岗得其人人适其岗人岗匹配PPT课件
“人岗匹配”三部曲：知岗、知人、匹配.
人岗匹配”三部曲：知岗、知人、匹配作者:范兴东来源：北大纵横由于全球金融危机的影响，不少企业纷纷酝酿实施裁员。
从企业经营管理的角度来看，在企业经营环境不佳的情况下实施裁员，只要不违反相关法律法规本无可厚非，而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。
但裁员是否进一步实现企业的人岗匹配”进而提升企业的业绩和整体实力，却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。
人岗匹配”就是按照岗得其人”人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到人尽其才，物尽其用。
众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人;人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。
只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。
人岗匹配”一方面,对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。
那么，如何实现在企业实现人岗匹配”呢?笔者认为:真正有效的人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。
知岗:工作分析人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现人岗匹配”。
如果脱离了岗位的要求和特点，人岗匹配”就成会成为空中楼阁”朱去根本。
知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。
所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
要做的人岗匹配”就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。
经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件；2、确定岗位招聘人员所需的资历；3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。
工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。
“人岗匹配”三部曲：知岗、知人、匹配.
“人岗匹配”三部曲:知岗、知人、匹配作者: 范兴东来源: 北大纵横由于全球金融危机的影响,不少企业纷纷酝酿实施裁员。
从企业经营管理的角度来看,在企业经营环境不佳的情况下实施裁员,只要不违反相关法律法规本无可厚非,而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。
但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”,进而提升企业的业绩和整体实力,却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。
“人岗匹配”,就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则,根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上,从而做到“人尽其才,物尽其用”。
众所周知,企业与个人是一个利益共同体,企业是个人职业生涯的舞台,为岗位挑选合适的人;人适合干什么,就尽量安排他到适合的岗位,充分发挥他的才能。
只有这样,人才能在舞台上尽心表演,舞台才会精彩。
“人岗匹配”一方面,对人的职业发展有莫大的好处,另一方面对公司而言,把人才的作用最大化了,公司也会得到相应的回报,企业和个人才能实现真正的双赢。
那么,如何实现在企业实现“人岗匹配”呢?笔者认为:真正有效的“人岗匹配”至少需要经历:知岗、知人、匹配三步曲。
知岗:工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗,因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人,这样才能实现“人岗匹配”。
如果脱离了岗位的要求和特点,“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”,失去根本。
知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。
所谓工作分析,是对某项工作,就其有关内容与责任的资料,给予汇集及研究、分析的程序。
要做的“人岗匹配”,就必须对工作人员的素质先行订立标准,而为了建立人员的素质标准,就必须对工作的职务与责任加以研究。
经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础,在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用:1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。
人职匹配案例ppt
对案例3.1部分的讨论
遗传构建 环境塑造 情境影响
决定因素
人格匹配 酷院长的问题
测量
大五模型
外倾性 随和性 责任心 情绪稳定性 经验开放度
选票统计 米荣艳 黄剑 刘小玉
人格特质测试不是算命
通过人格能预测行为吗？ 时代背景会影响人格吗？
知识环节
► 人格对行为的影响 ► 人格的测量 ► 人格的决定因素
对案例3.1部分的讨论
研读第三部分“学历与能力”的子案例后，你认为谁适合当院长？ 为什么小马不适合当院长？ 假如一个岗位需要60分的能力就可以完成基本工作，你会聘任多少分的人？ 小马在情绪管理上出了什么问题？
对案例3.1部分的讨论
低的问题 高的问题
水平
满意度低
能力匹配 小马的问题
维度
情绪智力
情绪劳动
选票统计 米荣艳 黄剑 刘小玉
− 能力与职责的匹配度，决定了能力的发挥度 − 情绪智力是一种素质，情绪劳动是一种责任
知识环节
能力越高越好吗？ 智商VS.情绪智力？ 管理者对情绪管理的要求？
► 能力的维度匹配 ► 能力水平匹配与满意度 ► 情绪智力的内涵 ► 情绪智力的价值 ► 情绪劳动
3.2 能力
情绪表达是组织所要求的或被视为符合特定工作的情绪 情绪感受与情绪表达常常不同 人们的工作角色和工作情境要求他们以表象情绪的行为来掩饰其真实 感受
6.1 情绪
6.1.2 情绪劳动
情绪劳动的范畴
表层动作：就是隐藏内在情感，按照表达规则，放弃情绪表达 深层动作：就是按照表达规则修改内在的真实情感 表层动作处理情绪表达，深层动作处理情绪感受
不同的工作要求不同的心理能力
维度 算术 言语理解
知觉速度
“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”
“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”2010-1-22由于全球金融危机的影响，不少企业纷纷酝酿实施裁员。
从企业经营管理的角度来看，在企业经营环境不佳的情况下实施裁员，只要不违反相关法律法规本无可厚非，而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。
但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”，进而提升企业的业绩和整体实力，却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。
“人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。
众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。
只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。
“人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。
那么，如何实现在企业实现“人岗匹配”呢？真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。
知岗：工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。
如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。
知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。
所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。
经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件；2、确定岗位招聘人员所需的资历；3、根据其岗位职责确定其岗位薪资；4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。
工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。
人岗匹配度
人岗匹配度Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-所谓人岗匹配，很多人认为无非就是人员的能力素质能够达到岗位的要求，从而产生高的绩效，但是它还应对员工个人行为风格和个性、动机等特质以及个人的价值观是否和企业的价值观匹配进行考察。
现在很多企业都出现了人岗不匹配现象，在结果层面突出表现为业绩不合格，岗位不能胜任，而在行为层面上可能会表现为沟通不畅、团队协作差、不能有效培养员工等等。
个人优秀不能说明他从事更高的职位就优秀，例如一名研发人员，创新能力和逻辑思维能力是他的专长，但是平常不善沟通，不会协助和辅导他人去成长，那么此人就不适合立即提拔。
但是很多企业都反其道而行，结果就是该研发人员管理管不好又误了专长。
此时，还有一个突出问题暴露出来，那就是员工薪酬晋升多通道没有实现，往往企业都是行政职务一条线，造成千人过独木桥，显然不利于激励下属的工作积极性。
如果实现薪酬的多通道发展，即便没有职务的提升，成为技术专家也会带来收入提高，这对促进各类人员的发展都具有十分积极的意义。
企业的岗位适配度低不仅仅是一个独立的问题，而是牵扯到人力资源的系统提升，包括了从工作分析、人员评测、企业文化、个性特征等一系列的企业与个人融合的问题，具体而言：（1）对于工作职责和绩效标准没有清晰的界定和描述，从而出现人员不断流失的恶性循环，使企业与个人不能实现双赢；（2）岗位工作与胜任能力之间没有建立有机联系，胜任能力需要依据岗位实际工作特点进行描述，而不是闭门造车。
从实践角度，可以对企业的胜任力指标进行分级，一级指标代表企业所有员工的通用能力，二级代表各职系所具备的差异化能力，比如销售人员会体现出较强的谈判能力、计划能力等，而行政人员会体现出较强的协调能力、服务能力；（3）没有使用有效的鉴别方法检验人员的能力特征是否符合岗位能力标准，企业看人的标准一是看业绩，一是凭感觉，这样往往会使一名优秀的人员被调到还不能足以胜任的岗位上，是不是就不能继续使用这名人员了呢？还是需要对哪些能力进行培养和锻炼，企业并不十分清楚；（4）忽视人才的行为风格与企业文化、团队风格的匹配，企业多数都是团队作业，个人的行为方式如果不能与团队的工作方式相匹配，过早的提拔反而适得其反，造成下属业绩下滑、情绪低落，怀疑领导的能力等消极气氛。
招聘管理课件- 能岗匹配原理
能级与岗位的要求应相符
能级大于岗位的要求：优质人才留不住，人员 流动快 能级小于岗位的要求：生产率下降，企业团队 建设受到阻碍，人心涣散，会形成恶性循环 能级与岗位要求匹配，组织成熟、稳定，业绩 上升，团队战斗力强
第二节 能级与权级的关系分析
一、能级与权级的不同点 权级具有可赋性，能级具有不可赋性 权级得失可在瞬间，能级具有相对稳定性 权级具有跳跃性，能级却有相对缓慢的增长性 权级的增长缺少明显的规律性，而能级的增长 却有相对的规律性 能级的增长或减退没有固定的曲线，能级的增 长或减退通常呈橄榄型
第一节 能岗匹配原理的理论分析
财务部经理
计划能力 管理能力 组织他人工作的能力 原则性 协调能力
人力资源部经理
沟通能力 控制自己情绪的能力 协调能力 亲和力 公正性 识人用人能力
市场部经理
公关能力 协调能力 市场敏锐性 迅速决策的能力 了解他人心理的能力 忍耐力 应变能力
第一节 能岗匹配原理的理论分析
识人用人能力 沟通能力 宣传鼓动能力
工作调配能力 现场处理问题的能力 协调能力 服从领导控制自己行为的能力 与人配合工作的能力
中
低
第一节 能岗匹配原理的理论分析
不同系列相同层次的岗位知识结构的不同
财务部经理 会计学知识 管理会计知识 审计学知识 国家的相关法 律法规 人力资源部经理 人力资源开发与 管理的知识 心理学知识 相关法律知识 企业管理知识 市场部经理 市场学知识 营销学知识 管理学知识 经济学知识 心理学知识
第二节 能级与权级的关系分析
二、能级与权级的相同点
能级和权级都具有动态性、可变性和开 放性 权级和能级都存在一定的变化区间
第三章-人职匹配PPT课件
各科室也不大愿意和他打交道，他同公司下属的 其他几个兄弟厂关系也不融洽。这些厂的厂长们 对他敬而远之，对上级表彰他颇有微词。他也不 善于做思想工作，认为这是党支部的事。所以平 时遇到思想问题，他都是作为“信息”告诉书记， 要支部去做工作。他和几个副厂长关系处理的也 不太好，领导上几次协调也无济于事。
最大性测验（能力测评）：在规定时间 的测评中，让被试者尽其所能的完成测评 的内容，然后根据分数的高低确定选拔的 标准。
特点： 评估题目有标准答案，有时间限制， 人们可以进行类似题项的训练。
23
各种选拔考试都是最大性测试。但是由 于可以针对性训练，可能使测评结果某种 程度失真。如TOEFL.
典型性测试：让被试者尽可能真实的反 映自己的意向，然后根据反映结果区别被 试类型。
李厂长事业心强，一心扑在工作上，早出晚 归，南来北往，一年到头风尘仆仆，不辞辛苦。 该厂曾被评为市企业管理先进单位，李厂长获市 优秀厂长称号，该厂产品也被评为市优质产品。 但李厂长也有一个明显的缺点，这就是骄傲自满， 自以为是，常常盛气凌人，有时性情急躁，弄不 好还会暴跳如雷，不大把公司的领导放在眼里， 公司的“指令”常常被他顶回去，因此公司领导 对他这一点颇为不满。
2
1、个性的形成 遗传：身材、相貌、性格 环境：成长的文化环境、早年的生活条件
家庭群体的社会规范、生活经历 情境：一般来说，个体的个性是稳定和持
久的，但在不同的情境下会有所改变。 （人的行为观念是可塑的，但并不是绝对 可塑）（因材施教）
3
案例：
销售实战演习 华为市场部新员工要到市场部见习3个月，期 间的考试堕入牛毛。还有销售技能的实战演习— —新员工到街上推销、叫卖。新员工都被实现要 求在销售过程中不允许说出自己是华为员工，主 要是为了增强实践的真实性。但是，由于深圳市 严禁无证小贩摆摊售卖，进行销售技能实战演习 的华为人为此曾有多人被作为小贩被城管抓住。 华为市场部门有一句话：天下没有沟通不了 的客户，没有打不进去的市场。
1-如何实现岗位匹配_人岗匹配原则
如何实现岗位匹配_人岗匹配原则
在一家发展稳定的公司，每一个工作都有对应的人数来匹配的。
本期乔布简历和大家聊聊如何实现岗位匹配，人岗匹配原则。
关键词：如何实现岗位匹配，人岗匹配原则
人岗匹配简单的可以理解为让适合的人在合适的岗位上做合适的事，进而使得“岗得其人，人适其岗”、以及“人尽其才、物尽其用”。
人岗不匹配的问题时，即就是将优秀的人才放在了错误的位置说，变成了无用的资源了，就造成了资源的极大浪费。
（1）从工作本身角度出发
实现人岗匹配的第一步，即明确工作要求。
进行工作分析要注意从岗位名称、岗位工作、岗位职责、岗位关系、工作环境以及岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的六个方面进行分析，从而的到明确而细化的工作岗位职责。
（2）从人的角度进行
企业现有的员工具有不同的知识、技能、经验和素质等，具有不同的特性，因此进行企业的人岗匹配是，应该多层次的、全面的了解现有人员的特性，对其进行合理划分，也就是从人的角度进行。
进行现有的人员合理划分时，可以从动机、性格、技能等维度进行考量，其中动机考量主要是说人员的积极性是否与岗位提供的空间相一致，性格考量主要可以从性格的内外向、喜欢对事还是对人等方面进行考察，而技能角度则是从个人是知识储备丰富还是经验积累较多等方面来进行企业员工的划分、归类。
企业要想获得成功，获得长远发展，做好人才管理，实现企业人岗的匹配，显得尤为重要。
最后祝童鞋们找工作顺利哦~
如何实现岗位匹配_人岗匹配原则
/knowledge/articles/567d02da0cf2781e050609c0。
人岗匹配度
所谓人岗匹配,很多人认为无非就就是人员的能力素质能够达到岗位的要求,从而产生高的绩效,但就是它还应对员工个人行为风格与个性、动机等特质以及个人的价值观就是否与企业的价值观匹配进行考察。
现在很多企业都出现了人岗不匹配现象,在结果层面突出表现为业绩不合格,岗位不能胜任,而在行为层面上可能会表现为沟通不畅、团队协作差、不能有效培养员工等等。
个人优秀不能说明她从事更高的职位就优秀,例如一名研发人员,创新能力与逻辑思维能力就是她的专长,但就是平常不善沟通,不会协助与辅导她人去成长,那么此人就不适合立即提拔。
但就是很多企业都反其道而行,结果就就是该研发人员管理管不好又误了专长。
此时,还有一个突出问题暴露出来,那就就是员工薪酬晋升多通道没有实现,往往企业都就是行政职务一条线,造成千人过独木桥,显然不利于激励下属的工作积极性。
如果实现薪酬的多通道发展,即便没有职务的提升,成为技术专家也会带来收入提高,这对促进各类人员的发展都具有十分积极的意义。
企业的岗位适配度低不仅仅就是一个独立的问题,而就是牵扯到人力资源的系统提升,包括了从工作分析、人员评测、企业文化、个性特征等一系列的企业与个人融合的问题,具体而言:(1)对于工作职责与绩效标准没有清晰的界定与描述,从而出现人员不断流失的恶性循环,使企业与个人不能实现双赢;(2)岗位工作与胜任能力之间没有建立有机联系,胜任能力需要依据岗位实际工作特点进行描述,而不就是闭门造车。
从实践角度,可以对企业的胜任力指标进行分级,一级指标代表企业所有员工的通用能力,二级代表各职系所具备的差异化能力,比如销售人员会体现出较强的谈判能力、计划能力等,而行政人员会体现出较强的协调能力、服务能力; (3)没有使用有效的鉴别方法检验人员的能力特征就是否符合岗位能力标准,企业瞧人的标准一就是瞧业绩,一就是凭感觉,这样往往会使一名优秀的人员被调到还不能足以胜任的岗位上,就是不就是就不能继续使用这名人员了呢？还就是需要对哪些能力进行培养与锻炼,企业并不十分清楚;(4)忽视人才的行为风格与企业文化、团队风格的匹配,企业多数都就是团队作业,个人的行为方式如果不能与团队的工作方式相匹配,过早的提拔反而适得其反,造成下属业绩下滑、情绪低落,怀疑领导的能力等消极气氛。
岗得其人 人适其岗 人岗匹配PPT课件
精选PPT课件
17
营运部
商品部
配送中心
1个督导管理8-10 家便利店，5-6家标 超、3个大卖场 增加培训主管1人 生鲜主管2-3人 防损1-2人
平均一个采购管理 1500-2000个SKU 平均两个采购主管配备 一个助理 两个采购主管配备一个 品类主管 商品行政部：3-4人 （2-3亿）
面试资料表 职务说明书 人员流失率分析表 离职面谈表
薪酬调查分析表 员工满意度调研表
培训需求分析表
一进一出 准确把关识人、
选人、汰人的方法民 技巧
知已知彼 才企双赢
员工心里在想什么 我们的考核、激励、 薪酬政策是否符合员 工心理需求
80-90 后员工 如何管
理
打造 六感式 HR管理 环境
✓设计感 ✓故事感 ✓交响感 ✓共情感 ✓娱乐感 ✓意义感
面试登记表、面试评估表
精选PPT课件
45
胜任力模型
46
精选PPT课件
46
能力的可提高性
容易提高的
较难提高的
很难提高的
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面试要点
➢面试登记表填还是不填？ ➢履历上写明的经历，问还是不问？ ➢谁来通知面试人？ ➢如何通知面试人？ ➢何时通知面试人？ ➢如何面试？
48
精选PPT课件
48
明与工作绩效有因果关系； ❖ 任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求； ❖ 任职资格包括以下这些项目：
– 资历 – 所需资格证书 – 知识要求 – 技能要求 – 能力要求 – 素质要求
精选PPT课件
26
如何填写“能力要求”
《人岗匹配案例分析》PPT幻灯片PPT
（四）企业对应聘者的考核不到位 招聘的过程是对应聘者各方面素质的整体全面考 核。素质的冰山模型将员工的素质划分为冰山以 上部分和冰山以下部分，前者包括基本知识、基 本技能，属于外在表现，容易了解和测量，也较 为容易培训改变和发展；后者包括社会角色、自 我形象、特质和动机等是人内在的、难以测量的 部分，大部分企业都是对员工冰上部分进行简单 测试，而缺乏对员工性格等隐性因素的测试，因 此招聘不尽人意。
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一 、 招聘中人岗不匹配的主要表现
人岗匹配就是根据个体间的不同素质和特点， 将人员安排在最合适的岗位，为岗位挑选最 合适的人选，做到人尽其才，物尽其用。 第一、岗需其才，即该岗位需要具备一定素 质及能力的员工； 第二、人适其岗，即员工可以完全胜任且适 合该岗位。使人岗的匹配达到最合理的状态， 员工在该岗位上能发挥最有效的作用同事该 岗位也能给员工以最大的满足，从而获得绩 效最优结果。
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（一）企业对招聘的员工不满意 企业在招聘时没有招到合适的人选，导致个 别部门效率很低，总是不能招到合适的员工 去完成指定的工作或者比预期的差。企业费 劲心思招聘的员工不能胜任该岗位，达不到 人员与岗位的合理衔接，造成了人力、物力、 财力的大量浪费，企业效益受到影响。
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（二）员工对岗位缺乏积极性和热情 有些员工被认为很优秀，因此被安排很多工 作，工作压力很大，效率低，积极性也随之 降低；有的应聘者的长处未被发现，才能被 埋没，被安排的岗位不适合。员工不能发挥 自己的才能，对工作失去了积极性和热情， 个人的工作潜能未能发挥。
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（二）应聘者对自身认识不清晰 根据SWOT分析法，应聘者在应聘前应对自己 的优势、劣势及缺陷，通过对自己优劣势的 了解从而进行准确的自我定位，再根据这些 情况去选择工作方向。可以避免工作后发现 自己并不适合这一岗位，浪费了自身与岗位 双方的资源。
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门店组织架构图
店长办公室
•检查稽核 •值班经理职能
•人事管理 •联营区管理
生鲜部
食品部
百货部
客服部
收货部
信息部
防损部
综合部
•生鲜订货 •生鲜营运 •库存控制
•百货订货 •百货营运 •库存控制
•食品订货 •食品营运 •库存控制
•收 银 •顾客服务 •会员管理
•团 购 •市调分析
•收货管理 •仓储管理
•数据管理 •系统管理 •电脑设备
总帐 增长的是核算和结算人员 结算：年3000-4000万销售左
右一个结算 门店原则一个出纳一个财务
招聘+薪酬+绩考 +员工关系
培训：2-3人
静态4-5人 动态5-7人 标超1-2人 大卖场2-4人
总部人工成本占比：0.5%左右，三大用人部门高合并速占磁比悬65-浮70%交（通财技务+术商
店长
两个采购主管配备一个 品类主管
商品行政部：3-4人（23亿）
配送费收取：平均2%（全年 配送额）
人员配置：每人300-350万（ 每年配送额）
人工成本占比配送总费用（ 运输+仓储+人工+办公）：30-
35% 占含税销售额0.2-0.3%左右
人力资源部
培训部
信息部
横T模式：基本配置8-10人 ，经理、出纳、往来、税务、
有
；
娱乐感：让工作环
境随时充满快乐和轻 松，变压力为驱动力 不仅要具有 ，
还要有 ；
设计感：设计工作环境，让员工爱上公司
不仅要具有 ，还要有 ；
打破常规，创造 六感的HR环境
故事感：让发生的每一
件小事都能成为一个动 人的故事
不仅要具有 ，还要 有；
共情能力：设身处地、
认同和理解别人的处境，
让它成为你本能的反应，
之子，动作态度，无似窃斧者。
心智模式
高速磁悬浮交通技术
你的世界 就是你注意
到的世界
高速磁悬浮交通技术
经验定势
红色线段和蓝色线段一样长吗 ？
黄色圆和紫色圆一样大吗？
高速磁悬浮交通技术
问题：谁有负面情绪？
高速磁悬浮交通技术
心智盲区
高速磁悬浮交通技术
心智模式的特点
高速磁悬浮交通技术
打破常规，做全新思维的HR
设计感 故事感 交响感 共情感 娱乐感 意义感
理
我们如何改 进 高速磁悬浮交通技术
打破常规，创造六感的HR环境
交响能力：将琐碎的
不相干的事情联系起来
，综合思考，成为全局
思维的人才
不仅要具有
，还
要有看
；
意义感：让每一个人都
能找到工作的意义，才能
体会到真正的快乐，让员
工成就公司
不仅要具有 ，还要
让员工忠诚公司
不仅要具有
，还要
；
高速磁悬浮交通技术
岗得其人 人适其岗 人岗匹配
• 设计感
知岗
• 共情能力
• 故事感
匹配
• 交响能力
识人
• 娱乐感
• 意义感
高速磁悬浮交通技术
第一章 知岗 第一步，架构是基础
组织架构表
高速磁悬浮交通技术
人力资源在组织架构调整中的意义与作用
分析者
建议者
审核者
•发展战略是否符合 公司组织特色 •人力状况是否满足 发展战略需求
门店与总部在定岗定编问题上的权责划分 总部：出思路、出原则、出目标 门店：出办法、做落实
高速磁悬浮交通技术
营运部
商品部
配送中心
1个督导管理810家便利店，5-6 家标超、3个大卖
场 增加培训主管1 人生鲜主管2-3人
防损1-2人
财务部
平均一个采购管理 1500-2000个SKU
平均两个采购主管配备 一个助理
岗得其人 人适其岗 人岗匹配
目录
前言----打破常规，做全新思维的HR 第一章：知岗 第二章：识人 第三章：人岗匹配
高速磁悬浮交通技术
前言---打破常规，做全新思维的HR
• 人有亡斧者，意其邻之子。视其行步，窃斧
也；颜色，窃斧也；言语，窃斧也；动作态 度，无为而不窃斧也。
• 俄而抇（hú）其谷而得其斧，他日复见其邻
维护
•报表运行
•消 防 •防 损 •安 全
•固定资产 •行政事务 •美 工 •驻店财务 •设备运行、
维修
•土建、水、 电等日常
管理
•门店装修
45% 门店面积/24-27 平方=人员编制 （新开门店人员
编制*1.15）
收银：15-
18% 客服：4-5% 一个收银员 最高收银金 额4万/天， 一般为1万
左右
收货：4-5%
1家综超 1-1.5人 ，1家大 卖场2人
防损： 15-18%
高速磁悬浮交通技术
生鲜定编原则
以大卖场为例（自营）：
经理1人，主管3人（每个主管管两个品类） 每个主管配2个领班（分早晚班） 生鲜员工：22平方米一个人 熟食+面包==20人左右，（卤/炸/烤/煎：各1人技师
/面点2人技师/面包2人技师）
员工资料
年龄结构 • 总体年龄结构 • 管理层年龄结构 • 员工年龄结构
工龄结构
• 员工稳定性 • 员工流动性
学历结构
• 管理层学历结构 • 员工学历结构
高速磁悬浮交通技术
影响定岗定编的因素
1、企业发展阶段、业态定位 2、企业发展战略、经营目标因素 3、员工素质因素 4、门店硬件状况因素 5、商圈、竞争对手因素
•针对发展战略的建 议 •针对人员选派的建 议 •针对岗位设置的建 议
•架构的完整性 •管理的有效性 •流程
高速磁悬浮交通技术
第一章 知岗 第二步，人员盘点
人员结构分析表
高速磁悬浮交通技术
公司人员结构分析表
层级结构 • 企业发展阶段 • 企业发展重点 • 企业编制
性别结构 • 总体性别结构 • 管理层性别结构 • 员工性别结构
物质丰富、科技、全球 化
农业时 代（农民 ）1来自世纪工业时代 （工人）
19世纪
信息时代
（知识工作者 ）
概念时代
（创造者 ）
左脑 右脑
20世纪
21世纪
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让我단们계共별同사迈업进추全진계新획的人力资源管理
人力资源盘点
组织架构表 人事预算表 人员结构分析表
司之基础、人之所归 我们目前处于什么阶段，我们如何根据
肉：3人技师，上午2人，下午1人 水产：技师（会养鱼、杀鱼）1人，
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第一章 知岗 第三步，胜任力模型
职务说明书的应用
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什么是职位？
职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的
战略来做人力规划
面试资料表 职务说明书 人员流失率分析表 离职面谈表
薪酬调查分析表 员工满意度调研表
培训需求分析表
一进一出 准确把关识人、
选人、汰人的方法民 技巧
打造 六感式 HR管理
环境
知已知彼 才企双赢
员工心里在想什么 我们的考核、激励、 薪酬政策是否符合员
工心理需求
80-90 后员 工如 何管