企业并购案例分析
6个成功的并购案例分析
6个成功的并购案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。
分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。
一、吉利并购成功案例分析：看吉利如何“蛇吞象”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。
慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。
四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。
纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。
跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。
在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。
并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。
对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。
次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。
2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。
企业并购案例分析(ppt 20张)
3.参与对分包方评价，制订与分包的 安全、 治安、 消防和 环境卫 生等协 议书， 并对分 包合同 、协议 的履行 实施全 过程控 制，并 做好记 录；
4.对安全部门或上级提出的事故隐患 整改要 求，按 照纠正 和预防 措施要 求，落 实人员 实施整 改；
5.负责对重点、危险部位和过程的监 控，落 实监控 人员， 组织对 监控人 员素质 和技能 的培训 及上岗 前的交 底；
置入资产
51%
黄河机电
注壳后：
陕西广电
51%
黄河机电
置入资产
第四步：改名
陕西广电通过上述步骤完成买壳上市后： 将上市公司黄河机电更名为陕西广电网络 传媒股份有限公司，简称广电网络。
黄河机电
更名
广电网络
案例点评
陕名广电通过买壳上市完成了对黄河机电的 收购，然后将黄河机电改名，实现了将自 有资产进行上市的目的。
中
软
总
42%
公 司
中软股份
资产B
收购后：
中电产业
42%
中软股份
100%
中软总公司
资产B-付现额
案例点评
中电产业借壳其控股的中软股份，将中软总公司 置入到上市公司中软股份。从而使得中电产业 旗下的所有软件类牌、资产、业务、人才等全部资源，将 有效避免同业竞争。
6.对已发生的事故隐患落实整改，并 向项目 副经理 反馈整 改情况 。发生 工伤事 故，应 立即采 取措施 ，协同 安全部 门开展 事故的 应急救 援，并 保护现 场，迅 速报告 。
7.施工中确因作业需要拆除各类防护 设施的 ，应由 作业班 组向项 目副经 理提出 申报， 经采取 有效的 安全补 救措施 后方能 拆除； 作业完 毕后， 项目副 经理应 督促有 关人员 及时做 好复原 工作， 经重新 验收后 方可使 用。
三个经典并购案例分析
三个经典并购案例分析1.联合利华收购恒天然1989年，英国跨国消费品公司联合利华收购了日本公司恒天然。
此次并购案标志着联合利华进军亚洲市场的重要一步。
在并购之前，恒天然作为一家日本的传统食品公司，拥有强大的本土市场份额。
然而，该公司在国际市场上的影响力有限。
相比之下，联合利华是一家全球知名的消费品公司，拥有广泛的产品线和全球市场网络。
通过收购恒天然，联合利华得以进一步扩大其在亚洲市场的份额，并获得恒天然在本土市场的品牌和产品资源。
这次并购案还体现了联合利华公司在市场规模和产品多样性方面的优势。
通过与恒天然的并购，联合利华公司得以扩展其产品线，涵盖日本传统食品领域，进一步满足不同市场和消费者的需求。
另外，这次并购案也给联合利华公司提供了更多的经营管理经验。
由于文化背景和运营方式的不同，联合利华在并购后面临了一些管理问题。
然而，通过与恒天然的合作，联合利华不仅学习了日本企业的管理经验，还获得了亚洲市场的市场洞察力，从而提升了整体竞争力。
2.AT&T收购时代华纳2024年，美国电信巨头AT&T以854亿美元的价格收购了媒体和娱乐公司时代华纳。
这次并购案堪称是媒体和通信行业的一次里程碑事件。
AT&T作为美国最大的移动运营商之一，与时代华纳的业务高度互补。
通过收购时代华纳，AT&T巩固了其在内容生产和分发方面的优势。
与此同时，时代华纳公司也能够获得更广泛的市场渠道，推动其优质内容在移动和在线领域的传播。
这次并购案还能为AT&T提供更多的增长机会。
通信和媒体行业越来越融合，通过整合时代华纳的资源和内容创作能力，AT&T能够更好地满足用户对媒体和娱乐内容的需求。
此外，通过与时代华纳的合作，AT&T 还进一步提升了其在数字广告和用户数据分析方面的能力，为公司未来的发展提供了技术支持。
然而，这次并购案也面临一些挑战。
首先，合并不同文化和运营方式的难度非常大。
并购案例分析
1.米塔尔并购华菱管线2005年1月，作为华菱管线的控股股东，华菱集团与米塔尔钢铁公司签署股权转让协议，前者将其持有的华菱管线74.35%国有法人股中的37.175%转让给米塔尔。
转让后，米塔尔与华菱集团在成为并列第一大股东。
此后，随着国内钢铁行业新政策出台，明确规定外商不能控股国内钢铁企业的背景下。
并购双方重新谈判，米塔尔钢铁公司同意其购入的股权减少 0.5%，以1%的股权差距屈居第二大股东。
1.1并购形式：横向并购——生产同类商品或服务的企业之间的并购行为。
股票并购——并购方以股票作为支付方式，取得目标企业的资产或股权的一种并购行为。
吸收股份式并购——并购方通过吸收目标企业的净资产或资产，将其评估作价，折算为股金，使其成为并购方股东的一种并购行为。
跨国并购——并购双方在两个不同的国家发生的并购1.2并购过程由于米塔尔本次收购的股权比例超过30%，按照《上市公司收购管理办法》，米塔尔应该以要约收购方式向华菱管线所有股东发出收购其所持有的全部股份的要约。
由于华菱管线的二级市场股价低于米塔尔的法人股收购价格，如果米塔尔实施要约收购的话，理性的二级市场投资者将会选择接受要约。
这样的结果显然会打乱米塔尔和华菱管线对股权比例的约定，进而影响整个交易架构，并将大大增加米塔尔的收购资金。
因此，申请豁免要约收购是最佳的选择。
通过此次股权转让，米塔尔钢铁公司成为华菱管线的第二大股东，实现了战略合作，尽管与其实现控股的初衷有悖，米塔尔公司仍达到了抢先一步占据中国市场的目的。
华菱公司也通过此次交易获得了米塔尔在采购、营销、资金等多方面的支持。
当然，米塔尔对公司提出了15%的净资产收益率的要求，对公司是一个严重的考验，随着米塔尔管理的不断渗入，公司将进一步融入米塔尔的全球系统，从而达到相应的盈利水平，并且达到米塔尔盈利要求时间在缩短。
并购后如何与原企业融合：根据双方的合作协议，米塔尔将为公司提供热镀铝锌钢板、优质线棒材等6大国际先进技术，帮助公司改善产品结构，提升产品档次，增强核心竞争力。
12个并购重组经典案例分析
12个并购重组经典案例分析1. AT&T并购Time Warner在2024年，美国电信巨头AT&T宣布以854亿美元收购媒体巨头Time Warner，这是当时全球最大的并购案之一、该交易旨在将传统电信和媒体相结合，创造一个全面整合的娱乐、通信和广告平台。
然而，该交易引起了反垄断风险和监管机构的担忧。
最终，交易在2024年获得批准并完成。
2. 微软收购LinkExchange在1998年，微软以2.65亿美元收购了互联网广告公司LinkExchange。
这是微软早期追求在线广告市场的战略举措之一、然而，这个并购并没有取得太大成功，微软很快放弃了LinkExchange的业务，将重点转向其他领域。
3. Facebook收购Instagram在2024年，Facebook以10亿美元的价格收购了照片分享应用Instagram。
这笔交易被认为是Facebook为了扩大其社交媒体帝国而进行的策略性收购。
Instagram在交易后继续保持其独立运营，并成为Facebook的一个重要增长引擎。
4. 谷歌收购Motorola Mobility在2024年，谷歌以125亿美元收购了摩托罗拉的移动设备业务。
这笔交易是为了获取摩托罗拉的专利组合，以加强谷歌在智能手机市场的竞争力。
然而，这个并购被认为是一个失败，谷歌最终在2024年将Motorola Mobility出售给联想集团。
5.万达收购AMC影院在2024年，中国房地产巨头万达集团以26亿美元收购了美国最大的电影院经营商AMC影院。
这个并购标志着中国公司进军建设娱乐产业，并使万达成为全球最大的电影院经营商之一6.阿里巴巴收购天猫在2024年，中国电子商务巨头阿里巴巴以30亿美元收购了电子商务网站天猫。
这个并购巩固了阿里巴巴在中国电子商务市场的主导地位，并推动了阿里巴巴集团的进一步扩张。
7.惠普收购康柏在2002年，惠普以187亿美元收购了个人电脑制造商康柏。
国内企业并购失败案例
国内企业并购失败案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购是企业实现战略转型、扩大市场份额、提升竞争力的重要手段之一。
并购过程中所涉及到的风险和不确定性，也让许多企业在并购过程中面临重重挑战，甚至导致失败。
下面我们将针对国内企业并购失败案例展开分析，为进一步总结经验教训、提出对策和建议。
1.融创中国收购乐视影业失败2016年，融创中国宣布收购乐视影业15%股权，但因乐视财务和经营问题，最终未能完成交易。
这一收购失败直接让融创中国损失了大量资金，并在市场上声誉受损。
分析：乐视影业在并购之前并未充分披露公司的财务状况和业务风险，同时融创中国在尽调环节可能并未深入挖掘乐视影业的潜在问题。
双方在信息披露和尽调过程中存在疏漏，导致并购失败。
建议：在并购前，应加强尽调工作，全面了解目标企业的财务状况、法律风险等，确保信息披露的充分和真实性。
应考虑引入第三方机构进行尽职调查，减少内部认识的盲点。
2. 美的集团收购库卡机器人失败2016年，美的集团宣布以43亿美元收购瑞士机器人公司库卡的51%股权，但由于美的未能在截止日期前获得足够的股权收购份额，导致收购最终失败。
分析：收购方在收购过程中没有充分了解目标公司的股权结构和股东意愿，导致收购方无法获得足够的股权份额。
目标公司的股东在收购过程中的态度也对交易结果产生了重大影响。
建议：在并购时，收购方应提前了解目标公司的股权结构和股东态度，积极与主要股东进行沟通和争取支持。
应对可能出现的反收购行为有所准备，以降低风险。
3. 装饰龙头与华住酒店联姻失败2018年，装饰龙头宣布与华住酒店旗下的全季集团共同收购上海桔子酒店，但交易规模和收购细节一直未能达成共识，最终导致并购失败。
分析：双方在初期合作阶段未能明确交易规模、收购细节和各自权益，导致在后期交易进行中出现分歧，最终导致交易失败。
外部市场环境的变化也对交易结果产生了一定影响。
建议：在并购前，双方应尽早明确交易规模、细节和各自权益，建立清晰的合作框架和协议。
企业并购的成功策略案例分析
企业并购的成功策略案例分析近年来，企业并购成为了一种常见的商业策略，旨在实现规模扩大、资源整合、降低成本以及实现市场份额的增长。
然而，并购交易并不总是能够取得成功，其中存在着种种风险和挑战。
本文将通过分析一些成功的并购案例，来总结企业成功的并购策略，并为其他企业提供有益的参考。
案例一：谷歌收购YouTube2006年，全球领先的搜索引擎公司谷歌以1.65亿美元收购了视频分享平台YouTube。
这次并购被认为是一次巧妙的战略举措，谷歌将Youtube的用户网络与其自身的搜索引擎整合，进一步提升了其在线视频广告市场份额。
谷歌在并购后保持了YouTube的独立运营，这一策略使得用户持续增长并赢得用户的口碑。
通过并购，谷歌成功地扩大了其在线媒体业务，并进一步强化了其在互联网广告市场的地位。
案例二：迪士尼收购漫威在2009年，迪士尼以约40亿美元的价格收购了漫威娱乐公司，这被认为是有史以来最成功的并购案例之一。
迪士尼将漫威的知名品牌和热门角色融入其传媒帝国中，并有效地促进了品牌的整合。
迪士尼除了改编漫画为电影等传统作法外，还将漫威的人物角色推广至公园、娱乐节目等领域，为其创造了更多的商业机会。
通过迪士尼的广泛推广和精心打造，漫威漫画与电影的关系变得更为紧密，也加深了消费者对漫威品牌的认可度。
案例三：阿里巴巴收购盒马鲜生2017年，中国电子商务巨头阿里巴巴以大约20亿美元收购了盒马鲜生，这是一家以线下超市和新零售为主的公司。
这次收购战略被视为是阿里巴巴在线上线下整合中的一次成功尝试。
通过收购盒马鲜生，阿里巴巴进一步拓展了其电商业务，并将线下实体店和线上购物整合在一起。
阿里巴巴与盒马鲜生的合作，进一步提升了消费者的购物体验，为用户提供了更加便捷的购物选择。
总结：通过以上案例分析，可以总结出企业并购的成功策略。
首先，企业在选择并购目标时应注重战略契合度，确保双方具有互补性以及可以实现资源整合。
其次，成功的并购需要注重品牌整合和推广，将并购目标的知名品牌与自身业务相结合，创造更多的商业机会。
企业并购如何实现战略协同效应案例分析
企业并购如何实现战略协同效应案例分析随着全球经济的不断发展和竞争的加剧，企业并购已成为许多企业实现战略协同效应的一种重要手段。
通过合并、收购等方式，企业能够整合资源、扩大市场份额、提高竞争力并实现战略目标。
本文将从几个案例中分析企业并购如何实现战略协同效应。
一、Case A：A公司收购B公司A公司是一家制造业企业，而B公司则是一家研发型企业。
A公司希望通过收购B公司来拓展自己的技术实力和创新能力，以提升产品竞争力。
并购后，A公司将B公司的研发团队与自己的制造团队进行融合，形成一个整合性的研发与制造团队。
双方的技术，生产和创新力得到有效整合，大大提高了产品的质量和市场竞争力。
并且，A公司还通过收购获得了B公司的知识产权，促进了自身技术创新和差异化发展。
二、Case B：C公司与D公司合并C公司是一家拥有较强销售网络的企业，而D公司则是一家具有优秀品牌形象的企业。
C公司希望通过与D公司的合并来扩大市场份额和品牌影响力。
合并后，C公司可以借助D公司的品牌形象，进一步提升市场认可度和产品竞争力。
同时，D公司可以充分利用C公司庞大的销售网络，将产品推向更广泛的市场。
通过双方资源的协同，合并后的企业实现了市场份额和品牌价值的有效整合，进一步巩固了竞争地位。
三、Case C：E公司并购F公司E公司是一家具有先进生产技术的企业，而F公司则是一家拥有丰富市场资源的企业。
E公司希望通过并购F公司来实现资源整合，扩大市场份额并提高产品销售额。
并购后，E公司整合了F公司的销售渠道和市场资源，并将其与自身的生产技术和品牌优势相结合。
通过双方资源的有效整合，E公司加强了市场宣传，提高了产品销售额，同时也扩大了市场份额，巩固了行业地位。
通过以上几个案例的分析，我们可以看到企业并购是实现战略协同效应的重要手段。
在并购中，企业应该充分考虑自身的战略定位和需求，选择合适的对象进行并购。
并购前需进行充分的尽职调查和风险评估，确保并购的可行性和成功实施。
企业并购兼并案例分析
企业并购兼并案例分析随着经济的发展和全球化的趋势，企业并购兼并已经成为了商业领域的常见操作。
而企业并购兼并的成功与否，关系到企业的未来发展和市场地位的变化。
为此，本文将从实例分析的角度，探讨企业并购兼并的实践经验和运营策略。
案例一：华为收购盛大网络华为作为中国最重要的通信设备供应商之一，一直以来积极布局智能终端市场。
而在2011年，华为宣布将收购盛大网络旗下大部分业务，正式进军互联网领域。
这也是华为“走出去”战略实践的一次重要案例。
在这次收购中，华为获得了盛大网络在线游戏等业务的控制权，并将这些业务整合进自己的“华为游戏”平台。
同时，华为还在收购后成立了一家新的公司，将盛大网络的在线音乐和社交业务进行整合，并独立运营。
通过这次收购，华为不仅扩大了互联网业务的版图，也增强了公司在国内市场的竞争实力。
而在业务整合和人员安置方面，华为也采取了一系列细致周到的举措，让各方面工作得到高效而顺畅的推进。
案例二：谷歌收购YouTube2006年，全球最大的网络视频分享平台YouTube的创始人陈士骏接受了谷歌的收购要约。
在这次收购中，虽然YouTube成为了谷歌的子公司，但仍然保持了相对独立的运营地位。
在收购后，谷歌把YouTube的用户群和广告规划整合到自己的综合平台中，并为其提供更好的技术和市场资源支持。
而在品牌策略上，谷歌则保留了YouTube的独立性，维持了其独特的品牌形象和用户口碑。
通过这次收购，谷歌进一步完善了自己的视频业务版图，增加了用户流量和市场份额。
同时，受益于收购，YouTube也可以获取到更多的广告收入和技术支持，稳固了在视频分享平台领域的领先地位。
案例三：苹果收购Beats2014年，苹果宣布以30亿美元的价格收购Beats Electronics和Beats Music两家公司的商标和业务权。
这次收购的主要目的是为了进一步追求高端音乐市场的增长，朝更广泛的娱乐细分市场拓展。
在这次收购中，苹果将Beats的音乐服务整合到自己的iTunes 商店以及App Store中，并在销售渠道上为Beats产品提供更多的支持。
企业并购案例分析
企业并购案例分析摘要：谷歌收购摩托罗拉移动是一宗备受瞩目的企业并购案例。
本文将对此案例进行详细分析，包括该并购案例的背景、目的、过程以及影响等方面进行综合解析。
通过对此案例的分析，我们能够了解到企业并购的动机和价值，并对未来的并购活动提供借鉴。
一、案例背景2024年8月，谷歌宣布以125亿美元的价格全面收购摩托罗拉移动。
这是谷歌有史以来最大规模的一笔并购交易，也是谷歌进军硬件制造业领域的重要一步。
二、案例目的谷歌进行此次收购的主要目的是获取摩托罗拉移动的知识产权，并进一步加强其在智能手机市场的竞争力。
此外，谷歌还希望通过收购摩托罗拉移动的专利和技术来保护自己免受侵权诉讼的困扰。
三、案例过程谷歌此次并购的过程经历了多个阶段。
首先是双方公司的谈判和交流，确定了收购价格和交易方式。
然后是相关监管机构的审批程序，包括美国等国家的反垄断审查等。
最后，在2024年完成了该交易的全部程序，摩托罗拉移动成为谷歌的子公司。
四、案例影响这笔并购交易对谷歌有着重要的战略意义。
一方面，谷歌通过收购摩托罗拉移动的知识产权，进一步巩固了其在智能手机市场的地位。
另一方面，谷歌将获得摩托罗拉移动在手机生产领域的专业知识和技术，有助于谷歌提高硬件产品的质量和竞争力。
此外，通过收购摩托罗拉移动的专利和技术，谷歌也能够更好地保护自己的知识产权，避免侵权诉讼的打击。
然而，这笔并购交易也带来了一些问题和挑战。
首先，整合两家公司的文化和团队可能面临一些困难。
其次，摩托罗拉移动过去几年的业绩并不理想，如何重振其业务也是一个重要的问题。
最后，如果谷歌不平衡地利用摩托罗拉移动的知识产权，可能会引起其他竞争对手和监管部门的不满，进而影响谷歌的声誉和业务。
总结：谷歌收购摩托罗拉移动是一宗具有重要意义的企业并购案例。
通过此次并购，谷歌不仅巩固了在智能手机市场的地位，还获得了摩托罗拉移动的专利和技术，提高了自身的竞争力。
然而，这笔并购交易也存在一些挑战，如文化整合、业务重振和知识产权使用等问题。
企业并购案例分析
企业并购案例分析企业并购成功的关键是对所并购企业的整合能否成功。
以下是店铺分享给大家的关于企业并购成功案例，欢迎大家前来阅读!企业并购成功案例篇1：海南航空收购澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务2010年1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。
澳大利亚新南威尔士州议会上议长阿曼达·法齐奥(amandafazio)、中国驻悉尼总领事胡山、中国驻澳大利亚大使馆公使衔参赞邱德亚、海航集团副董事长兼首席执行官王健及项目顾问巴拉特·拜斯(bharatbhise)等中澳两国政界和工商界近100位嘉宾出席。
胡山总领事在仪式上致词。
他祝贺海航集团成功收购allco金融集团飞机租赁业务，表示此次收购是中国企业对澳投资多元化的重要标志，表明在携手应对金融危机的过程中，中澳两国工商界相互依存、合作共赢的趋势日益加强。
胡总领事希望这样有利于两国企业和人民的合作成果越来越多。
海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多元化、国际化的企业集团。
总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于去年破产。
经过谈判，海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司以1.5亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。
此项目于2009年下半年分别获得中、澳两国政府批准。
至此，中国四大航空公司均已在澳开展业务。
企业并购成功案例篇2:中石化收购Addax中国石油化工集团公司18日宣布，以每股52.8加元的价格成功完成对Addax公司的要约收购，交易总金额达83.2亿加元(约合75.6亿美元)。
这是迄今为止我国公司进行海外资产收购最大一笔成功交易。
中石化海外权益原油产量每年将因此增加约700万吨，原油总产量将因此增加16.7%。
二季度数据显示，Addax公司平均原油产量为14.3万桶/日，约合700万吨/年，其中尼日利亚的权益油占72.2%。
根据初步开发方案设计，公司近期产量将达1000万吨/年以上。
企业并购重组经典分析案例精选
企业并购重组经典分析案例精选1.联合利华收购高露洁：2000年，英国联合利华以70亿美元的价格收购了美国高露洁。
这次合并是当时消费品行业最大的交易之一，也是跨越大西洋的重要并购案。
通过这次收购，联合利华和高露洁的市场份额得到了提升，同时也实现了资源的整合和成本的降低。
2.阿里巴巴收购天猫：2024年，中国电子商务巨头阿里巴巴收购了中国最大的B2C网站天猫。
通过这次收购，阿里巴巴实现了在B2C领域的快速布局，并且提高了在电子商务行业的竞争力。
同时，阿里巴巴和天猫的业务能够有机结合，实现资源共享和协同发展。
3.特斯拉收购太阳能城：2024年，特斯拉以25亿美元的价格收购了太阳能城，进一步扩大了其在可再生能源领域的布局。
通过这次并购，特斯拉能够通过整合双方的技术和资源，加速发展太阳能市场，并提供一体化的可再生能源解决方案。
4.迪士尼收购21世纪福克斯：2024年，迪士尼以710亿美元的价格收购了21世纪福克斯的大部分资产。
通过这次收购，迪士尼得到了21世纪福克斯的电影和电视制作业务，进一步扩大了其在娱乐产业的影响力。
这次并购案还促使其他媒体公司进行了一系列的重组和整合。
5.万科与恒大的重组：2024年，中国房地产巨头万科和恒大集团宣布进行股权和资产交换。
这次重组旨在实现双方规模、资源和市场份额的优势互补，提高企业的竞争力。
然而，由于管理层之间的分歧和业绩下滑，最终该交易没有完成。
这些案例都展示了企业并购重组的不同形式和目标。
通过并购重组，企业能够实现规模优势、资源整合、风险分散、市场扩张等多项利益，帮助企业在竞争激烈的市场环境中取得更好的发展。
然而，并购重组也面临一系列的挑战，包括文化差异、整合困难、管理层协调等问题，因此企业在进行并购重组时需要慎重分析和决策。
企业并购案例分析与技巧分享
企业并购案例分析与技巧分享随着全球化和市场化的发展，企业并购已经成为了一种常见的战略选择。
通过并购，企业可以快速扩张市场规模，提升产能和创新能力，降低成本并提高效率。
然而，企业并购并非易事，其中包含了许多风险和技巧。
本文将介绍几个成功的企业并购案例，并分享一些实用的并购技巧。
一、企业并购案例分析1.斯伦贝谢收购巴克莱2010年，英国石油巨头斯伦贝谢宣布以520亿美元的价格收购巴克莱。
这一收购为斯伦贝谢拓展了在全球能源市场的影响力，并加强了其在油气勘探、开发和生产等领域的专业技能。
另外，该收购还纵向整合了斯伦贝谢的价值链，并为企业带来了新的增长机会。
2.沃达丰收购曼尼斯曼2000年，沃达丰通过收购荷兰电信公司曼尼斯曼，成为了欧洲市场上最大的移动通信服务提供商。
沃达丰通过这一收购，获得了曼尼斯曼的品牌和客户资源，提升了其在欧洲的地位，并改善了公司的收入和利润状况。
3.谷歌收购YouTube2006年，谷歌以18.5亿美元的价格收购了视频分享网站YouTube。
这一收购让谷歌可以进入在线视频市场，并提高了谷歌在广告市场的份额。
谷歌还借助YouTube的用户群，推出了新的在线广告产品。
二、企业并购技巧分享1. 充分评估风险在进行并购前，企业需要充分评估潜在的风险，包括市场风险、商业模式风险、法律风险等。
有时候，购买方需要投入大量资金才能获得目标公司的控制权，因此在检查目标公司之前进行充分的评估尤为重要。
2. 选择合适的目标公司在选择目标公司时，企业需要考虑其产品或服务的市场需求、竞争力和未来增长潜力。
决定是否进行并购的关键因素之一是，目标公司是否符合企业的长期战略目标。
3. 确定最佳价格企业在进行并购时需要确定合适的价格。
一方面，购买方需要保证收购成本能够获得未来的利润，另一方面，如果购买方给出的价格过高，可能导致并购后企业的经济状况恶化。
4. 合理安排结构并购中的重要问题之一是如何安排结构。
购买方需要在并购后整合目标公司的运营，实现资源共享和运营效率的提高。
12个并购重组经典案例分析
12个并购重组经典案例分析一、东方航空吸收合并上海航空东航、上航两个难兄难弟实在有太多的相似点了，在2008年的金融危机的寒流中都分别披星戴帽，而这两家公司的业务均立足上海，放眼全国，业务上存在颇多重叠之处，重组是个双赢的选择。
但实际中，由于东航属于国务院国资委下属企业，上航属于上海国资委下属企业，这两个属于不同娘家的国有企业最后能够走上重组之路，这与上海对局部利益的放弃和打造一个国际航运中心的迫切需求是分不开的。
（一）交易结构1、东航发行股份吸并上航，上航注销法人资格，所有资产和负债人员业务均并入东航设立的全资子公司上海航空有限公司中。
2、双方的换股价格均按照停牌前20个交易日均价确定，对接受换股的上海航空股东给予25%的风险溢价作为风险补偿。
3、方案赋予东航和上航的异议股东由国家开发投资公司提供的现金选择权，包括H股和A股股东，异议股东可以按照换股价格行使现金选择权，无风险补偿。
行使现金选择权的股东要求：①在股东大会上投反对票；②持续持有股票至收购请求权、现金选择权实施日。
4、由于国务院国资委等领导要求东航需要非公发行融资，方案采取换股吸收合并和A+H非公开发行两个项目并行操作，且相互独立，不互为条件，达到“一次停牌、同时锁价”的目标（二）实战心得1、上航被吸收合并的资产东航由东航通过其设立全资子公司上航有限来接收原上海航空主业资产及债权债务，并重新领域新的行政许可证照。
上海有限为东航的全资子公司，这我就不理解了，为何不干脆直接采取控股合并上航的式，反而绕了一圈却需要重新办理几乎所有的经营许可证照？难道是吸收合并有强制换股的味道但控股合并可能不能干干净净的换股，可能个别股东因这那原因不会办理换股手续？这可能也是某一个全面要约案例中的原因，在那个案例中，有部分股东就是没有接受控股股东发出的要约收购，控股股东在要约收购取得90%左右的股权后没有办法，只能将公司注销后重新设立一个公司将相关资产装进去。
12个并购重组经典案例分析
12个并购重组经典案例分析一、东方航空吸收合并上海航空东航、上航两个难兄难弟实在有太多的相似点了，在2008年的金融危机的寒流中都分别披星戴帽，而这两家公司的业务均立足上海，放眼全国，业务上存在颇多重叠之处，重组是个双赢的选择。
但实际中，由于东航属于国务院国资委下属企业，上航属于上海国资委下属企业，这两个属于不同娘家的国有企业最后能够走上重组之路，这与上海对局部利益的放弃和打造一个国际航运中心的迫切需求是分不开的。
（一）交易结构1、东航发行股份吸并上航，上航注销法人资格，所有资产和负债人员业务均并入东航设立的全资子公司上海航空有限公司中。
2、双方的换股价格均按照停牌前20个交易日均价确定，对接受换股的上海航空股东给予25%的风险溢价作为风险补偿。
3、方案赋予东航和上航的异议股东由国家开发投资公司提供的现金选择权，包括H股和A股股东，异议股东可以按照换股价格行使现金选择权，无风险补偿。
行使现金选择权的股东要求：①在股东大会上投反对票；②持续持有股票至收购请求权、现金选择权实施日。
4、由于国务院国资委等领导要求东航需要非公发行融资，方案采取换股吸收合并和A+H非公开发行两个项目并行操作，且相互独立，不互为条件，达到“一次停牌、同时锁价”的目标（二）实战心得1、上航被吸收合并的资产东航由东航通过其设立全资子公司上航有限来接收原上海航空主业资产及债权债务，并重新领域新的行政许可证照。
上海有限为东航的全资子公司，这我就不理解了，为何不干脆直接采取控股合并上航的式，反而绕了一圈却需要重新办理几乎所有的经营许可证照？难道是吸收合并有强制换股的味道但控股合并可能不能干干净净的换股，可能个别股东因这那原因不会办理换股手续？这可能也是某一个全面要约案例中的原因，在那个案例中，有部分股东就是没有接受控股股东发出的要约收购，控股股东在要约收购取得90%左右的股权后没有办法，只能将公司注销后重新设立一个公司将相关资产装进去。
重组并购法律案例分析题(3篇)
第1篇一、案例背景某上市公司（以下简称“A公司”）成立于1990年，主要从事房地产开发业务，业务范围涵盖住宅、商业地产、物业管理等。
经过多年的发展，A公司已成为业内知名企业，具有较强的市场竞争力。
然而，随着房地产行业的饱和和调控政策的实施，A公司面临着业务增长放缓、市场份额下降等问题。
为寻求新的业务增长点，A公司决定进行并购重组。
经过前期调研和筛选，A公司最终确定了对一家拥有先进技术和管理经验的科技公司（以下简称“B公司”）进行并购。
B公司成立于2005年，主要从事软件开发和信息技术服务，拥有多项自主知识产权。
近年来，B公司在行业内取得了显著的成绩，市场前景广阔。
二、案例分析1. 并购动机分析A公司并购B公司的动机主要包括以下几点：（1）拓展业务领域：通过并购B公司，A公司可以进入软件开发和信息技术服务领域，实现多元化发展，降低对房地产行业的依赖。
（2）提升核心竞争力：B公司拥有先进的技术和管理经验，并购后可以提升A公司的整体竞争力，提高市场占有率。
（3）实现资源整合：A公司可以通过并购B公司，实现产业链上下游资源的整合，降低成本，提高效率。
2. 并购方案设计（1）并购方式：A公司拟采用现金收购的方式并购B公司，以保障并购的顺利进行。
（2）并购价格：根据B公司的净资产、盈利能力、市场份额等因素，A公司拟以10亿元的价格收购B公司100%的股权。
（3）并购资金来源：A公司将通过自有资金、银行贷款等方式筹集并购资金。
（4）并购流程：A公司将与B公司进行谈判，签订并购协议，完成股权转让，并办理相关工商变更手续。
3. 法律风险分析（1）并购过程中的法律风险：- 合同风险：A公司与B公司签订的并购协议可能存在条款不明确、权责不清等问题，导致后续纠纷。
- 知识产权风险：B公司拥有的知识产权可能存在权属争议，影响并购效果。
- 员工安置风险：并购过程中可能涉及员工安置问题，处理不当可能引发劳动争议。
（2）并购后的法律风险：- 法律合规风险：A公司并购B公司后，需要确保业务合规，避免因违规操作而承担法律责任。
12个并购重组经典案例分析
12个并购重组经典案例分析一、东方航空吸收合并上海航空东航、上航两个难兄难弟实在有太多的相似点了，在2008年的金融危机的寒流中都分别披星戴帽，而这两家公司的业务均立足上海，放眼全国，业务上存在颇多重叠之处，重组是个双赢的选择。
但实际中，由于东航属于国务院国资委下属企业，上航属于上海国资委下属企业，这两个属于不同娘家的国有企业最后能够走上重组之路，这与上海对局部利益的放弃和打造一个国际航运中心的迫切需求是分不开的。
（一）交易结构1、东航发行股份吸并上航，上航注销法人资格，所有资产和负债人员业务均并入东航设立的全资子公司上海航空有限公司中。
2、双方的换股价格均按照停牌前20个交易日均价确定，对接受换股的上海航空股东给予25%的风险溢价作为风险补偿。
3、方案赋予东航和上航的异议股东由国家开发投资公司提供的现金选择权，包括H股和A股股东，异议股东可以按照换股价格行使现金选择权，无风险补偿。
行使现金选择权的股东要求：①在股东大会上投反对票；②持续持有股票至收购请求权、现金选择权实施日。
4、由于国务院国资委等领导要求东航需要非公发行融资，方案采取换股吸收合并和A+H非公开发行两个项目并行操作，且相互独立，不互为条件，达到“一次停牌、同时锁价”的目标（二）实战心得1、上航被吸收合并的资产东航由东航通过其设立全资子公司上航有限来接收原上海航空主业资产及债权债务，并重新领域新的行政许可证照。
上海有限为东航的全资子公司，这我就不理解了，为何不干脆直接采取控股合并上航的式，反而绕了一圈却需要重新办理几乎所有的经营许可证照？难道是吸收合并有强制换股的味道但控股合并可能不能干干净净的换股，可能个别股东因这那原因不会办理换股手续？这可能也是某一个全面要约案例中的原因，在那个案例中，有部分股东就是没有接受控股股东发出的要约收购，控股股东在要约收购取得90%左右的股权后没有办法，只能将公司注销后重新设立一个公司将相关资产装进去。
并购的法律案例分析题(3篇)
第1篇一、案情简介甲公司是一家从事高科技研发的企业，拥有多项自主知识产权。
乙公司是一家专注于金融投资的企业。
甲公司为了进一步扩大市场份额，提高企业竞争力，决定与乙公司进行合并。
双方经过多次谈判，于2020年1月签订了《合并协议》。
协议约定，甲公司将其全部资产、负债和业务转让给乙公司，乙公司支付甲公司一定数额的现金对价。
合并完成后，甲公司成为乙公司的全资子公司。
在合并过程中，甲公司发现乙公司在过去几年中存在以下问题：1. 乙公司在2018年与丙公司签订了一份无效合同，导致乙公司损失了1000万元。
2. 乙公司在2019年收购了一家名为丁公司的企业，但在收购过程中存在虚假陈述行为，导致丁公司股东权益受到侵害。
3. 乙公司在2018年至2019年间，存在虚报成本、少计收入等违法行为。
甲公司在发现这些问题后，要求乙公司承担相应的法律责任。
然而，乙公司认为这些问题发生在合并之前，甲公司不应追究其责任。
双方因此产生了纠纷。
二、法律问题1. 合并过程中，甲公司发现乙公司存在违法行为，甲公司是否有权要求乙公司承担法律责任？2. 乙公司认为这些问题发生在合并之前，甲公司不应追究其责任，这一观点是否成立？三、案例分析1. 关于甲公司要求乙公司承担法律责任的问题根据《公司法》第一百五十一条规定：“公司合并、分立、增资、减资、发行股份等事项，应当依法进行，不得损害股东和其他利害关系人的合法权益。
”在本案中，甲公司在合并过程中发现乙公司存在违法行为，这些违法行为损害了甲公司的合法权益。
因此，甲公司有权要求乙公司承担法律责任。
根据《合同法》第一百零七条规定：“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。
”在本案中，乙公司在合并过程中存在虚假陈述行为，违反了《合并协议》的约定，应当承担违约责任。
2. 关于乙公司认为这些问题发生在合并之前，甲公司不应追究其责任的观点这一观点不成立。
企业并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景甲公司是一家从事电子产品研发、生产和销售的高新技术企业，成立于2000年，总部位于我国东部沿海地区。
经过多年的发展，甲公司已经成为该领域的领军企业，拥有先进的技术、丰富的产品线和稳定的客户群体。
乙公司成立于2005年，主要从事电子产品零部件的研发、生产和销售，拥有较强的技术实力和市场份额。
2018年，甲公司决定并购乙公司，以扩大自身规模、提升市场竞争力。
经过多轮谈判，双方于2018年10月达成一致意见，甲公司以1.2亿元的价格收购乙公司100%的股权。
2019年1月，并购正式完成，乙公司成为甲公司的全资子公司。
二、案例分析（一）并购过程中的法律问题1. 估值问题在并购过程中，估值是一个关键问题。
甲公司聘请了专业的评估机构对乙公司进行估值，评估结果为1.2亿元。
然而，乙公司认为该估值偏低，双方就估值问题产生了分歧。
最终，双方通过协商，甲公司同意支付1.3亿元的价格收购乙公司。
2. 交易结构设计在交易结构设计方面，甲公司采取了股权收购的方式。
具体来说，甲公司以现金支付1.3亿元，购买乙公司100%的股权。
在交易过程中，甲公司还应注意以下法律问题：（1）股权过户登记：甲公司需按照《公司法》和《公司登记管理条例》的规定，办理乙公司股权过户登记手续。
（2）债权债务处理：甲公司需对乙公司的债权债务进行全面调查，并明确约定债权债务的归属和承担。
（3）知识产权转让：若乙公司拥有知识产权，甲公司需与乙公司协商知识产权的转让事宜。
3. 合同签订与审批甲公司与乙公司签订了《股权转让协议》，明确了双方的权利义务。
在签订合同过程中，甲公司应注意以下法律问题：（1）合同条款的完整性：合同条款应包括交易价格、支付方式、交割时间、违约责任等。
（2）合同审批程序：根据《公司法》的规定，甲公司需将股权转让协议报送给公司董事会和股东大会审议。
（3）合同效力：甲公司需确保合同符合法律法规的规定，不存在无效或可撤销的情形。
资产并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案情简介甲公司（以下简称“甲”）是一家从事房地产开发业务的企业，乙公司（以下简称“乙”）是一家从事建筑工程的企业。
由于市场环境的变化和公司战略调整，甲公司决定将旗下的房地产开发项目出售给乙公司。
双方经过协商，于2021年5月1日签订了《资产并购协议》（以下简称“协议”）。
协议约定，甲公司将其持有的房地产开发项目100%的股权以及相关土地使用权、在建工程等资产出售给乙公司，交易价格为人民币5亿元。
协议签订后，甲、乙双方按照协议约定履行了相应的义务。
二、法律问题分析1. 资产并购的法律适用根据《中华人民共和国公司法》第一百四十二条的规定，公司合并、分立、增资、减资以及转让、受让股权等事项，应当依法进行。
本案中，甲公司将其持有的房地产开发项目出售给乙公司，属于股权转让行为，应当适用《中华人民共和国公司法》及相关法律法规。
2. 资产并购合同的效力根据《中华人民共和国合同法》第四十四条规定，依法成立的合同，自成立时生效。
本案中，甲、乙双方签订的《资产并购协议》符合法律规定，且双方均具备相应的民事行为能力，故该协议合法有效。
3. 资产评估与定价根据《中华人民共和国资产评估法》第三十二条规定，资产评估机构应当根据委托人的要求，按照法定程序和方法，对资产进行评估。
本案中，甲、乙双方在签订协议前，委托了具有资质的资产评估机构对房地产开发项目进行了评估，并确定了交易价格。
因此，资产评估与定价符合法律规定。
4. 股权转让的登记手续根据《中华人民共和国公司法》第三十二条规定，股东转让股权，应当依法办理变更登记。
本案中，甲、乙双方在签订协议后，按照法律规定办理了股权转让的变更登记手续。
5. 资产过户与交付根据《中华人民共和国物权法》第二十四条规定，权利人取得不动产物权的，应当依法办理登记。
本案中，甲、乙双方在签订协议后，按照法律规定办理了相关资产的过户手续，并完成了资产交付。
三、案例分析1. 资产并购的法律风险（1）合同风险：在签订《资产并购协议》过程中，甲、乙双方应关注合同条款的完善，避免因合同条款不明确或存在漏洞而引发法律纠纷。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2、财务的整合（2） 、财务的整合（ ）
（2）对财务系统进行整合，可以更好的监管
并购企业的运营过程，为沃尔沃今后的发展提 供决策支持，将信息转化为知识，最后由知识 付诸于实际的行动，以便于并购后的沃尔沃能 够取得战略上的优势。
3、人力资源的整合（1） 、人力资源的整合（ ）
由于中西方文化的差异以及在公司管理方面的意识不 同，对于海外并购企业劳工问题的处理，一直是并购 整合过程中非常重要的内容。如果劳工问题处理不好， 很胡可能像上汽收购双龙那样，由于难以调节与工会 的关系因频繁的罢工及要求加薪而陷入泥潭。 因此在这一问题上，处理手法要温和，要加强与工会 之间的理解沟通，在当前情况下，保持沃尔沃原有的 劳工现况或者适当的调整薪酬会是一个比较好的选择。 这将是人力资源整合的第一步。
企业并购整合建议
——吉利并购沃尔沃
企业并购整合建议
——吉利并购沃尔沃 吉利并购沃尔沃
北京时间3月28日，吉利控股集团（以下简称吉 利）以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司（以 下简称沃尔沃）100%股权的交易于在瑞典哥德堡正 式签约。正如吉利集团董事长李书福戏言的那样， 吉利，这个农村来的穷小子正式追求到了一位世界 顶级的明星——沃尔沃”。
1、北京政府的大力支持 、
失意于浙江省的支持后，李书福成功的说服北京市政 府，并在其的力荐下，吉利的并购计划最终获得了国 家发改委的认可，得到了中国政府的大力支持。 在吉利并购沃尔沃成功后，北京政府计划拨巨资支持 吉利沃尔沃国产车在北京开发区的选址计划。 可以说，有了北京政府的大力支持，3月28日的收购 协议才得以签订。
2、洛希尔公司在收购过程中起到的积极作用 、
被戏称为并购红娘的洛希尔公司，是此次吉利并购沃 尔沃的财务顾问，在并购过程中，起到了积极作用。 在洛希尔公司的包装下,吉利递交了竞购书,并顺利闯 过第二轮遴选。能够接触到沃尔沃核心管理层的洛希 尔公司,既充分揣摩了出售者的心思,又善于游说。拥 有黄金机会的中国汽车市场,无疑是吉利控股最动人的 故事。2009年,中国汽车产销量双双超过1360万辆,首 次超越美国,成为世界首位汽车消费大国。
4、企业文化的整合（2） 、企业文化的整合（ ）
比如要将一个团队型的企业和一个自由型的企业，进 行整合，团队型的企业文化突出团队义务，由不同的 任务来决定人员在工作中的组合与定位，团队的每一 个人都承担相应的工作；而自由型的企业文化，则追 求个人成员的个性发展，往往某个人的能力与决策就 会显得特别突出。这两种企业文化如果整合失败，本 属团队型企业的人员在离开团队的情况下，会不知如 何完成任务，而自由型企业的人会因为每一个的个人 性格太突出而无法做到良好的配合，这样的结果显然 是灾难性的。
1、资产的整合（2） 、资产的整合（ ）
对资产进行整合，首先要根据以往的经验，抛开无法 继续产生利润的型号例如XC70Ⅱ、V70Ⅱ等；扩大销 量较好的型号的生产，例如XC60，并且将先进的技术 应用到吉利新型汽车的生产之上，取得吉利汽车与沃 尔沃轿车品牌共利的良好前景。
2、财务的整合（1） 、财务的整合（ ）
三、背后推手
——谁促成了吉利并购沃尔沃？ 谁促成了吉利并购沃尔沃？ 谁促成了吉利并购沃尔沃 在吉利成功并购沃尔沃的漫长并购之旅中，我们可以 看到一些组织及力量的身影，正是这些背后推手，促 成了吉利并购沃尔沃。这些前后推手主要有： 1、北京政府对收购案的大力支持 2、吉利并购沃尔沃的财务顾问——洛希尔公司在收 购过程中起到的积极作用。 3、吉利与福特独立董事高盛过去的良好合作在一定 程度上促成了并购案。 以下将分别介绍这三方背后推手
之所以把财务的整合放到第二位，主要是因为以下二 点： （1）财务整合后，各种信息与数据的最大限度的共 享与最大效率的利用。沃尔沃在国际市场上，有着自 己的销售网络与上下游的供销商，因为品牌的巨大差 异化，吉利汽车不可能直接运用这些有利的资源，但 是，这些销售管理与经营财务管理是值得吉利学习与 借鉴的。
高档
约30万辆
二、一年内的公司整合建议
如果吉利能够成功并购沃尔沃，有必要对沃尔沃进行 整合，以最大程度的发挥并购的优势。在未来的一年 中，有必要完成以下几项整合工作。 1、资产的整合 2、财务的整合 3、人力资源的整合 4、企业文化的整合 以下将分别介绍这几项整合工作。
1、资产的整合（1） 、资产的整合（ ）
一、吉利及沃尔沃公司概况
吉利的汽车制造业发展仅10年有余，而沃尔沃，作为一个成 立近80年的汽车企业，两者之间无论是技术研发、生产制造、 销售网络及企业管理等均有一定差距。通过以下表格，我们 可以直观的了解到吉利与沃尔沃的差距。
企业名称 成立时间 技术标准等 吉利控股 1997年 集团 沃尔沃轿 1927年 车公司 中国安全标 准，部分符 合欧洲标准 国际安全环 保标准 销售定位 中低档 09年销售情况 销售范围 30万辆 主要为中国 大陆，小部 分出口 世界范围内
沃尔沃是一个世界知明的品牌，却因销售量下降而陷 入了亏损，2008年沃尔沃亏损额达到16.9亿美元， 2009年第二季度，沃尔沃税前亏损达到2.31美元 ，而 吉利在接手沃尔沃后，首先要做的是，尽可能的降低 成本，扩大销售，开拓中国市场及国际市场，保证一 定的市场份额，这就要对沃尔沃的资产进行一个整合， 比如在中国设立研发中心，加大技术研究的投资力度， 在中国开设工厂，以本土相对较低的劳动力来降低成 本等。因此，首先对资产进行整合，是整合工作的重 中之重。
4、企业文化的整合（1） 、企业文化的整合（ ）
这将是在未来一年内较为重要并对未来的发展有着极 大影响的一项工作。我们都知道，一个适合企业发展 目标的企业文化能够让员工对企业更有认同感，从而 提高效率创造更多的价值。 企业文化的整合是公司整合中较为困难的一项，意识 差异更加难以调合，这将会是一个缓慢的磨合的过程， 虽然它看起来产生的成果不够直观明显，但是如果企 业文化产生冲突，那么带来的后果会是灾难性的。
பைடு நூலகம்
3、人力资源的整合（2） 、人力资源的整合（ ）
如果沃尔沃在经过资产整合降低成本扩大销售后能够 实现盈利，那么就可以对人事结构进行适当的调整， 这可以被看为是人事调整的第二步，在这里要说明的 是，因为中外法律法规的差异，对于国外劳工相关福 利等规定，有必要进行一个深入的了解，这样才能更 好的对人力资源进行整合。
结 语
以上是关于吉利并购沃尔沃的研究课题， 笔者限于能力，对课题研究有一定不足之处， 恳望批评指导，深表为谢。
3、吉利与福特高层董事之间的良好合作关系 、
吉利与福特独立董事高盛之间的良好合作伙伴关系， 在一定程度上影响了福特的态度，为并购协议的顺利 签订起到了一定的作用。 2009年9月23日,吉利控股的上市子公司吉利汽车与高 盛的联营公司高盛资本合伙人(GSCP)签署议，GSCP 将通过认购可转债以及认股权证投资吉利汽车。吉利 汽车将于可转债发行及认股权证获全面行使后获得 25.86亿港元(约合3.3亿美元)。