
教 育 1） 以企业内教育计划为主，培 1） 以前是员工的自我成才式，自己利用业余时
培训
训形式多种多样，也注重用工 间通过外界学校、机构等学习提高，有新技能 作轮换的方式培养多能工、综 后觅高枝，现在也开始重视企业内的培训计划。
合管理者。
2） 注重专业技能方面的培训。
一般员工的选择与培训
2001年9月
人力资源管理第十四讲
11
（三）国际企业人员的激励方式
1、母国外派人员的激励方式 报酬一般有三个组成部分：基本工资、 国外工作奖金和海外任职津贴。 还提供优厚的福利待遇 职业生涯的保证，如“指导员”制度
2001年9月
人力资源管理第十四讲
12
2、东道国人员的激励方式
跨国人力资源管理模式
（二）东道国人员的选择与培训
东道国管理人员应该具备的素质有：
1.熟悉本国的社会经济、政治、文化、法律环境及商 业行情。
2.具有良好的与人交往、沟通的能力，有助于跨国公 司同当地顾客、政府机构、雇员、当地工会等建 立融合的关系。
3.对管理人员的培训围绕着母公司的总体经营战略、 经营哲学与管理风格。
五、外派人员的薪酬与激励
3.工会对跨国公司的反应 – 组成国际工会秘书处 – 游说以形成国家限制性的立法 – 试图通过国际组织制定跨国公司的国家规则
日本在华工厂工人罢工 2010年5月以来，本田
(Honda)在华独资的一 家零部件工厂近2000名 工人罢工，导致本田所 有4家在华整车厂停产。 有人要问，起因是什么 ？那就是这里在中国本 土雇佣的普通工人月薪 1000元左右，但是日本 “支援者”的月工资却 高达5万元。内部人士透 露“日本那边经常会派 支援者过来，支援者吃 住行全包，每天还有 300多美元的补助，仅 补贴就当于普通工人两 个月工资。
（三）外派人员额外薪酬和津贴
为激励外派人员并补偿海外工作带来的不便，常需支付 额外薪酬和津贴，这些津贴包括： 1.海外津贴
给予外派雇员相当于其基本薪酬一定百分比（通常10% ）的补助，补贴由于海外工作而带来的生活上的不便 2.住房补贴 为外派人员提供免费住房或只收取一部分房租（一般相 当于其国内支出） 3.生活补助 提供生活上的补助，以弥补国外生活中可能遇到的额外 支出，并保证与国内相近的生活方式 4.搬迁费用 往返工作地点的交通费及家居用品运输费用 5.子女教育费、探亲费、额外赋税补贴等。
案例：
联合利华公司在高管人员设置上遵循பைடு நூலகம்国子公 司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或 选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高 管人员是由中国人来担任的。 不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的 发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国 管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次 的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的 本土人员来担任。
《跨国公司经营与管理》课程教学大纲
跨国公司经营与管理?课程教学大纲一、课程根本信息学分: 4分总学时: 72适用类型: 高职高专适用专业: 国际贸易课程性质: 专业选修课先修课程：国际贸易实务, 出口流程及模拟, 信用证出口单证, 外贸函电等专业必修课。
后续课程: 其他专业选修课程和毕业实训。
二、课程概述课程的教学目的: 通过阐述有关跨国经营管理方面的根本知识和一般原理, 介绍外国直接投资的动态和跨国公司的开展现状, 使学生初步理解跨国公司的全球战略、对外直接投资、技术转让和跨国经营等方面的根本知识, 对企业的国际化进程和跨国的经营与管理方式有一定的系统性认识, 并加深对中国对外开放和利用外资战略的理解。
课程的教学要求：〔1〕、系统掌握本学科的根本概念、根本理论及其相关知识；〔2〕全面了解在全球经济一体化条件下, 跨国公司经营管理的运行规律；〔3〕、注重培养学生的思维能力, 采取理论与实践相结合, 理论讲述与案例分析相结合的方法进行教学, 培养和提高学生分析问题和解决问题的能力, 使学生完本钱课程的学习任务后, 能够自觉地对实践中存在的问题进行反思并能提出解决方法。
三、教学条件1.教学场所要求 : 一般教室2.教学仪器设备要求: 黑板、教材四、学时分配方案第1章导论【教学目的与要求】1．了解跨国公司的定义和特征；2．了解跨国公司形成和开展的阶段；3．熟悉跨国公司的构成和类型；4．熟悉企业跨国经营的动因。
【教学重点和难点】重点: 跨国公司的类型和企业跨国经营的动因；难点: 跨国公司构成与非跨国公司的区别。
【学时分配】1. 理论课时: 3学时2. 实训课时：1学时【教学内容】一、跨国公司的定义和特征二、跨国公司的形成和开展三、跨国公司的类型四、企业跨国经营的动因◆本章小结◆思考题◆案例分析 : 沃尔玛公司第2章跨国公司的经营战略【教学目的与要求】1. 掌握跨国公司总体战略的成长战略和经营战略；2．了解跨国公司经营战略的演变, 制定程序和制定方法。
跨国公司人力资源管理有哪几种主要模式
跨国公司人力资源管理有哪几种主要模式一、跨国公司人力资源开发与管理的美国模式美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从招聘与选拔还是从培训与开发上都体现了个人主义文化的影响。
美国公司采用各种类型的招聘战略，包括通过报纸广告、雇员自荐、内部提升、上门求职、大学、国家就业服务、私立就业服务等。
对于所有类型的工作，美国经理认为报纸广告都是最有效的招聘渠道之一。
学院或大学招聘被认为只对专业和技术工作有效。
在招聘的过程中公司注重个人成就(如教育、天赋、经验)，而对如家庭背景、社会关系之类的非个人因素并不关心。
经理们相信雇员推荐的成功率很低。
因为他们普遍认为雇员推荐会导致招聘的人员与现雇员背景相似。
美国公司选拔方式的特点是候选人的特质技能与具体的工作要求相匹配。
像招聘过程一样，个人被视为组织可以购买的各种技能的一种组合。
以往的工作经验、测试成绩以及通过面试观察到的品质都有助于人事经理或雇佣经理掌握有关候选人资格的信息。
为避免歧视或偏袒，美国的法律和文化准则规定，选拔过程中收集的信息必须是有效的。
也就是说，与未来雇员相关的信息必须与空缺职位的工作有关，职位资格测试必须预测空缺职位的工作特点。
美国公司人事选拔的典型步骤为申请→初试→职业测试→证明检查→初步选择或拒绝→复试→雇佣决定。
美国公司非常重视对员工的培训。
培训方式主要有以下三种：企业自设培训机构；制定培训计划；利用专门的培训机构；被派往国外的管理人员还要进行职前国外训练。
在IBM公司，组织的各个层次都要进行正规的行政与管理人才开发项目。
特别是还提供了下列项目：新经理培训——美国的政策及实践；新经理学校——IBM领导项目；IBM经营管理学院；IBM全球经理项目。
美国许多公司都有鉴定和开发管理人才的计划，其目的在于培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员。
主要步骤包括确定可以晋升的有才能的经理，并使他们与组织对管理人才的需要相匹配。
在许多美国公司中，上一级经理人员有责任确定潜在的管理人才，并且管理业绩考核常包括对管理后备力量的考察。
跨国公司人力资源管理制度
第一章总则第一条为加强跨国公司人力资源管理，确保公司战略目标的实现，根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》等相关法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于跨国公司全球范围内的所有员工，包括总部员工、海外子公司员工等。
第三条人力资源管理的目标是：选拔优秀人才、培养人才、激励人才、优化人力资源配置，为公司发展提供人才保障。
第二章人力资源规划第四条公司人力资源规划应遵循以下原则：1. 符合公司发展战略；2. 适应公司业务发展需求；3. 优化人力资源结构；4. 保障员工权益。
第五条公司人力资源规划应包括以下内容：1. 人力资源需求预测；2. 人力资源供给预测；3. 人力资源结构调整；4. 人力资源培训计划。
第三章员工招聘与配置第六条公司员工招聘应遵循公平、公正、公开的原则，严格按照招聘程序进行。
第七条公司招聘渠道包括：1. 内部招聘；2. 社会招聘；3. 合作伙伴推荐；4. 校企合作。
第八条公司招聘流程：1. 招聘需求分析；2. 招聘信息发布；3. 简历筛选；4. 面试；5. 体检；6. 录用通知。
第九条公司根据员工能力、业绩和岗位需求进行合理配置，确保人力资源高效利用。
第四章培训与发展第十条公司重视员工培训与发展，为员工提供良好的成长环境。
第十一条公司培训体系包括：1. 新员工入职培训；2. 岗位技能培训；3. 职业发展培训；4. 管理人员培训。
第十二条公司根据员工发展需求，制定个性化培训计划，提升员工综合素质。
第五章激励与福利第十三条公司建立完善的激励机制，激发员工工作积极性。
第十四条公司激励机制包括：1. 薪酬体系；2. 绩效考核；3. 晋升机制；4. 奖励制度。
第十五条公司为员工提供具有竞争力的薪酬福利，包括：1. 基本工资；2. 奖金；3. 社会保险；4. 住房公积金；5. 带薪休假；6. 其他福利。
第六章劳动关系与员工权益第十六条公司遵守国家劳动法律法规，维护员工合法权益。
第十二章 跨国公司人力资源管理
（一）学习理论
1.操作学习理论 认为行为是其结果的函数，人们的行为学习或改变并非由 先天或反射（个体意识控制之外的无意识或自动的反应） 决定的，而是由操作行为——主动或习惯的行为决定的。 2.期望理论 认为一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来 的结果的期望强度，以及这种结果对行为者的吸引力。 3.社会学习理论 个体不仅可以通过直接经验进行学习，还可以通过观察或 听取发生在他人身上的事情进行学习。
关注过程
保持记忆 行为复制 强化过程
背景记忆：
1999年秋天，在风景入画的贵州麻岭风景 区，阳光明媚，游人如织。然而，却发生 了一起与这里的景色极不和谐的悲剧。由 一架卷扬机改制的缆车未经安全部门的许 可被私自投入运营，原本只能容纳9人，最 终却挤进了27人。严重超载仅仅是滑向深 渊的第一步。驾驶者是一名刚来两天，仅 仅学会起步和刹车的年轻人。由于严重超 载，缆车一开动便迅速下滑，司机猛踩刹 车板，钢绳崩断。
基本工资：是劳动者在一定组织中就业就能拿
到的固定数额的劳动报酬，是员工从雇主方获 得的较为稳定的现金性经济报酬。
成就工资：又称绩效工资，是企业出于对员工 已经取得的成就和过去工作行为的认可，在原 有基本工资之外另行增加的定期支付的固定数 额的现金薪酬。
C.激励工资：又称浮动工资或奖金，它往往是 员工通过自己努力而使组织新增了效益，并与 雇主对效益进行分成。 D.津贴：是对特殊工作条件的补偿性价值。 （高温津贴） E.福利：指企业为员工提供的除金钱之外的各 种物质待遇，它多以保险、服务、休假、实物 等形式支付。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第12 章跨国公司人力资源管理学习目标通过本章的学习，在了解跨国公司人员配置的特征的基础上，掌握跨国公司员工培训与开发的内容和方法；掌握跨国公司员工绩效评估和薪酬支付的方法；了解跨国公司劳资关系的特点。
随着世界经济全球化脚步的加快，越来越多的企业把大量的人力资源带到另一个国度，跨国人力资源的流动越来越频繁和猛烈。
这使得在复杂多变的国际经营环境中始终保持自己的优势变得难上加难。
据一份对跨国公司最高管理层的调查结果显示，在企业国际化经营最重要的60项工作中，有12项与人力资源管理相关，足见寻求并培养人力资源在企业实施国际化乃至全球化战略中的重要性。
跨国公司力资源管理与国内人力资源管理的关键差别在于要在不同国家经营，因而要雇用不同国籍的员工。
长久以来，特定的管理理念和技术在国内应用成功，但在国际的环境中却常常遇到挫折。
而人们对此还未因此足够的重视。
虽说随着全球化的发展，现在国内的人力资源管理开始面对越来越多的多元化背景的劳动力，这对于跨国人力资源管理实务水平的提高有一定的益处，但这决不意味着在单一国度里的多样化管理可以简单地移植到跨国度的环境中。
跨国公司的人力资源管理的内容要复杂丰富得多。
本章将从跨国公司的人力资源配置、甄选、培训、报酬以及劳资关系五个方面进行探讨。
12.1 跨国公司人员配置12.1.1 跨国公司雇员的类型跨国公司的人员配置就是跨国公司基于自身发展中合作与控制的需要，在其实施全球战略过程中对管理和技术人员的配置。
跨国公司是在全球背景下管理雇员，所以要区分与跨国公司人力资源管理相关的三种类型的国家。
母国(Pare nt country)是指公司总部所在的国家，比如，美国是通用汽车公司的母国；东道国( Host country)是指在海外建立子公司或分公司的国家，英国是通用汽车公司的一个东道国，因为通用汽车公司在那里设立了工厂；第三国( Third country )是指前两种以外的劳动力或资金的来源国，即除了母国和东道国之外的其他国家，跨国公司可能已经在这个国家落了户，也有可能没有在该国落户。
相应的雇员也有很大差别。
有外派雇员和本土雇员之分。
本土雇员是指东道国员工(host-country nationals，HCN s),即在东道国出生和居住的雇员。
外派雇员( Expatriate)指被位于某一国境内的某公司派遣到另外一个国家去管理企业的人。
外派雇员有母国雇员和第三国雇员。
母国雇员(parent-country nationals，PCN s)，是在母国出生和居住的雇员；第三国雇员(third-country nationals , TCN s),是在母国和东道国以外的其他国家和居住的那些雇员，比如IBM 派遣新加坡籍员工到IBM 在日本的公司工作，他就是一位第三国雇员。
12.1.2 影响跨国公司人员配置的因素1) 影响跨国公司人员的配置的决定性因素---- 企业的国际化阶段国外学者就这一问题作了大量的研究。
90 年代以后，维农的跨国企业产品周期理论得到学术界的普遍推崇。
他认为根据贸易、投资状况的区别，国际产品周期可以划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。
在此基础上，Adler & Ghadar (1990)提出了企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，他们还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段一一全球经营阶段。
根据这种阶段划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业管理，特别是人力资源管理有着不同程度的影响。
在不同的国际化经营阶段，跨国公司人员配置有以下几种模式：(1)母国化。
这一模式的特点是把跨国企业母国人员安置在海外各分支机构中主要职务上，现实中许多企业选择这一模式以显示其国外分公司中母公司的“存在”。
以美国公司为例，很多美国跨国公司愿意任用母国公司人员担任分公司的总经理或总会计师。
特别是在企业国际化经营的早期阶段，使用母国人员作为分公司的高级管理人员是最有效的人事安排。
(2)本土化。
这一模式的特点是任用东道国的人员管理当地的公司，以当地利益为前提，开发当地人才资源；总公司则由母国人员管理。
(3)全球化。
人才资源开发与管理的决策主要从公司的全球利益出发，一般不分人员国籍，只要能胜任工作，符合公司的用人标准就可以，目的是组建具有国际性的管理班子。
这一模式的指导思想是，既然跨国公司有能力在全球范围内合理地利用自然资源、财政资源和技术，就没有理由怀疑它能在国际市场上合理地利用人力资源。
随着经营的国际化，人才资源开发管理全球化是必然发展趋势，同时相应地造就和涌现大批世界性管理人员。
一般来说，跨国公司会根据其发展的不同阶段采取不同的人员配置方式。
在国际化经营的阶段I和阶段II，一般采取的是母国化模式；阶段川，即多数跨国公司目前所处的阶段，一般采取当地化模式；而阶段"则多采取全球化模式。
跨国公司人员配置的母国化和全球化，都属于母国人员外派的范畴；人员本土化则是更多的开发利用东道国人员。
不论是实行人员外派还是启用东道国人员，都有其优缺点。
见表12-1。
在不同的阶段跨国公司采取的不同模式，无一不是能在当时国际经营背景下化解其缺点，同时又充分体现其优势的。
2) 影响跨国公司人员配置的其他因素(1)全球观念和跨文化视野(2)跨国企业自身因素(3)配偶因素(4)国家文化因素①艰苦国家②各国政府都希望本国人员得到就业机会③。
12.1.3目前跨国公司人员配置的特征目前绝大多数的跨国企业都处于第川阶段，即多国经营阶段。
在此阶段中，不论是从长期的组织建设、研究开发，还是从节约成本的角度看，人员本土化是势在必行的。
事实上，近年来跨国公司人员配置本土化趋势已日趋明朗。
这不仅是由于国际化经营阶段的需要，也和东道国的市场环境及政治氛围有关。
从本土化程度看，来自不同国家、不同行业的跨国公司以及不同的东道国在人员配置方面表现出不同的特征。
表12-1不同阶段人员配置模式的优劣势分析缺:跨国公司无法对分支机构经营进行有效很难适应外国语言和东道国社会、经济、东道国对来自特定国家的人员占八、的控制；政治文化和法律环境，失败率高；具有敏感性可能存在对母国和公司的“双重忠诚”而选拔、招聘和维持外派人员成本太高：外阻碍了东道国人员提升到高层造成潜在的冲突；派人员的高福利社会给东道国人员带来位置和承担更大的责任经营方法上有不同的理念，不同的价值观不公平感；以及其他文化上的差异；东道国坚持经营本土化。
要求提拔本地人无法使得母国人员获得国际任职经验和员到高层位置；跨文化管理经验面临严重的家庭调整问题，特别是外派人员配偶的就业问题1）从母国角度看，来自不同国家或地区的跨国公司在人员配置方面表现出很大的差异。
美国跨国公司国外分支机构人员本土化程度最高，日本跨国公司国外分支机构依然倾向于使用外派人员，欧洲不同国家的跨国公司国外分支机构本土化程度差别明显，但基本上居于美日两个极端之间。
美国公司国外分支机构的绝大多数高层主管职位都是由东道国人员担任，在所考察的44家企业中，高层管理人员本土化比例超过一半的企业达到33家，只有1家公司在高层主管职位上没有雇用东道国人员。
而在所考察的19家日本跨国公司中，有15家公司（比例高达78.9% ）在高层主管位置根本没有聘用任何东道国人员。
相对而言，欧洲跨国公司国外机构高层管理人员的本土化比例虽然不如美国跨国公司，但显著高于日本公司。
2）从东道国角度看，设在发达国家的跨国公司分部人员本土化程度普遍高于设在发展中国家和地区的分部。
从表12-2可以看出，在斯堪的纳维亚地区（包括挪威、瑞典、丹麦和冰岛四个国家）、西欧、加拿大以及澳大利亚和新西兰等发达国家或地区，东道国人员担任跨国公司国外分支机构总经理的比例明显高于拉丁美洲、非洲、远东和中东地区。
其中，斯堪的纳维亚地区东道国人员担任总经理的比例明显高于其他地区，达85.4%;西欧次之，为67.3% ;而非洲、远东和中东地区的本土化比例仅分别为41.5%, 39.8%和33.3%。
东欧地区的本土化比例则出人意料的高，达到61.5%。
研究还表明，跨国公司设在亚洲的分支机构雇佣母国人员的比例最高，设在拉丁美洲和南美洲国家的分支机构其次，而设在欧洲和美国的分支机构在高层位置上雇用的母国人员相对较少。
3）从发展阶段角度看，处于多国阶段的跨国公司倾向于使用本土人才，而处于全球阶段的公司更倾向于忽略国籍差别。
目前世界上的跨国企业发展程度参差不齐，其人员配置的本土化程度也有很大的区别。
现在世界上处在第川阶段，即国际阶段的跨国公司和日常生活最为接近。
此时跨国公司在跨国经营中，对当地市场的反映相当灵敏。
由于跨国公司在不少国家均有分支机构，因而其经营重点必然存在地区的分类，从而体现出多国国内战略，奉行这种战略的行业包括饮料、餐饮业、服装、食品和造纸等。
这些行业中的跨国公司更倾向于聘请本土人员进行管理。
而对于一些处于第W阶段，即全球阶段的跨国公司来讲，其经营的重点是在全球范围内寻求成本减少的最佳点，把全球作为一个统一的大市场看待，在节点的安排下寻找最佳生产、销售点，从而使整个行业获得最大经济利润。
处于此阶段的行业一般有飞机制造业、化工、计算机、家用电器和汽车制造业等，其经理人员日益呈多国籍趋势。
表12-2按东道国分类的跨国公司国外分支机构人员配置情况西欧 1 35166.733.3东欧8160.539.5加拿大9458.541.5澳大利亚/新西兰13558.541.5拉美地区25449.250.8非洲5341.558.5远东51539.860.2中东4233.366.7总计268959.240.8大部分全球阶段的行业，如计算机、化工、家用电器、石油天然气以及汽车业人员本上化比例都比较低，尤其以汽车业为典型。
而大部分处于国际阶段，实行多国国内战略导向行业人员本土化比例都高于平均水平，如食品和造纸行业。
金融业管理人员本土化程度最低，其原因可能在于跨国公司希望通过母国人员对金融业实施有效的控制，而当地市场知识的重要性则促使跨国公司在广告代理、商务和管理服务业大量启用东道国人员担任管理职位。
4）从人员配置的层次上看，跨国公司更倾向于在高职位上使用母国外派人员，同一级别的不同职能部门职位的人员配置本土化程度不同。
一般说来，跨国公司在高级管理职位上总是大量地使用母国外派人员，在中级管理职位上更多地使用东道国人员，而在低级管理职位上则主要是启用东道国人员，基本上不使用或仅使用少量外派人员。
同一级别的职位表现出来的本土化程度也不相同。
根据Harzing（2001）年对2689家跨国公司人员本土化问题的考察数据，总经理职位由东道国人员担任的比例为59. 2%,本土化程度最低。