(社)日本品质管理学会 TQE(Total Quality Education
日本全面质量管理
日本企业的质量管理，经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中所有部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
TQM理念背景八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。
他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括：戴明、朱兰、克劳斯比…等人。
职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。
日企品质理念
日企品质管理——日式全面质量经营(TQM)有交流才有了解，有了解才有信任，有信任才有团队，有团队才有成功。
Nathan Lee大纲•What---什么是品质？质量的概念与内涵•When---何时有品检？质量管理的发展史•Why----为什么这样？日本质量意识哲学•Who----谁做的这事？日本质量管理来源•What---到底是怎样？日本企业文化小结•Where--差别在哪里？美德日中理念比较•How----应该怎么办？日系品质管理手法•etc----这些要注意！理解上的认识问题质量的概念与内涵•理解的角度：–需方角度：产品的适用性。
（日系倾向）–供方角度：产品符合规格要求的程度。
（ISO9000族倾向）–ISO角度：反应实体满足明确与隐含需求的能力的特性总合。
（实用性与符合性）•质量的内涵（特性）：–有形产品：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性。
–无形产品：功能性、舒适性、时间性、安全性、经济性，文明性。
–广义理解：产品生产的全过程、企业管理的全方面、企业内外的全环境。
（日系倾向）※品质=价值=生命※性价比好≠品质好质量管理的发展史质量检验执行阶段・品管⼿法：成品全数检验・代表理论：美国F.W.泰勒“科学管理”思想・理论核⼿：提出产品标准化及公差概念・理论缺陷：事后检查无法预防11911-1940全检成本大・理论后果：质量检查部门从生产部分中独立18世纪中期~20世纪30年代・品管⼿法：控制图法・代表理论：休哈特“工业产品质量经济控制””引入过程品检+统计抽检道奇和罗米格：抽样检查方法统计质量管理阶段(SQC)2・理论缺陷：数理统计⼿法理论远离基层・理论核⼿：制造过程控制及科学抽样检查1946-1954/20世纪40~50年代・理论后果：品质管理仅限于制造部和检验部质量=统计误解产生・品管⼿法：全过程管理・代表理论：美国费根鲍姆“全面质量管理”美国戴明：不良在系统不在员工PDCA戴明循环全面质量控制阶段(TQC)美国朱兰：质量源于需求品质三步曲(质量策划/控制/改进)3日本石川馨：广义质量概念质量管理小组 1955-1970/20世纪60~70年代・理论核⼿：全⼿质量管理与广义质量概念三自(自发、自主、自律)・理论后果：全⼿管理，全体参与三不(不接收、不制造、不流出)・品管⼿法：卓越五步(ADLI指标)・代表理论：卓越绩效模式PEM:领导力与激励全面质量经营阶段(TQM)6σ管理⼿法(DMAIC)精益质量管理EQM:量化关键指标20世纪70年代~今4・理论核⼿：不同⼿度对TQC的解释与补充各种现代⼿法与工具<1978中国指进TQM>・理论后果：质量意识上升到经营⼿度（3H/4M/5S/6σ/7手法)<1987 ISO9000>日本质量意识哲学※对所属绝对服从，对责任以身殉道。
TQC全面质量管理
TQC（全面质量管理）什么是TQC（全面质量管理）TQC是英文Total Quality Control(Total Quality Management) 全面质量管理。
全面质量管理是以组织全员参与为基础的质量管理形式。
全面质量管理代表了质量管理发展的最新阶段，起源于美国，后来在其他一些工业发达国家开始推行，并且在实践运用中各有所长。
特别是日本，在60年代以后推行全面质量管理并取得了丰硕的成果，引起世界各国的瞩目。
20世纪80年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC(Total Quality Control)演化成为TQM(Total Quality Management)，其含义远远超出了一般意义上的质量管理的领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。
TQC全面质量管理的内容1. 全面质量的管理过去我们一说到质量，往往是指产品质量，它包括性能、寿命、可靠性和安全性，即所谓狭义质量概念。
当然，产品质量是非常重要的。
但是，产品质量再好，如果制造成本高，销售价格贵，用户是不欢迎的。
即使产品质量很好，成本也低，还必须交货及时和服务周到，才能真正受到用户欢迎。
因此一个企业必须在抓好产品质量的同时，要抓成本质量、交货期质量和服务质量。
这些质量的全部内容就是所谓广义的质量概念，即全面质量。
可见，质量管理必须对这种广义质量的全部内容进行管理。
产品质量+成本+交货期+服务=全面质量2. 全部过程的管理产品是怎样形成的呢？它是包括企业一系列活动的整个过程。
这个过程包括市场调查、研究、设计、试制、工艺与工装的设计制造、原材料供应、生产制造、检验出厂和销售服务。
用户的意见又反馈到企业加以改进，这整个过程可看作是一个循环过程。
可见，产品质量的提高依赖于整个过程中每个环节的工作质量的提高，因此，质量管理必须对这种全部过程的每个环节都进行管理。
3. 由全体人员参加的管理产品质量的好坏，是企业许多环节和工作的综合反映。
全面品质管理TQM—追求全面卓越绩效之模式
全面品质管理TQM—追求全面卓越绩效之模式简介全面品质管理（Total Quality Management，简称TQM）是一种通过持续改进、全员参与、追求卓越绩效的管理模式。
TQM强调将品质管理融入到组织的所有方面，从而达到提高产品和服务质量、满足客户需求、提高效率和降低成本的目标。
核心原则TQM的核心原则是追求卓越绩效和持续改进。
它强调组织内部各层次的员工都要参与到品质管理中，不仅仅是质量控制部门的责任。
TQM通过以下几个方面来实现卓越绩效：1. 客户导向TQM将客户需求放在首位，通过深入了解客户需求，明确产品和服务的质量标准，并且努力满足客户的期望和需求。
它要求组织从客户的角度来考虑问题，不断提高客户的满意度。
2. 全员参与TQM宣传全员参与的理念，认为每个员工都是品质管理的参与者和推动者。
全员参与意味着每个员工都要负起责任，积极参与到品质管理活动中，发现问题、提出改进措施、推动变革。
3. 持续改进TQM强调持续改进的重要性。
它通过不断发现问题、分析原因、制定改进措施、实施改进和进行评估来实现持续改进。
持续改进是TQM的核心活动之一，它使得组织能够不断提高自身的竞争力和卓越绩效。
4. 管理方法和工具TQM提供了一系列的管理方法和工具来支持全面品质管理。
其中包括PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）、统计过程控制（SPC）、质量成本管理、流程管理等。
这些方法和工具能够帮助组织实现持续改进和卓越绩效。
TQM的实施步骤TQM的实施步骤通常包括以下几个阶段：1. 规划阶段在规划阶段，组织需要明确TQM的目标和路径。
这包括明确客户需求、制定质量策略、建立质量目标和制定实施计划等。
2. 实施阶段在实施阶段，组织需要将TQM的理念和原则贯彻到具体的工作中。
这包括培训员工、建立改进机制、推广使用管理方法和工具等。
3. 持续改进阶段持续改进阶段是TQM最重要的阶段。
在这个阶段，组织需要不断发现问题、分析原因、制定改进措施，并且实施这些改进措施。
日本全面质量管理
日本企业的质量管理，经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中所有部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
TQM理念背景八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。
他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括：戴明、朱兰、克劳斯比…等人。
职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。
日本企业的全面质量管理
日本企业的全面质量管理更新日期：2003-12-16 9:38:16日本企业的质量管理，已经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理这个中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中全部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家J.M.朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，可增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
（宋睿）下面红色字体内容是赠送的工作总结模版，不需要的朋友下载后可以编辑删除！！谢谢！！【企业会计主管工作总结(一)】今年较好的完成了本年度的会计工作。
全面质量管理(TQM)的4根支柱
全面质量管理（TQM）的4根支柱全面质量管理是一种科学的质量管理体系。
有人把它比方为一座大厦，要使这座大厦坚固地树立起来，就必需有4根强有力的支柱，即质量教育、QC小组、PDCA循环和标准化，现分述如下。
1. 质量教育既然产品的质量打算于企业全体员工的工作质量，那就必需要求全体员工参与质量管理。
因此，就必需不断地对全体员工进行质量教育，使他们在思想上重视质量，在管理行为上把握与自己的工作相适应的质量管理方法，并有高度的技术操作水平，以保证产品质量。
这样才能达到推行全面质量管理的目的。
质量教育的内容从广义来说，应包括以下方面：首先是思想上的教育，教育全体员工从思想上重视质量，严格遵守工艺纪律和技术标准，搞好相互协作，使产品质量水平不断得到提高。
其次是组织各个岗位的员工，依据工作需要，学习现代质量管理方法。
最终就是要加强员工的技术培训，提高员工的文化和科学技术水平。
要搞好全面质量管理，员工没有文化和科学技术学问是不行的。
假如员工不把握先进的工艺、先进的科学方法和管理技术，就不行能生产出先进的、高质量的产品。
市场的竞争是质量的竞争，而质量的竞争归根究竟又是技术和人才的竞争。
加强技术培训就是培育把握现代科学技术的人才。
员工培训是一种智力开发，但这种教育和培训不是一劳永逸的。
“一生一次”的教育概念，是一种陈旧的概念，而必需代之以“连续教育”的概念。
由于现代管理技术和生产技术的高速进展，使人们已有的学问不断陈旧和老化。
另外，假如人们只靠工作阅历来增加和积累学问，那将是很有限的，在现代社会中，将远远不能满意工作的要求。
因此，人们需要不断的学习。
而企业也必需不断地对其员工进行教育和教训，才能适应工作的需要和进展的需要。
2. QC小组在日本，QC（quality control）小组是员工参与质量管理的一种组织形式，也是全员参与质量管理的重要内容之一。
据报道，在日本各企业中活动着上百万的QC小组，参与的人数已达一千多万。
TQM全面质量管理
TQM(TotalQualityManagement 全面质量管理，是对一个组织以产品质量为核心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者及社会等相关方受益而建立起一套科学严密高效的质量体系，从而提供满足用户需要的产品的全部活动，达到长期成功的管理途径。
是改善企业运营效率的一种重要方法。
核心理念顾客满意:顾客即供应所提供产品的接受者，可以是组织内部的，也可以是组织外部的。
附加价值:用最小的投入获取最大的功能价值，追求组织最大的经营绩效和个人最大的工作绩效。
持续改善:建立以PDCA 循环为基础的持续改善的管理体系。
中心思想1、高层管理的领导直接参与一全面品质管理，非要由高层管理直接领导不可。
通常需要由总经理亲自领导，由高层人员组成的小组来策划及推动。
传统意义的品质管理可通过授权给品质部门去进行，但全面品质管理则绝不能如此，必须由最高层的管理人员亲自统筹。
任何公司若不能做到此点，大概可以无须推行全面品质管理。
2、全体员工上下一心、群策群力---这是很关键的一点。
要注意的是"上下一心"并非只是口号，而是必需条件。
这里说"上下一心"，至少包含了三方面的意思:一是上下各级同事皆充分明了公司的目标、方向和策略;二是他们充分认同及投入;三是他们清清楚楚地知道公司能达致目标对他们会有什么好处，即是说，要能把公司的利益与各级员工的利益结合起来。
3、具有竞争力的成本---这一点是全面品质管理的关键概念。
很多人有这样的一个错觉，以为推行全面品质管理，必是费用惊人，导致成本上升。
其实，绝大部分成功地推行了全面品质管理的企业，都是一方面为全面品质管理作了重大投资，提供更优质的产品或服务，另一方面也大大降低了生产成本。
施乐机构是美国最瞩目的一个成功地推行了全面品质管理的公司，在推行过程中的首六年内，把生产成本降低了20%。
4、提供高素质且不断改进之产品及服务---一方面要"高素质"，另方面要不断改进，尤 其是后者，更是全面质量管理的焦点。
TQC的名词解释
TQC的名词解释引言：在如今快速发展的科技时代，人们生活的方方面面都与技术息息相关。
而TQC（Total Quality Control）作为一种重要的管理手段，广泛应用于各个领域，对于确保和改进产品或服务的质量起着至关重要的作用。
本文将对TQC进行深入解释，介绍其起源、核心思想与应用，以及对组织和个人发展的意义。
一、TQC的起源TQC的概念源于20世纪初的日本，融合了西方管理学的理念和日本传统的优秀工匠精神。
在上世纪40年代末，日本质量管理专家石原良一提出了TQC概念，并开始将其运用于日本的工业生产中。
起初，TQC是一种对生产流程进行全面控制和管理的方法，旨在提高产品的质量。
二、TQC的核心思想1. 前端管理：TQC的核心思想是从生产链的前端就开始注重质量，以便在生产流程中预防和消除潜在的问题。
这需要进行充分的计划和准备工作，从原材料的选择到生产过程的控制，确保每一个环节都符合质量标准。
2. 团队合作：TQC倡导组织内部各个部门之间的协作和沟通，形成一个团队合作的氛围。
通过共同的目标和任务，各个部门能够相互支持和配合，从而提高整个生产流程的效率和质量。
此外，在TQC中，员工也积极参与到质量控制和改进的过程中，以便共同推进整个组织的发展。
3. 持续改进：TQC强调质量控制是一个持续不断的过程。
通过不断收集和分析数据，发现问题并改进，以及持续培训和学习，组织可以不断提高和适应市场需求的变化。
三、TQC的应用领域TQC的应用范围广泛，涉及生产制造业、服务行业以及公共事业等领域。
以下是一些应用TQC的例子：1. 制造业：在制造业中，特别是汽车制造业，TQC被广泛用于提高产品的质量和生产效率。
制造商使用TQC方法来管理供应链，确保原材料和零组件的质量，同时对生产过程进行监控和改善，以确保产品的质量达到标准。
2. 服务行业：在服务行业中，TQC可以应用于提高服务质量和客户满意度。
例如，酒店可以应用TQC来管理员工的培训和服务标准，同时不断进行市场调研和客户反馈，以改进服务质量。
日本式全面质量管理TQM与石川馨思想解读
追寻日本制造由假冒伪劣到精工品质的30年蜕变之路1950-1980原创：质量管理易老师日本式全面质量管理TQC-全公司性的质量管理（CWQC）精讲课程大纲引言日本式质量管理的创始人石川馨教授简历上篇日本式质量管理综合介绍第一章用数字1-9快速理清日本式质量管理的全貌一个中心：日本式全面质量管理（TQC）是欧美质量管理理论和日本具体实践相结合的产物。
二个方面：质量管理、标准化具有辩证关系的两个方面的工作三个阶段：质量保证进步的三个阶段。
全公司质量管理的核心就是质量保证。
四个要素：很多日本产品能得到质量世界第一的评价，是企业做好了四个要素。
五个“多”：日本从50年代开始，30年即取得了质量成功，宏观层面看有5个多。
六个特点：石川馨教授总结了日本式质量管理的六个特点。
六项革命：日本式质量管理实际上是经营思想的六项革命。
七种工具：工作现场普及教育、应用七种质量管理统计工具，能够解决企业内部95%的问题。
八项基础：因为有了已经推行的八项基础工作，日本全公司性质量管理诞生是水到渠成的。
九大功绩：石川馨在质量管理方面的九大主要成就。
第二章日本式质量管理的诞生是欧美理论和日本具体实践相结合的产物1、日本式质量管理（CWQC）诞生前的八项基础工作。
①统计质量管理时代②日本工业标准JIS标志制度③质量管理研究会④戴明博士的讲习会⑤朱兰博士来日本⑥重视新产品开发的质量保证⑦所有部门、全体职工都参加质量管理的必要性⑧质量管理小组的诞生2、日本与欧美的十四项社会、文化差别催生了日本式质量管理诞生专业化、纵向社会、工会、泰罗方式与缺勤率、大学毕业的高材生意识、工资制度、工作调动率/临时解雇/终身雇佣制、文字的差别-汉字、民族、宗教、教育、外协关系、资本的民主化、政府统治等十四个方面其中外协企业关系管理，进行专门生产厂的培育是日本产品质量进步的一大要素。
3、1945-1968日本式质量管理诞生前的推行工作5个特色“多”①质量管理的教育、训练多②质量管理的会议活动多③质量管理的表彰奖项多④质量管理的图书杂志多⑤质量管理的民间组织多4、日本质量管理的六个特点①全公司性质量管理、全员参加的质量管理。
关于日本企业现场改善理论
好人00共享关于日本企业现场改善理论好人00共享一.改善概论：1.改善与管理：在改善的范畴里改善有两项主要功能：维持与改进. 维持：指从事保持现有技术上管理上及作业上的标准活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律.在维持的功能之下，管理当局要执行工作的指派，使每个人都能依照标准作业程序来工作. 改进：指以提升现有标准为指点，因此，可以浓缩为：维持标准和改善标准.改进可区分为改善和创新，改善是由于持续不断的努力所产生的诸多小步伐改进，而逐次累积而成.创新则是由大笔投资与新技术或设备而产生的戏剧性变化的改进.改善主要是强调要以员工的努力，士气，沟通，训练，团队，参与及自律来达成目标.2.过程与结果：改善是重在过程为导向的是思考模式上，这些因为要改进结果必须先改进过程，语气的计划未能达成，表示其过程是失败的，管理导航局必须确认及改正这种过程面的错误，改善是重在人际面上的努力，此种东方的改善形态钱钱与西方的重在结果面的思考形成尖锐对比.3.遵循PDCA/SDCA循环：在改善的过程中第一个步骤就是要建立：计划（PLAN),执行（ＣＨＥＣＫ），处置(action), 来作为改善持续运作的工具，以达成维持标准和改进标准之方针，SDCA则是建立标准，即标准化.4.品质第一.5.用数据说话.6.下一制程就是顾客.二.主要的改善活动：1.全公司品质管制/全面品质管理（TQC/TQM）：是日本管理的景点之一，在发胀初期，着重于制程上的品质管理，税后发展之包含所有的管理层面，目前国际上则称之为全面品质管理.从TQC/TQM的发展过程中我们可以理解其不应仅被视为一种品质管制活动，借着在企业各个领域上的演进，TQC/TQM已经发展为企业经营的一种策略，用以协助企业的管理，使之更具竞争力及获利力，在TQC/TQM里Q表示品质具有优先性具含有成本及交期.T意思为全面的，包含组织内的每一个人，更可延伸至供应商经销商及批发商，也意味着最高管理当局的领导及绩效是TQC/TQM推行成功的要素，C是指控制或制程管制，管理当局在TQC/TQM中扮演的角色就是要制定计划，以查核对应的成果进展，这是为了改善过程之用，而不是依据成果来批判过程的不当TQC/TQM包含以下内容：方针展开，品质保证体系之建立，标准化，教育训练，成本管理，品管圈.2.及时生产方式：由大野耐一领导，首先由丰田汽车公司发展出来的生产模式，及时生产的目的是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存清的生产体系，以便更具弹性地适应顾客订单的需求变化，JIT生产方式奠基于以下观念：产距时间（生产一个产品的目标时间）相对于周期时间，一个流，后拉式生产，自动化及U型细胞式生产线及缩短换模时间，要实现理想的及时生产方式，必须持续不断的实施一系列的改善活动以消除现场里没有附加价值的工作，JIT 能够快速的大幅度的降低成本，使得交期准确而且强化公司的获利力.3.TPM全员生产保全：TQM强调在总体管理绩效及品质的改进，TPM着重于设备品质的改进，TPM是经由总体的预防保养制度来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化.5S活动则是其前奏.4.方针展开：虽然改善活动的目的是在从事改善，但是若每一位从事改善的人员缺乏目标同时能够确定领导所有的改善活动以朝向达成目标迈进，真正具有改善成效的是需要予以密切的督导推行的.首先，最高管理当局必须设定长期的方针，再细分为中期方针和年度方针，最高管理当局必须有一个方针展开的计划往下传达至下一管理层之至到达现场为止，当方针逐层往下展开下去时，其方针计划及活动的明确化也会随之增加，没有目标的改善活动就如同没有终点站的旅途，改善是在每一个人都能为达成目标而工作时才能产生最大的效果而管理当局的职责就是要设定这个改善的目标.5.提案建议制度：属于“个人导向”的改善活动的一种，它的功能着重在正面激励员工的参与以提升士气，日本管理人员视此制度为激发员工对现场改善的兴趣，其方法是鼓励员工多多提出建议，无论他们的建议有多小，日本员工经常被鼓励用口头方式与他们的上级谈论他们的提案，然后甚至在交提案单之前即能立即付诸实施，管理阶层并不期望从每一个提案中获得经济利益，开发具有改善意识及自律化的员工才是探们的主要目的.6.小集团活动：小集团活动也是属于改善活动的一部分，所谓小集团活动是指：在工作现场的环境里，在公司内以非正式，自愿性质组成的团队，用以执行特定的工作任务，小集团活动最普遍的形态就是品管圈，其成立的活动宗旨不仅限于品质方面的课题，而且也包含成本，安全，生产力方面的课题，品管圈是一种团队导向的改善活动，在日本品管圈的活动在产品的品质和生产力的改进上，扮演了重要的角色，日本的管理阶层在实现品质改善的活动上扮演了领导的角色，这些方法包含来：建立品质保证体系，提供员工训练，建立方针和方针展开，建立品质，成本和交期的跨部门组织制度成功的品管圈活动表示管理当局在支持这些活动时担任了一个藏镜人的重要角色.7.改善活动的终极目标：由于改善涉及到所采用的改善活动方式，所以我们必须先知道，在企业的改善活动里，那一方面是最急切需要改进的，此一问题的答案就是：品质，成本和交期（QCD）的改善活动，品质不仅仅是指完成品或服务的品质，而且也是指完成这些产品或服务所必须的过程的品质，成本是指：设计，生产，销售及服务产品或服务的总体成本，交期是指：将所需产品之数量及时送达顾客手中，当这三项被定义为QCD的条件都能达成时，顾客自然就能满足了，QCD的改善活动在各部门间担任起彼此的沟通桥梁作用，如研究，开发，工程，生产，销售和售后服务，因此，跨部门的合作是必要的，同时也要与供应商和经销商合作，检讨自己公司目前在市场上QCD的地位，和建立改善QCD方针的优先顺序，就是管理高阶层者的责任.因为我工作比较忙所以今天只能写到这里，明天继续.抱歉~~~~~~~~~其实这些理论基本上所有的IE工程人员都应该知道或者是系统的学习过.只是为什么日本企业就能够真正的，长久地进行企业生产再造和不断的持续改善？仅仅是因为日本的改善推行人员奉行的几个字“坚持”和“忍耐”，我接触过的日本改善推行人员没有一个会说：“算了吧，就这样子了!”或者是表现出沮丧的表情，这也就是两个民族之间的最大不同，或者是说这也是为什么JIT是日本创造出来而不是中国创造出来的原因吧！要实现中国IE的崛起不单单是理论上的学习，同时也更需要行为上的思考.我们面对一个困难会沮丧吗？会放弃吗？能够坚持下去吗？各位同行们我们正的要好好思考自己的行为了！！！三.现场改善现场改善是指“实地”实际发生行动的场地，所有的企业都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动，开发，生产及销售若缺少这些活动公司是无法生存的.因此就广义而言现场指的是这三项主要活动的场所.然而就狭义而言，现场指的是制造产品或提供服务的地方，也是最受管理当局忽略的地方.-->现场与管理：在现场离附加顾客满意价值的产品或服务才能使公司生存和兴旺，正常组织的各个阶层—高阶管理阶层，重阶管理阶层，工程师，职员及现场督导人员，都是为了提供现场必须的支援而存在，进一步而言现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有资讯情报的来源，因此，为了解决现场发生的大小问题，管理阶层必须密切关注接触现场的实情，换句话说，不论管理阶层提供什么样的协助，都应是源自现场的需求，一旦管理阶层不尊重，不珍视现场时，便会经常下达一些不适当的指示，要求，完全忽略了现场的实际需求.督导人员应当在现场管理里扮演关键的角色然而这些督导人员却常常缺乏训练区管理或者做好其最重要的工作如：维持与提升标准，达成品质，成本和交期目标这一方面的训练.管理人员与作业员之间应当有较密切的沟通彼此之间的资讯也因而能更有效的双向沟通.作业人员因而更清楚管理阶层的期望和提升作业员工作自傲感而言这种具有建设性紧张感的工作场所使得工作更富有挑战性.若要维持现场能居于管理架构上的最顶端位置，便需要员工的承诺，必须要激励作业员工去完成他们的任务，去感受以其工作为傲，以及珍视他们对公司和社会所作的贡献，逐次灌输员工使命感及自傲感，是管理阶层对现场不可缺少的职责.现场籍由策略的设定和方针展开已达成在现场的目标，因此改善的动力应是由下而上和由上而下两者兼具.管理阶层位于组织的最顶端他们要带动设立方针，目标和优先顺序，以及人力和金钱等的资源分配，在此模式下管理阶层必须做好领导统御并决定采用哪种最迫切需要的改善活动，这种达成公司目标的过程称为方针展开，管理人员为了为现场提供最迫切的协助他们应当倾听在现场人员的声音以及向其学习，因此，现场成了达成常识性和低成本改善的来源.-->推行现场中心主义成功的条件：A.现场人员必须承担达成QCD的责任.B.现场应给于充分的自由空间以便改善.C.管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，但应对结果加以负责，并要协助现场达成目标.-->现场中心主义的好处：A.现场的需求较容易被现场的工作人员认同.B.在线上有些人总会去思考各种各样的问题及解答.C.抗拒改变的阻力最小化.D.持续不断地调整变成可行.E.可以获得实质性的解答.F.着重于常识性及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式.G.员工开始乐于改善，而且容易受到鼓舞.H.同时可以增强改善知识和工作效率的能力.J.作业人员在工作时可以思索改善.R.为了从事改善，不须经常向上级管理阶层取得核准.->现场管理的五项金科玉律：A.当问题发生时要先去现场.B.检查现物C.当场采取暂行处置措施D.发觉真因并排除E.标准化以防止再发生.四.如何管理现场的品质.1.品质：不仅是指“结果面的品质”而已.最高管理当局必须建立企划品质的标准，在第一次的时候就把企划作正确—正确的了解顾客的需求，将此了解转换为工程及设计上的需求，并且做好事前的准备，以便能够顺利开始生产尽可能避免在生产过程中的阶段或销售石材发生问题.开发一个新产品或设计一个新制程的工作是先由书面作业开始的，在此阶段所发生的瑕疵或错误在生产阶段甚至更糟的生产之后，产品送达顾客手中才发现错误则要花费更昂贵的矫正费用.2.现场的品质管理：现场要比源流管理面临更多不同角度的品质课题，为了减少变异管理当局必须建立标准促使员工养成守纪律，遵行标准以及确保不良品不会流到下一位顾客，大部分的品质问题都可以用现场—现物的原则，以低成本常识性的方法来解决，管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式，因为员工的参与是关键性的议题.统计品质管制（SQC）是常在现场被使用的但是SQC是一种用以限制制程变异的工具，而且仅能假定每个人都能充分理解变异管制的观念和努力去时间才能做得好.一般而言，如果品质的水准是停留在百分比数字的水准时，公司能够戏剧性地改善只要经由下列活动即可：1.检讨标准2.做好厂房维持3.收集不良品的资料4.进行小集团活动采取行动之步骤：1.推行现场的五项金科玉律2.训练员工承诺不将不良品送到下一制程.3.鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题4.开始收集资料以获得对问题的性质有更多的了解并解决之5.开始制作简单的工治具，使工具更容易做，结果更可靠品质是从组织内的每一个人承诺绝不将不良品或不完整松枝的情报资讯送至下一制程.即：不接受不制造不流出.3.现场的成本降低—成本管理：成本管理是指管理开发，生产及销售良好品质的产品和服务过程之时，又能致力于降低成本或维持成本的水准之上，现场的成本降低是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果.现场成本管理的活动范畴：-->成本企划以求成本与收入之间的毛利最大化.-->现场总成本的降低.-->由最高管理当局制定的投资计划.降低成本的最佳方法是剔除过度的耗用资源，为了降低成本必须同时实施下列七项活动，但以品质改善最重要.-->改进品质-->改进生产力-->降低库存-->缩短生产线-->减少机器停机时间-->减少空间-->降低生产交期五.标准企业的日常事务应依据某种已达成的程序来运作，把这些程序清楚的写下来就成为标准，成功的日常事务管理可以浓缩成为一个观念：维持及改进标准.]-->维持和改进标准：PDCA循环—SDCA循环过程-->作业标准：管理标准，管理规章，人事规则，政策工作说明书，会计费用准备规则等.而作业标准即为实现QCD所应执行的工作方式.-->标准的主要特征：A .代表最好，最容易，最安全的工作方法.B.提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法.C.提供了一个衡量绩效的方法.D.表现出银国之间的关系：没有标准过时不尊重标准一定会导致异常，变异及浪费的发生.E.提供维持及改善的基础.F.作为目标及训练的目的.G.建立成为绩差或诊断的基础.H.防止错误再发生及变异最小化的方法.4.改善事例/报告步骤：A.主题选定.B.现况掌握及目标设定C.分析收集到的资料以确定真正的原因.D.依据资料分析，立定改善对策.E.实施改善对策.F.对改善对策作效果确认.G.建立或修正标准防止再发.H.检视上述步骤以及进行下一步骤.六.浪费1.七大浪费定义：A.不必要的库存B.不必要的动作C.不必要的搬运D.不必要的加工E.不良品修整F.空手等待G.生产过多在这基础之上许多企业把时间之浪费也列入其中并称之为八大浪费.2.浪费的控制：3.无化工程：无化工程的三大原则：-->不要搬运空气-->不要储存空气-->消除不会创造附加价值的空间七.现场改善的基础.1.实践现场改善的基本原则：A.抛弃传统固定的生产思想.B.思考如何做下去，而不是为何不能做.C.不要寻找借口，从质疑现行的做法开始.D.不要等待寻找十全十美，纵使只有五十分的成功也要立即动手做.E.立即矫正错误.F.不要发费金钱改善.G.碰到困难时才会拼出真智慧.H.问五次为什么找出问题真因.L.集众人之智慧而非依赖一个人的知识.I.改善的机会是无止境的.2.建立自律的方法：逐步增加给与奖励叮嘱他们做好事情打开心胸接纳质疑发展成为一个说“可以”的企业文化使能了解制程以改进标准举办评审.鼓励顾客的参与推行提案建议制度建立品管圈设立奖赏制度把要求期许沟通清楚定期举办检讨制程提供量测的回馈系统培养合作的气氛对要求条件给与明确的指示参与标准的设定解释为什么建立一个模范范例教导“如何”和“为什么”以目视化显示出成果之进展排除隔阂鼓励有建设性的同僚压力创造一个免于威胁的环境。
TQM全面品质管理与质量意识提升
TQM全面品质管理与质量意识提升课程大纲价格：￥4200/人(包括培训费、资料费、午餐、税费等)课程背景:费根堡姆提出了“全面质量管理”（TQM ，Total Quality Management）的概念，发展至今，企业已经达成共识——“质量是企业的生命”，企业推行TQM，是质量管理的根基，又是质量管理提升重要的支柱，本课程系统讲授了全面质量管理的发展特点、全面管理在企业中的推行应用、相关分析统计工具的使用及全面质量管理与ISO9001质量管理体系的结合等。
课程目标:本课程系统讲授了最先进的质量管理理念、全面质量管理的特点与应用、统计分析技术等，结合目前国内企业质量管理的现状设置，帮助企业发现问题，提升员工质量意识，提高质量管理能力。
通过本课程的学习，学员能够：1. 明确质量的定义、TQM的实质2. 增强质量意识，突破质量控制的传统思想3. 明确全面质量管理的重点工作，理解自身应承担的质量责任和要求4. 掌握先进的质量管理理念及全面质量管理过程常用方法和技巧5. 会用全面质量管理的提高产品质量6. 灵活使用国家标准中的针对批次抽样检验标准课程大纲：:一、全面质量管理的基本知识1、案例分析：从某汽车零件制造过程认识质量管理2、质量和质量管理的基本概念3、质量管理的发展历程4、全面质量管理（TQM）的概念与内容5、全面质量管理（TQM）与ISO9001/TS16949、六西格玛、精益生产的区别6、分组练习：运用SIPOC过程识别法分析过程质量控制点二、质量保证与质量管理“三步曲”1、案例分析：客户为什么对投诉处理结果不满2、质量保证与朱兰的质量管理“三步曲”3、质量策划的内容与要点4、质量控制的工具与技术5、质量改进的方法与手段6、分组练习：如何运用朱兰“三步曲”开展质量管理三、全过程质量控制的方法与手段1、案例分析：为什么中国汽车业干不过中国航天2、概率统计与统计过程控制3、抽样检验的基本思考4、质量检验方法与风险防范5、质量变异与波动控制6、分组练习：运用控制图判定原则分析判断生产过程质量波动7、案例分析：丰田在质量管理中的“自动化”思想8、在质量管理中人的影响因素分析9、让质量异常显在化以确保作业人员迅速识别10、如何在操作中注入防错的机制11、全员质量改善活动的展开12、分组练习：分析某企业生产中的质量构成13、案例分析：视频《首席执行官》14、零缺陷质量的概念及其提出15、零缺陷质量管理的四大原则16、实现零缺陷质量管理的方法与技巧17、零缺陷质量管理中对SDCA循环的运用18、分组练习：SDCA循环的运用。
日本的品质管理.
日本的品质管理作者：上海复卓企业管理咨询有限公司首席顾问肖辉因创造了TPS（丰田生产方式）而出名的大野耐一与在日本因品质管理而闻名的西堀荣三郎都说过同样的话。
内容是「不将现在的东西视为最好」以及「改善活动就是要否定现状」。
由这位西堀荣三郎所写的书中有一些值得参考的内容。
这位西堀荣三郎被称为是日本流派品质管理的创始人，因而在日本是位跟品质管理相关的名人。
从美国引进了统计品质管理，并且因为凭借将日本流派品质管理普及至全国的功绩而获得了Deming奖。
西堀荣三郎在战前的1939年曾在东京电气（现在的东芝）公司从事真空管的研究时，为了学习真空管制造技术，曾获得了去美国留学半年的机会。
据说那时他以在美国看到的流水线作业为切入点创造了日本流派的品质管理。
当时在美国的生产线，在最终的工位上有检查人员，对完成的产品实施检查。
只是看到前道工序的组装作业者按照作业标准书完成手和脚的动作。
前道工序的作业者是黑人、后道工序的检查员是白人，作业者和检查员之间似乎完全没有相互的信赖关系。
战后，从事日本的品质管理工作时，学习了美国的统计品质管理。
但是，「美国流派」的做法还是存在一定的局限。
因此，他认为就这样把美国流派的品质管理导入日本似乎不太合适，就考虑要创造日本的品质管理。
另一方面，也在日本以前的织布厂里看到了同美国一样的情况。
在这里也是从以前开始就是绕线的人只管绕线，织布的人只管织布，检查的人只管检查，责任确定得很清楚。
因此，大家都觉得各自只要能够完成自己的工作，就不会遭到抱怨。
这个跟以前在美国看到的生产线是相同的。
于是，西堀荣三郎在将统计的品质管理导入日本的企业时，考虑到应该更加信赖作业者，实行信任作业者的管理。
唤起作业者的良心良知，从一开始就必须要让他们为制造出好的产品而努力。
为此，发给作业者测试仪器，让作业者自己检查自己所制造的产品。
至此为止的作业者心里都有这样的不信任感的疙瘩，他们总认为「检查人员只会对我们好不容易做出来的东西进行抱怨」。
日本质量管理方法
在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。
——美国总统工业竞争力委员会主席约翰·扬把质量意识注入每位员工的血脉——日立的质量管理两大法宝日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。
由于它是一家股份制企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。
随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。
现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。
它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。
它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。
1997年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98世界500强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位（见下表），在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。
世界电器设备制造商十强（1998）注：本表根据《财富》“98世界500强”编制，销售额和利润额均是1997财政年度数字。
日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。
在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力，建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。
1997年，公司共有研究人员1.7万名，分布于35个研究所，研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。
获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂的今天。
日本品质管理制度用教材
①.“检查”保证：通过检查防止出现不良品。
因为是抽取对象物品保证：防止在生产流水线上产生不良品。但是，平常的信赖关系也是很重要的。
③ “方法”保证：从一开始就考虑到商品品质并准备工具和设备，在实际作业之前作好工作计划并且在筹备阶段作到万无一失。
品质管理不仅是企业防止生病的健康保持法，而且是适应环境变化的体质改善法。
品质管理的目标基本理念是“面向顾客”“重视品质”，那么实现这一理念应该做些什么呢？。其本质是“品质保证”。
根据日本工业标准，“品质保证”是如下定义的。
“为了保证能够充分达到消费者所要求的品质生产者所进行的一系列的活动。”
因此，保换、保修等并非品质保证。
所谓“实施管理”就是指为了达成目的按照这样的作业顺序，一点一点的准确实施。“高水平的管理”是指这四点基本作业要点循环连续的推进，前一阶段的作业一结束就立刻顺利的进入下一阶段的做法。而且这不是从“计划”到“处理”的一次完了，而要从第一次的“处理”到下一次的“计划”连续进行下去。为了达到一个目标不断的循环进行下去。或者，螺旋式的水平不断上升是最理想的。
（3）商品的品质管理
即使生产出来高品质的产品也未必最后能满足顾客的需求。因为顾客需要的是商品，而不是产品。产品要成为商品必须经过流通、销售等作业流程。因此这些部门的品质管理也不能疏忽。
2.2 品质管理的目标是品质保证
品质管理维系着一个公司，因此并不是因一时的流行而采取的行动。比如说，我们想保持自己的健康，平常生活方式不健康，到生病了之后才匆忙采取行动，但为时已完。这与品质管理的道理是一样的。
在生产物品的情况下，关于“工序”、人的业务时“顺序”这个词语使用频率很高。根据组织不同的业务程序、在各个阶段的不同设定条件而得到的结果会有很大的差异。
全面质量管理与日本的崛起
全面质量管理与日本的崛起-传统文化与现代理性的成功融合日本是当今世界公认的经济大国、技术大国.日本企业的广告充斥世界的各个角落,日本产品从家用电器到小汽车遍及世界各地。
在国际市场中，“日本制造”已经变成高质量的代名词。
日本的成功，与战后从美国引进质量管理并加以创新是分不开的.本文将分五部分来叙述日本引进质量管理的社会背景、引进后的发展和创新,文末并对其成功从文化背景做一探讨、分析。
一终战前日本产品的质量问题日本经济在战前已具相当规模。
但一战后日本逐渐脱离国际社会进入独立发展期，其生产管理也与其他技术一样中断了与外国的交流.另外，美国自20年代以来为保证大规模批量生产商品的质量,在生产过程中引进了质量管理。
二战期间美国工业转产军品后更加重视产品生产中的质量管理方法,故二战中美军武器装备质量很高。
而日本战前生产管理水平已落后于欧美，加之战时大批熟练工人被征入伍，使劳动力质量更加低下.战时管理工厂的军方不搞产品质量管理,只追求数量，结果导致日军武器故障远较美军为高,战争末期,日本海军飞机参战率仅为20%,而美军为80％。
当时日美两国飞机生产量比率为1:5,加之质量效率的差距,导致日美空战实力悬殊。
另一典型事件揭示了当时日军装备质量间题的严重性.中途岛大海战是太平洋战争的一场关键性战役。
当时航空母舰是制海权的决定因素，故日海军主力联合舰队企图一举歼灭美海军航母,以掌握制海权，进而击败美军。
当联合舰队驶至中途岛西北美航母活动海域后，派数架侦察机沿不同方位搜索,搜索到美航母舰的日机却因无线电发生故障无法向航母报告。
结果，当日侦察机返回母舰，日机得到情报准备去轰炸美航母前几分钟遭到美机袭击，致使联合舰队主力被歼。
若当时日机无线电没发生故障的话，中途岛海战结局发生转换。
一个小小无线电报话机质量竟然使战局发生转变。
甚至有人认为,¹质量管理的应用决定了二战的胜负。
二质量管理的引进战后，美军进驻日本之初，常因电话发生故障而困惑。
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これを企業の品質・コスト・納期問題などの解決のため に、日本の品質管理界では次のスライドに示す7つのス テップからなる QCストーリー という問題解決手順を１９ ６２年に確立し、日本の製品の品質向上に多大な貢献 をしてきました。PPDAC, DMAICなどはこれを元に作られ ました。この手順を初等中等教育用に改訂したのが 問題解決ストーリーです。 4 /
詳しくはTQEのwebサイトをご参照ください
http://www-suzuki.inf.uec.ac.jp/tqe
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② 表彰制度の制定
学校現場における問題解決優秀事例を品質管理専門 家・学校教育専門家が共同で奨励・評価することで、教 員と社会・現場との距離を、受験問題ではなく実社会に おける問題の解決に資する教育となるように、新教育 制度立ち上げ時期に支援をします。 小中高の先生方の問題解決指導あるいは生徒（個人・ グループ）の問題解決実践の優秀な活動を表彰します。 ・ JSQC 40周年記念行事 ・ 公益法人化： 一般社団法人 公益に資します 公益法人
不確定な事象につ いての観察・実験 を通して ＊確率の必要性と 意味への理解 【統計的確率と数 学的確率】 ＊簡単な確率の 計算 ＊不確定な事象の 確率を用いた説明
データの分析 中学３年
母集団より標本を 抽出し、あるいは インターネットなど のICTを利用して 資料を収集し ＊【標本調査】の 必要性と意味の 理解 ＊簡単な場合に ついて標本調査を 行い，【母集団の 傾向】をとらえ説 明すること ＊全数調査
初等中等教育 問題解決力育成の視点
①問題解決力をより広く純粋科学発展のために用いうる基礎力の 育成 ②日常生活における自分自身の問題解決に用いうる 科学的アプローチの基本態度の育成
問題解決教育は「もの作り」の場だけではなく、日常生活においても、生活上、
社会上の問題点をデータを分析して見出し解決する上にも役立つことが 期待されます。
• 特徴：品質管理の理念と体系の構築 統計的問題解決法などを産学協同で体系化
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参考資料
• グラフコンクールについて • 問題解決のステップ、道具、具体例 • 子供用の特性要因図のテンプレート 別途資料をご用意しておりますので、 是非ご参照ください。
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“いかに社会が変化しようと、 自ら課題を見つけ、主体的に判断し、行動し、 よりよく問題を解決する資質や能力を育むこと” が強く求められています。 • 問題解決力育成のために、新学習指導要領では 統計教育が充実されました。すなわち、受験目的 ではなく、実社会における問題の解決に資する 初等中等統計教育となるように、 新教育制度立ち上げ時期に日本品質管理学会 TQE特別委員会は支援します。
• 正会員数：約3000人 • 賛助会員：160社（トヨタ、東京電力、パナソニックなど メーカ中心） • 会長：学と産との持ち回り
産：豊田章一郎氏、石橋幹一郎氏 直近では、桜井正光リコー会長（経済同友会会長） 次期会長は、坂根正弘コマツ会長（経団連副会長） 学：森口繁一氏、奥野忠一氏、吉澤正氏 （統計審議会メンバ、デミング賞受賞者）
③理論と現実とのバランスを持つ人材の育成
人間の論理思考や理論は状況や条件によっては有効になりません。
④理論や論理を事実と常に付き合わせる批判的精神を鍛えること
上記の重要性は子供の時から鍛えないと、理論や論理に盲目的に 追従する国民を育成することになりかねません。
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（社）日本品質管理学会 TQE（Total Quality Education）特別委員会
～問題解決力向上のための初等中等教育への支援～
① ② ③ ④
教科書・指導書へのＱＣ的問題解決法の導入 表彰制度の制定 小中高の教員を会員/支する学協会等との連携 教員・教育委員を対象とするシンポジウムの開催 成城大学：2010年12月27(月)・ 2011年12月25(日) 予定 ⑤ 問題解決事例・副教材の作成 「QC入門--データに語らせる--」の作成と周知
数学Ⅰ
＊統計の基本的な 考え方への理解 ＊データの整理・ 分析・傾向の把握 ＊データの散らばり 四分位範囲（偏差）、 分散、標準偏差 ＊データの相関 散布図、相関係数
中学校・高等学校学習指導要領解説 数学編、文部科学省(H20年9月・H21年12月)
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6
(社) 日本品質管理学会とは
全国グラフコンクール 入賞作品のうちから 問題解決に関する特に優秀な作品に対し贈られます
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問題解決の基本ステップのご紹介
問題解決の基本は次の３つのステップです Ⅰ. 現象を正しくとらえる Ⅱ. その現象の因果・メカニズムを究明する Ⅲ. その原因へ対策を講ずる
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新学習指導要領 中学・高校 数学の一部
中学１年
目的に応じ、資料 を収集し ＊ヒストグラムや代 表値の必要性と意 味の理解 ＊ヒストグラムや代 表値を用いて資料 の傾向を捉える ＊平均値，中央値， 最頻値，相対度数， 範囲，階級 【量的データの 分布の比較】 【コンピュータ， 大規模データ】
資料の活用 中学２年