IBM新咨询模式开启新时代企业转型之旅
企业转型成功案例
企业转型成功案例企业转型成功案例是指企业在面临市场变化、技术进步等挑战时，通过有效的转型策略和措施，成功地实现了业务模式的更新和转变，从而保持或提升了竞争优势。
下面给出两个相关参考内容用于撰写企业转型成功案例。
案例一：IBM的从硬件到软件和服务的转型IBM（国际商业机器公司）是一个历史悠久的科技企业，原本以计算机硬件制造而闻名。
然而，20世纪90年代末，IBM面临了严重的经营困境，市场份额逐渐被其他竞争对手夺走，利润大幅下滑。
为了实现企业转型，IBM采取了以下措施：1. 重心转向软件和服务：IBM意识到未来的竞争不再是硬件上的竞争，而是提供更完整解决方案的竞争。
因此，他们将研发和运营重心转向了软件和服务业务，通过提供整体解决方案，为客户提供价值。
2. 投资并收购：为了迅速扩大软件和服务领域的实力，IBM进行了大量的投资和收购。
他们收购了一些软件和服务公司，并在研发上投入更多资源，加速产品创新和功能升级。
3. 以开发者为中心：IBM充分认识到云计算和大数据时代对开发者的重要性。
他们以开发者为中心，提供开放的平台和工具，吸引更多的开发者参与和使用IBM的软件和服务。
4. 重视人才培养：为了适应新业务模式的发展，IBM重视人才培养和引进。
他们注重内部培训和人才选拔，吸引和留住了一大批优秀的软件和服务人才。
通过上述措施，IBM成功地实现了从硬件到软件和服务的转型，并取得了显著的成果。
他们重新确立了在软件和服务领域的竞争优势，并成为了全球领先的科技公司之一。
案例二：Netflix的从DVD租赁到在线视频服务的转型Netflix是一家美国公司，最初以DVD租赁业务起家。
然而，随着互联网的普及和在线视频的兴起，Netflix决定进行转型以适应市场的变化。
他们采取了以下策略：1. 投资并发展在线视频平台：Netflix意识到在线视频是未来的发展趋势，因此他们大力投资于在线视频平台开发和技术研发。
他们开发了用户友好、高质量的视频流媒体技术，为用户提供了便捷的观影体验。
ibm企业文化变革转型启示和感悟
ibm企业文化变革转型启示和感悟IBM企业文化变革转型启示与感悟在当今竞争激烈的商业环境中，企业不断进行文化变革和转型已经成为一种常态。
这种变革和转型不仅仅是为了适应市场的变化，更是为了提升企业的竞争力和持续发展。
IBM作为一个历史悠久的跨国公司，其成功的文化变革与转型经验无疑对其他企业具有重要的启示和感悟。
1. 文化变革的必要性在IBM的案例中，文化变革的必要性体现在市场变化和公司发展战略上。
随着科技的不断进步和市场的变化，原有的企业文化如果无法适应新的市场需求，就会阻碍公司的发展。
IBM通过不断调整企业文化，使其更加致力于创新和客户需求，从而在市场中取得了成功。
这告诉其他企业，只有不断进行文化变革，才能符合市场需求，保持竞争力。
2. 沟通和领导力的重要性IBM的成功文化变革与转型离不开高效的沟通和强大的领导力。
在整个变革过程中，IBM领导人员通过积极的沟通，清晰地传达了公司的变革方向和目标，同时引领员工一起迈向这个目标。
这种良好的沟通和领导力为整个变革过程注入了正能量，使得员工更容易接受和支持变革。
其他企业可以借鉴这一点，加强内部沟通，树立良好的领导力，为企业的变革和转型打下坚实的基础。
3. 注重员工的发展和参与在IBM的文化变革中，公司注重员工的发展和参与，将他们视为变革的主要推动力量。
IBM通过不断提供培训和发展机会，激励员工参与到变革中去，使他们成为变革的积极参与者。
这种注重员工发展和参与的模式，不仅激励员工做出更大的贡献，同时也为公司的发展注入了新的活力。
其他企业可以借鉴这一点，建立员工参与和发展的机制，为企业的变革和转型注入新的力量。
4. 持续创新的重要性IBM一直以来都注重创新，而在文化变革和转型中更是如此。
IBM通过引入新的技术、新的理念和新的业务模式，不断推动企业发展，为企业变革和转型带来了新的动力。
这种持续创新的精神让IBM始终保持在市场的前沿，取得了长足的发展。
其他企业可以从IBM的例子中学习，注重创新，不断引入新的元素，为企业的变革和转型注入新的动力。
新时代知识产权创新发展与严格保护第5章测试题
新时代知识产权创新发展与严格保护第5章测试题(一) 单选题，每题 5 分，共 5 题。
1. IBM知识资本管理的前期发展模式，鼓励（d），认为这是研究创新的最佳模式。
(A)公司给研究人员指定研究主题(B)聘请专家选择研究主题(C)选择市场上流行的研究主题(D)研究人员自由选择研究主题2.（d）是能否成功实现创新产品的源头。
(A)技术(B)科技水平(C)资金(D)创意3. 根据本课程，IBM设立think place创新区域,根本目的在于（a）。
(A)鼓励员工创新(B)加强员工间的合作(C)方便员工交流以增进感情(D)便于上级对员工的领导4. IBM前期的知识资本管理模式带来了一系列问题，以下说法不正确的是（b）。
(A)客户抱怨多，系统的封闭性饱受诟病(B)导致IBM在20世纪90年代初已经不能维持在计算机行业的霸主地位，业务和利润急剧下滑.(C)随着大学计算机学科的普及，带来了行业内其他公司在新技术研发上的快速崛起，尤其是大学计算机系统开始摒弃IBM360这种端到端严格控制的封闭式系统.(D)IBM原有的研究开发人员流动性也在变大，许多人纷纷跳槽到创投资本支持的创业公司5.（c）主要指的是散落在每个项目组或者每个专业人员、咨询师手中的或者脑子中的知识。
(A)无形知识(B)有形知识(C)隐性知识(D)显性知识(二) 多选题，每题 5 分，共 5 题。
1. IBM对知识资本管理的刚性要求的特征有（abcd）。
(A)全球集成的知识网络(B)利用外部的知识充实知识库(C)重视知识库的安全性和可获取性(D)重视隐性知识的管理2. IBM隐性知识管理的机制建设措施包括（）。
(A)创建知识导向型的组织文化(B)营造有利于知识交流的工作环境(C)利用软件平台，使员工可以随时随地发布、交流自己的知识(D)将知识共享作为一项业绩纳入到员工的绩效考核当中去3. IBM的全球知识网络能够提供六大功能，以下属于这六大功能的包括（abcd）。
IBM公司战略转型与文化变革的经验与启示
IBM公司战略转型与文化变革的经验与启示当前，我国经济发展正处于新旧体制转换、经济发展方式转变、产业结构大调整和大改组的时期，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，可以说，许多中国企业进入了一个新的战略转型期。
战略转型需要文化变革的支撑。
这方面，国外一些优秀企业的经验值得借鉴，如IBM。
在20世纪50年代初，IBM生产出了改变人们生活方式的计算机。
由于IBM计算机的性能优越，公司的年收益和利润迅速增长，奠定了它在计算机行业的领先地位。
其成功持续了整个20世纪70年代。
70年代末期，尽管当时个人计算机方兴未艾，但IBM却对此熟视无睹。
在很长一段时期，不再重视新技术的研发，某些研发人员想用新的低成本微型芯片来取代传统的大型机处理器，却被IBM的管理层否定。
即使当个人计算机已然成为20世纪80年代的热门新产品时，IBM还是固执地坚持过去的做法。
由于IBM狭隘地专注于大型机，它最终失去了增长的机遇。
到1994年底，公司累计亏损达150亿美元，市值也从1 050亿美元暴跌至320亿美元。
就在IBM陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面时，1993年，郭士纳临危授命担任IBM首席执行官，开启了IBM 战略转型与文化变革之旅。
IBM的战略转型转型是企业对业务和管理进行结构性改变，从而获取经营绩效大幅度提升的变革。
IBM曾经历了被动转型，后来开始转向主动转型。
郭士纳时代的战略转型1993年郭士纳开始了IBM的转型之路，将这家曾经的信息产业硬件巨头转型向客户提供产品和服务的整体解决方案提供商，并开启了信息产业的电子商务时代。
1995年，IBM 在很多人还不知道电子商务为何物的情况下，提出了“电子商务”的战略理念。
IBM所提供的“电子商务”包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，这个以网络为中心的模式不同于卖硬件的价格战，也不同于卖软件的版本升级，它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。
IBM品牌塑造及转型
从蓝色巨人到四海一家IBM 品牌塑造及转型早期沃森时代的IBM 是一个有着严格规章制度的家长制企业。
虽然没有进行大规模的广告运动，但IBM 还是在很短的时间内成功的树立了企业和品牌形象。
这中间，由托马斯.沃森亲手创办的、著名的IBM 企业杂志《思想》为早期的IBM 企业文化和品牌建设立下了汗马功劳。
1935 年，《思想》杂志首次在IBM 公司内部发行，是IBM 公司内部发行的一本编辑精美、内容广泛的趣味性月刊。
杂志分发给所有使用IBM 机器的客户和潜在客户，包括使用IBM机器的地区的高校教师、教区牧师、所有的大学校长和参众两院的议员们。
当时IBM 的用户仅有3.5 万，而它的发行量达到10 万份。
iIBM 的《思想》不同于我们现在常说的直邮企业形象广告读物。
它不以企业宣传和产品广告为主体，而是以丰富多彩，贴近生活的内容作为载体，将IBM 的创新、奋斗、服务至上的企业文化和品牌形象潜移默化的传达给IBM 精心挑选的受众，真可谓是随风潜入夜，润物细无声。
在IBM 品牌塑造史上值得一提的是，IBM 在1939 年成功举办的世界博览会——IBM 日。
在为期三天的IBM 日活动中，公司通过事件营销的手法，将IBM 作为最大最好企业的领导风范，在全世界面前展露无遗。
整个活动耗资100 万美元，相当于IBM 公司当时一年利润的1/10 。
ii 当时，为了宣传这次活动，IBM 公司在纽约各大报纸上做了整版的广告。
广告的大标题是：他们都来了！在活动中，老沃森将IBM 公司所有的工人、维修人员以及他们的家属约一万多人请进了纽约，这是自从第一次世界大战的部队调动之后，美国国内规模最大的人员流动。
各大媒体争相报导该事件，各家电视台都转播了开幕当天的活动。
兴师动众、大肆铺张的IBM 将IBM 是最大最好的品牌形象深深的烙在了人们的心中。
20 世纪40 年代计算机问世的时候，当时的公司创始人老沃森并没有看好这块市场。
直到4 0 年代后期，IBM 才转入计算机领域。
IBM咨询服务转型进行时
IBM咨询服务转型进行时作者：张贝贝来源：《软件和信息服务》2014年第05期“我们主要为核电行业提供供应链服务和其他行业不同，核电的很多产品对技术的要求非常高且复杂。
20年前从法国引进的技术已经不能适用现在的管理模式。
而另一方面，来自客户的需求显得更为实际和迫切。
例如，核电当中有大量的数据，有的时候产品形状、生产出来的样子或是尺寸都一样，但标准不一样，工艺、功能可能就不一样，而如何根据细微的差别分辨有效数据十分重要，所以数据和库存应该是相符的，但实际一个仓库可能有几十亿的库存，如果在安装的时候发现有几个已经受损，调用工作需要几个月，这种工作非常辛苦。
”提出这些疑虑和需求的是浙江宏伟供应链股份有限公司董事长吕宏伟。
紧跟客户需求据了解，浙江宏伟供应链股份有限公司（以下简称宏伟工业供应）成立于2001年，主要为我国核电、石油等能源行业和大型高端装备制造业提供定制化的工业物资供应链管理方案。
正是因为宏伟工业供应遇到的这些挑战，他选择了IBM咨询服务，即将全面规划和构建统一供应链信息共享平台，以及覆盖客户企业、供应商、第三方物流及内部员工的端到端协同平台。
在近日举办的以“新技术新模式新体验致胜新互联网时代”为主题的，2014 IBM全球企业咨询服务部企业与行业变革趋势展望媒体分享会上，吕宏伟提出了自己对IBM的期许：“我们深刻关注所在行业的B2B模式，但现在发展最快的是阿里巴巴、小米、京东这样的B2C企业，希望IBM能把最佳的企业管理咨询服务分享给我们。
”对此，IBM全球企业咨询服务部大中华区副总裁、高级合伙人、应用管理服务负责人唐青表示，客户给IBM提出了很好的要求和期望，但需要结合当下最先进的技术和业务模式。
IBM拥有这方面的优势资源，相信IBM有能力帮助客户实现转型目标。
领跑新咨询模式据了解，为构建适应新互联网时代企业创新与转型需求的新咨询模式，IBM咨询服务全面推进三大转型战略：通过数据推动行业和职业转型，打造新市场；云计算时代重塑企业IT；助力企业实现“互动参与体系”，并致力于通过榜样的力量成就领导地位。
ibm战略转型咨询方法
ibm战略转型咨询方法IBM，作为全球知名的科技公司，一直处于不断发展和变革之中。
面对日益激烈的市场竞争和技术的快速发展，IBM需要不断地进行战略转型以保持其竞争优势。
本篇文章将介绍IBM战略转型的咨询方法，帮助读者了解如何进行有效的战略转型。
一、明确企业愿景和使命在进行战略转型之前，企业首先需要明确自己的愿景和使命。
这有助于企业了解自己的核心价值观和未来发展方向，为战略转型提供明确的目标和方向。
在IBM，愿景通常被描述为成为全球领先的智慧企业解决方案提供者，使命则为以客户为中心，创新驱动，持续改进，赢得市场成功。
这些愿景和使命为IBM的战略转型提供了基础。
二、分析内外部环境企业需要定期分析内外部环境，以了解市场趋势、竞争对手状况、技术发展、客户需求等方面的变化，从而为战略转型提供依据。
在IBM，这通常包括对市场、技术、政策、法规、经济等因素的分析，以了解市场机会和威胁。
通过这些分析，IBM可以确定哪些业务领域需要加强，哪些领域需要调整或退出。
三、制定战略转型计划在明确企业愿景和使命，以及分析内外部环境的基础上，企业需要制定具体的战略转型计划。
该计划应包括目标、策略、行动步骤、时间表等要素，以确保战略转型的顺利进行。
在IBM，战略转型计划通常包括以下几个方面：1. 优化产品组合：根据市场趋势和客户需求，优化产品组合，提高高附加值产品的比例。
2. 拓展新兴市场：积极探索新兴市场，寻找新的增长点。
3. 提升数字化能力：投资于数字化技术，提高企业的数字化能力，以应对数字化时代的挑战。
4. 优化组织结构：调整组织结构，提高工作效率，促进创新。
四、实施战略转型战略转型计划制定后，企业需要积极实施，以确保转型的顺利进行。
在实施过程中，企业需要注意以下几点：1. 保持沟通：建立有效的沟通机制，确保企业内部各部门之间的信息畅通，协调资源，共同推动战略转型。
2. 监控执行情况：定期评估战略转型的执行情况，发现问题及时调整。
企业战略转型成功案例
企业战略转型成功案例：IBM的云计算转型1. 案例背景IBM（International Business Machines Corporation）是美国一家具有百年历史的科技公司，成立于1911年。
长期以来，IBM以硬件设备和企业软件业务为主要盈利来源，但在21世纪初，公司面临着市场格局的巨大变革和竞争压力。
传统的硬件设备市场逐渐衰退，IBM的营收和利润受到了严重影响。
为了寻找新的增长点，IBM决定进行战略转型，将重心从硬件设备转向云计算领域。
2. 转型过程2.1. 转型策略的确定IBM在2005年开始启动转型计划，当时云计算概念刚刚兴起。
IBM意识到云计算有着巨大的潜力，可以为企业提供灵活、可扩展且经济高效的IT解决方案。
基于此，IBM决定将云计算作为转型的核心战略。
2.2. 投资和收购为了迅速扩大在云计算领域的影响力，IBM进行了一系列的投资和收购。
2007年，IBM收购了云计算服务提供商Lombardi，扩大了其在云计算解决方案领域的业务能力。
随后，IBM又相继收购了一系列云计算相关公司，包括Cast Iron Systems、Green Hat、SoftLayer等，进一步强化了在云计算领域的市场份额和技术实力。
2.3. 产品创新和转型除了投资和收购，IBM还进行了产品创新和转型。
在转型初期，IBM推出了自己的云计算平台-IBM SmartCloud，为企业提供全面的云计算解决方案。
随着市场需求的变化，IBM在2013年推出了基于开放标准和开源技术的云计算平台-IBM Bluemix，以满足企业在应用开发、人工智能等领域的需求。
此外，IBM还积极参与开源社区，推动开源技术在云计算领域的应用和发展。
2.4. 人才培养和团队重组云计算是一个新兴领域，对于IBM来说，需要拥有一支具备相关技术和业务知识的团队。
因此，在转型过程中，IBM重点注重人才培养和团队重组。
公司通过内部培训和外部招聘相结合的方式，吸引了一大批云计算领域的专业人才，建立了一支高效的团队。
IBM公司战略转型与文化变革的经验与启示
IBM公司战略转型与文化变革的经验与启示当前，我国经济发展正处于新旧体制转换、经济发展方式转变、产业结构大调整和大改组的时期，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，可以说，许多中国企业进入了一个新的战略转型期。
战略转型需要文化变革的支撑。
这方面，国外一些优秀企业的经验值得借鉴，如IBM。
在20世纪50年代初，IBM生产出了改变人们生活方式的计算机。
由于IBM计算机的性能优越，公司的年收益和利润迅速增长，奠定了它在计算机行业的领先地位。
其成功持续了整个20世纪70年代。
70年代末期，尽管当时个人计算机方兴未艾，但IBM却对此熟视无睹。
在很长一段时期，不再重视新技术的研发，某些研发人员想用新的低成本微型芯片来取代传统的大型机处理器，却被IBM的管理层否定。
即使当个人计算机已然成为20世纪80年代的热门新产品时，IBM还是固执地坚持过去的做法。
由于IBM狭隘地专注于大型机，它最终失去了增长的机遇。
到1994年底，公司累计亏损达150亿美元，市值也从1 050亿美元暴跌至320亿美元。
就在IBM陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面时，1993年，郭士纳临危授命担任IBM首席执行官，开启了IBM 战略转型与文化变革之旅。
IBM的战略转型转型是企业对业务和管理进行结构性改变，从而获取经营绩效大幅度提升的变革。
IBM曾经历了被动转型，后来开始转向主动转型。
郭士纳时代的战略转型1993年郭士纳开始了IBM的转型之路，将这家曾经的信息产业硬件巨头转型向客户提供产品和服务的整体解决方案提供商，并开启了信息产业的电子商务时代。
1995年，IBM 在很多人还不知道电子商务为何物的情况下，提出了“电子商务”的战略理念。
IBM所提供的“电子商务”包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，这个以网络为中心的模式不同于卖硬件的价格战，也不同于卖软件的版本升级，它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。
最新IBM主营业务变革历程
I B M主营业务变革历程一、IBM公司战略转型（一）1993年第一次转型：开创IT服务模式1993年IBM一年亏损81亿美元，郭士纳临危受命，确立了公司从硬件厂商向服务型转型的大策略，开创了IT 服务的新模式，即后来人们描述的“大象跳舞”。
（二）2002年第二次转型：向（On Demand）“随需应变”的转型2000年互联网泡沫的破灭殃及计算机、通讯等行业，到2002年第一季度，IBM已经连续第三季度出现利润及营收下滑。
下滑幅度更是公司十年之最。
在这种情况下，I BM形成了新时期的“随需应变”战略。
向客户提供对方的需求的任意解决方案，包括整合含有IBM包括硬件、软件和服务在内的产品和合作伙伴的产品。
在2002年，首先提出“电子商务随需应变”，借助“随取即用”服务，很自如的梳理、优化并整合从订单到最终产品的全部流程，然后通过电子商务方式打通链接，将企业外部统一连接，以快速响应客户需求和市场机遇，应对外部挑战。
在“随需应变”战略下购买了普华永道等企业服务供应商，硬件业务收缩整合，不再只强调IT,不再仅涉及技术，而是涉及企业的各项业务。
IBM通过这两次战略转型从一家以生产为中心的硬件制造商向以客户为中心的服务提供商转变。
通过收购和出售来增强服务能力，具体举措有：软件方面：1995年，收购了Lotus Development,并将其整合成IBM现有的五大软件之一；2002年，收购软件工具发展商瑞里软件公司，此举使得IBM公司能够提供完整的软件开发环境；2004年，收购提供服务器和存储设备管理软件的坎德尔公司，加强了IBM公司Tivoli系统管理工具的组合。
咨询方面：2002年，收购了普华永道会计事务所的咨询部门，此举给IBM公司增加了约50亿美元的收入，并带来了三万名在垂直行业富有丰富经验的咨询师队伍。
硬件方面：2002年出手了连年亏损的硬盘部门；2004年，出手了缺乏行业竞争能力的PC部门；通过两次出售，使得IBM能够将资源集中于核心业务，专注于核心业务的能力提升。
华丽的转身：IBM开启跨国企业转型时代
已经运营 了１ 多年， Ｂ ０ 是Ｉ Ｍ在美国之外的最大的采购机 构， 已经与超过 ３ ０ 个亚洲地区的供应商建立了关系。 ００
而对方兴未艾的中国市场加大投资，提升这 一地区伸．已经
来最敏锐的市场意识 ”
势 以使Ｉ Ｍ把专 业知识 驶技 能更 紧密地配 置给 全世 界不 ｒ Ｂ
同地 区的客 。 他 同时 强调 “ Ｈ Ｉ Ｍ的战略并没有改变 。
Ｉ Ｍ全球 采购总部迁 往深圳 的行 动要求Ｉ Ｍ采用集中 Ｂ Ｂ 的、经过缜 密思 考的手段 ，同时完成垒球知识资源的迁移 和 管理 技能的建 立 ． 推动 公司进一 步的 发展 。Ｊ ｎ ｈ ｏ Ｐ ｔｒｏ ａｅｓ ｎ来到亚洲工作 ，肩负的最重要的使命 ，就是加强 ＩＭ 在遮一地 区的 内部 采购技能 ，培养领导人才 ＿使他 『 Ｂ 井 门
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产品出 ¨国 ２ ０ 年 ．Ｉ ］ ０５ ＢＭ把陷入亏损的十』 电脑业务 出 、 售给中国联想集团。使之成为继Ｄ ｌ Ｐ之后的全球第三 ｅｌ Ｈ
球 资源优 化配置 的产业背景下，“ 跨国企业”向 “ 全球整
合企业 转型的时代 ．将逐ｌ 在人们眼前开启 一 渐
大 Ｐ Ｃ厂商。中国正成为越来越重要的 Ｉ Ｔ市 场 另一方ｌ ， Ｂ 圃 Ｉ Ｍ在 亚洲有趣过 ５ 年的采购历 史， Ｏ 但大
天宣布 ．将其全球 采啕 郎迂往 中国，伴 随着 公司的最 新
决策 ＋他 的办 公地点胰美 国纽约迁到 了美丽的深圳 。 而业界人士也惊奇地 发现， 是Ｉ Ｍ 公司首次将集团 这 Ｂ 某一部 门的总部迁移到美国之外的地区——这是 继 ｌ９ 年 ９３ 郭士纳导演了大象的翩翩起舞之后 叉一个华丽 的转身——
企业转型 适时而动
企业转型适时而动作者：林言来源：《中国新时代》2017年第06期企业如何转型是一道没有正确答案的习题，但是从过往案例中可以看出，适时而动是不变的真理。
IBM的前CEO郭士纳把他的半自传、半财经、半管理图书取名为《谁说大象不能跳舞》。
整本书讲述了郭士纳从接手IBM开始，到带领IBM走出困境再创辉煌的过程，期间穿插IBM的发展历程。
这本书从一个内部决策者的角度讲述了IBM如何适时而动，实现转型成功。
IBM 蓝色巨人的坎坷人生IBM全称国际商业机器公司（International Business Machines Corporation），创立于1911年，在老牌企业中并非最有资历的，而当其逐渐发展成为蓝色巨人，却是最受关注的一个。
IBM究竟有多重要呢？套用《经济学人》杂志当年的一句话：“IBM的失败总是被视为美国的失败”。
可见，这一家企业的兴衰堪比整个美国的兴衰，说这是一家能代表美国的企业在当时也毫不为过。
IBM如今被归类到IT产业，其起步之时，却是大众连计算机都不曾多见的时代。
从最初制作计算机硬件到如今的智慧星球，IBM通过迎合时代地转型一步步奠定了自己的行业地位。
喧嚣的20世纪20年代，以“计算制表记录公司”起家的IBM找到并确定了公司的新的发展方向——迎接电气自动化时代的来临。
IBM在1932年投入巨资100万美元建设第一个企业实验室，1935年时IBM的卡片统计机产品已经占领美国市场的85.7%。
当时，IBM的总经理托马斯·沃森是一位销售出身的领导者，在其带领下，IBM的销售大幅扩张，触角伸到了军用领域，为军队生产机枪、瞄准器等军用品，并且得到了为军方制造超级计算机的机会。
然而，IBM的第一台大型计算机面世之后并没有辉煌起来，很快就被其他公司的产品超越了。
另外，沃森在这一时期对于世界经济的把握并不准确，他依然认为制表机有巨大的发展空间，还说出了“世界市场对计算机需求大约只有5部”这样的话。
IBM的服务转型启示
IBM的服务转型启示服务营销方兴未艾中国制造业担负了“产业兴国”的历史重任，有着不可替代的地位，伴随着中国外向型经济的兴起，以及“世界工厂”地位的形成，制造业达到了一个前所未有的高度和规模，不经意间，我们拥有了很多产业的“世界第一”。
然而，随着2008年全球金融危机的来临，出口业务锐减；而国内市场则竞争激烈，大部分行业利润率日益下降，同时客户的要求却越来越高，而这些难题不光是制造业，所有的企业都在面对。
那么，当降低成本、提高生产效率、薄利多销、品牌塑造等手段都用尽之后，我们的企业还有什么办法呢？服务，也就是service，是我们尚未发掘的另一桶金。
从宏观的角度来看，随着社会经济的发展，科学技术的进步，制造业价值链各环节已经发生了重大变化，高附加值环节不断向产业链的上下游转移，研发和服务已经成为一个单独的、发展空间广阔的商品。
1992年，宏碁创始人施振荣先生为再造宏碁提出的“产业微笑曲线”理论中就有这样的论述：在微笑曲线上，中间是制造，左边是研发（属于全球性的竞争）；右边是营销（主要是地区性的竞争）。
当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发、营销、服务的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是一边加强研发，创造知识产权，一边加强客户导向的营销与服务。
（见图1）图1：微笑曲线示意随着产业价值链的上移，服务在整个社会经济活动中的比例会不断增加。
最典型的莫过于西方发达国家的服务发展史，伴随着传统制造业的下滑，西方国家经济产值的60%以上都来自于服务部门，服务的地位日益重要，成为社会进入后工业化的最重要推动力。
按照管理学家德鲁克的观点：各国经济增长的冲击已经从商品贸易转向服务贸易。
所以，未来我们的企业向服务转型，是应对行业竞争越来越激烈而利润率却走低的必然选择。
提到服务，很多人会理所当然地想到售后服务，其实服务是一个很宽泛的定义。
美国市场营销学会（AMA）对服务的定义是：服务是用于出售或是同产品一起进行出售的活动、利益或满足感。
IBM随需应变解企业转型之忧
IBM随需应变解企业转型之忧
宿建光;郑宏
【期刊名称】《通信世界》
【年(卷),期】2004(000)010
【摘要】当中国企业在面临加入WTO后的激烈竞争时；如何转型．改变自己的业务模式．变得更灵活．更快速地对市场和客户作出反应．是中国企业下一步发展需要思考的问题。
如何提高企业IT运作效率．提高IT管理和服务水平．如何保障企业的安全性．如何优化企业资源．协同工作．如何实现健康的IT投资回报等．都是企业IT部门面对的挑战。
2004年3月16-17日，主题为“随需应变．把握现在．成就未来”的“IBM论坛2004”在京举行；一些业界知名专家纷纷把话题瞄准“转型”．这无疑在中国掀起了一场转型的风暴。
【总页数】2页(P44-45)
【作者】宿建光;郑宏
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F407.67
【相关文献】
1.以创新应对挑战"IBM论坛2004"把握随需应变 IBM发布第8版的DB2通用数据库软件 [J],
2.随需应变把握机遇--IBM高层经理谈电力行业IT发展机遇和IBM竞争策略 [J],
宝亘
3.分层分布,随需应变
——场景生态和技术平台助力金融企业转型 [J], 范斌;章铭;郭可晶
4.IBM为石油行业引入随需应变超级计算力——IBM在休斯顿成立新的深度计算力随需应变中心 [J],
5.搭乘IBM易捷快车驶入随需应变之道——2004 IBM易捷系列解决方案全面提速 [J], 宝亘
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
IBM的价值转型与新使命
IBM的价值转型与新使命IBM的价值转型与新使命IBM提出“智慧的地球”理念，致力于使人类的生活变得更美好，自愿承担起“为人民服务”的责任，实际上是其原有价值观的升华。
IBM大中华区首席执行总裁钱大群曾在一次讲话中谈及IBM的三次转型，分别是1993年到2002年，IBM在郭士纳的带领下实现了第一次转型，使公司脱离了困境，回到行业前列；2003年至2008年，在现任CEO彭明盛的领导下，IBM进行了第二轮转型，实现了全球整合企业，并向高价值业务转移；2008年底，彭明盛提出“智慧的地球”愿景，开启了第三次转型，要在智慧的时代取得更大成功。
这三次转型不仅体现在业务层面，还体现在价值观层面。
钱大群认为，IBM之所以能够活到100岁，制胜关键在于掌握了变与不变的艺术。
不变的就是企业的基因，就是企业的命，命是一定要坚持的，其他的都可以变。
而且该坚持的越坚持，那么该变的就越容易变，这就是有坚持才能善变化，即持以可变，变以可持。
表面看来，IBM是一家很善变的企业。
最初IBM是一家生产打孔卡制表机、钟表、秤和奶酪切片机的制造企业，在美国二战后的繁荣时期，IBM在电子管计算机、小型数据处理计算机、集成电路计算机方面已经有所建树的基础上，转战大型计算机领域，当时推出的System/360大型计算机，也是大型机时代来临的标志。
1981年8月12日，IBM发布了第一台PC，从此又进入了个人电脑领域，也开启了一个新的纪元。
此后，由于公司文化和管理上的一时失误，在90年代初期IBM一度陷入了困境，但在时任总裁郭士纳所引领的转型变革之下，改变了原有的生产模式，并调整了结构，不仅重振了大型机业务，拓展了服务业范围，还带领IBM 再次向PC市场发动了攻击，IBM自此重新振作了起来。
一直到现任总裁彭明盛的这个时期，IBM已经变成全球最大的信息技术与服务公司。
但IBM一直是一家有内在坚持的企业，例如老沃森定下的“THINK”理念至今还在指引着IBM未来的发展。
IBM企业文化多走一步后的战略转型
IBM企业文化多走一步后的战略转型IBM：企业文化多走一步后的战略转型“IBM之道”中对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵，无论在GE、可口可乐、还是在摩托罗拉、惠普都能不同程度地看到———这就是商业逻辑底线，也是企业之所以基业常青的根本源泉。
“IBM能够成为一家优秀公司、并历经兴衰仍然持续的根本原因，其实在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定——并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。
”从IBM近90年的发展历程中，我得到一个感受———成功自有道理，但持续之道却可能在创始人那里就大致注定———并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。
这种注定我称之为企业家的“第一推动”。
之所以要提出这么一个词，就是因为我觉得“客观环境”并不能解释企业行为的全部。
如果我们去看那些“持续”的优秀公司，我们会发现在惠普、GE，在摩托罗拉、宝洁，都可以不同程度地看到它的第一代创始人创造的“公司之道”。
员工、客户与产品金三角构造的“第一推动”从沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的总裁)一直强调的若干准则中，可以总结出IBM的基本信仰———“IBM之自满，都要努力争上游。
往前多跨了一步———IBM之道从真理成为谬误整个七八十年代，IBM都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中，但进入90年代，IBM却突然发现，自己被PC的新潮流抛弃了。
业界普遍认为，IBM从硬件到软件大小通吃的年代已经结束，取而代之的将是微软、英特尔这样专注于某一部分的“新公司”。
但1993年上任的新CEO郭士纳并不这样看，在他看来，IBM的衰落表面上是战略上的失误，即IBM从战略方向上固守大型机而错过了PC大发展机会，放弃了芯片与操作软件的主动权，给了英特尔和微软以大发展的机会，但事实上，在这种失误的背后是IBM文化出了问题，“真理往前跨了一步”，成了谬误：“对人的尊重”：再往前一步就是封闭与保守持续的成功使整个IBM充满着这样一种信念：IBM对一切问题都胸有成竹。
IBM尝试新的咨询服务合作模式
IBM尝试新的咨询服务合作模式
周冰
【期刊名称】《微型机与应用》
【年(卷),期】2008(027)006
【摘要】@@ IBM与柯莱特信息系统(中国)有限公司(Camelot)日前宣布达成合作协议.Camelot将为IBM组建并管理"应用与系统集成团队",重点关注专业化的SAP交付服务.
【总页数】1页(P38)
【作者】周冰
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.校企合作模式的一种新尝试——东北师大皓月中等职业学校的办学实验 [J], 谷峪;李琦
2.自学考试网上咨询服务的新尝试与新思考：写于“自考OK”建站一周年 [J], 庄万林
3.IBM正在验证变革转型的力量《IT时代周刊》对话IBM全球企业咨询服务部总裁范克安 [J], 蓝天
4.中国企业实施SOA的最大优势是没有历史包袱《IT时代周刊》对话IBM全球企业咨询服务部咨询服务与SOA全球总经理Robert LeBlanc [J], 李仁
5.SOA代表了电子政务的将来——专访IBM全球企业咨询服务部咨询服务与SOA全球总经理罗伯特·勒贝克 [J],
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IBM新咨询模式开启新时代企业转型之旅作者：石菲
来源：《中国信息化》2014年第10期
互联网时代，企业面临的压力与日俱增，企业该怎样构建自己的新时代转型之旅。
当前，数据与技术正渗入每个企业和人际交往互动的DNA中。
随着业务日益成熟、规模不断扩大，尤其在当今以客户为中心的环境下，数字和实体的紧密结合对于保持竞争优势就变得更加迫切和重要。
越来越多的企业开始关注利用云计算、大数据、社交、移动等创新技术推动业务的发展与创新。
正是认识到这一趋势的到来，IBM全球企业咨询服务部将通过建立全新咨询服务模式全面推进三大战略，帮助企业实现在新互联网时代下的转型：通过数据推动行业和职业转型，打造新市场；云计算时代重塑企业IT；助力企业实现“客户参与体系”，并致力于通过榜样的力量成就领导地位。
调查显示，55%全球企业高管认为客户正在成为影响企业战略的重要因素。
客户日益对企业拥有更大的影响力，客户参与和客户体验正在左右企业战略。
移动、社交、云计算和分析技术正在改变个人与机构之间的互动方式，从而对企业产生颠覆性影响。
数字技术正在使企业向客户主导型企业转型。
为了帮助客户有效应对这一趋势，IBM全球企业咨询服务部将从三方面构建全新的咨询服务模式。
全面引入研发人员，通过在合作开始阶段就使IBM研发人员与客户开展紧密合作，IBM 可以在与客户的合作中充分发挥自身研发优势，不仅仅为客户提供服务，更帮助客户提供实现创新的研发能力。
提供基于本地特色的创新服务，基于IBM研究院开发的针对中国市场特点的产品与服务，IBM可以为中国客户提供更具本土创新特点的服务。
建立IBM互动体验实验室，IBM通过建立互动体验实验室利用创新技术与工具在与用户的互动中发现创新机遇，共同创新。
IBM 计划投入超过1亿美元在全球扩大咨询服务能力，在全球开设10个互动体验实验室，以帮助客户获得更好的体验设计和互动参与。
该实验室将帮助企业以全新方式与他们的客户互动——创造出以客户为中心的创新体验。
通过整合下一代移动、社交、分析和云技术，分析业务挑战，共同创造解决方案，在每一个接触点都让个人参与进来。
IBM公司计划在未来开设更多的互动体验实验室，以满足全球对数据驱动体验的需求。
同时，IBM全球企业咨询服务部还将帮助企业拥抱新互联网时代，全面推动行业转型。
IBM认为，在新兴行业中，以云计算、大数据、社交、移动为代表的创新技术正在成为新兴企业打破传统行业规则，实现业务突破的重要力量。
I B M全球企业咨询服务部大中华区总经理Nancy E. Thomas表示：“在新互联网时代下，随着新技术的不断应用，用户正在变得更具主导性，这使得不仅传统企业在不断寻求新的创新方式来推动转型，咨询服务模式也在发生根本的变化。
作为中国企业多年来业务创新与转型的最佳合作伙伴，GBS不断整合自身的优势资源，并帮助中国企业与组织在与客户的互动中发现创新机遇，并利用各种途径构建新的客户体验，以应对新互联网时代的挑战。
这也是GBS 对客户的承诺。
”。