人力资源管理第六章绩效管理ppt课件
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酒店人力资源管理第六章 酒店绩效管理
2） KPI管理的原则
（2）SMART原则
① KPI体系必须是具体的（Specific） ② KPI体系必须是可衡量的(Measurable) ③ KPI体系必须是可以实现的(Achievable) ④ KPI体系必须是相关的(Relevant)
3） KPI体系的设计
（1）组织功能分解法
组织功能分解法是指酒店分系统、分部门地对酒 店总的经营管理目标逐级分解，确定所应该承担的职 责，并以量化的形式确定KPI的一种设计方法。
6.2 绩效管理方法
6.2.1 目标管理法
1）目标管理法的特点 （1）目标管理是员工参与绩效管理的一种形式 （2）采用目标管理法必须重视授权 （3）目标管理法强调自我控制 （4）目标管理法要求酒店有完善的奖惩制度
2）目标管理的过程
（1）规划组织总目标 （2）认领部门目标 （3）分解部门绩效目标 （4）以时间为节点设计岗位绩效目标 （5）检测绩效进度 （6）反馈绩效情况
一是战略性。平衡计分卡是在企业战略目标的指引下，将战略 目标、资源和行动有机地结合起来，构成一个完整而闭合的 评价和管理循环。
二是综合性。平衡计分卡是以一个宽泛的视角来考虑，将不同 的评价指标和模型进行集成，定性指标和定量指标都被融入 到平衡计分卡模型中，以此做出比较全面的综合性评价。
三是动态平衡性。如果当一个方面的指标有所提高，却没有引 起相关方面指标的改善，那么就应该对指标体系进行重估， 修改假设关系，这种对企业战略的动态评估和修订能力，是 平衡计分卡的一个重要和突出的特点。
6.1.6 绩效管理的基本流程
● 确定绩效目标 ● 分解绩效目标 ● 制定行动计划 ● 绩效规划沟通
绩效 战略 规划
● 员工自我控制绩
效进度 绩效 • ● 上级监控绩效进 跟踪 度，协调解决困难 监控
人力资源管理 绩效管理 PPT
多因性是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，既有员工个体的因素，如知识、能力、价值观等， 也有企业环境因素，如组织的制度、激励机制、工作的设置和场所等。
多维性
多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的， 员工的工作结果和工作行为都属于绩效的范围。一般地， 我们可以从工作业绩、工作能力和工作态度三方面 的维度来评价员工的绩效。不同的维度在整体绩效 中的重要性是不同的。
（三）绩效计划的工具
1、关键绩效指标 关键绩效指标的基本内涵 关键绩效指标与传统关键绩效指标的区别 关键绩效指标的绩效指标体系的设计 2、平衡计分卡 战略地图 平衡计分卡 A、财务层面 B、客户层面 C、内部流程层面 D、学习与组织层面
（四）绩效计划的基本过程
绩效目标大致可以有三个主要来源：一是上级 部门的绩效目标，二是职位职责，三是内外部客户 的要求。管理人员在指定绩效计划时一定要综合考虑 以上三个方面的来源，一般来说绩效计划包括三个阶段： 准备阶段、沟通阶段、绩效的审定与确定阶段。
（三）绩效管理的意义 1，绩效管理有助于提升企业的绩效。
企业绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的 绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企 业的整体绩效
2，绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致。
由于绩效考核指标对员工的行为具有导向作用，因此通过设 定与企业目标一致的考核指标，就可以将员工的行为引导到企业目标 上来。
（二）与员工持续沟通
1、通过持续沟通对绩效计划进行调整 2、通过持续沟通向员工提供进一步的信息为员工绩效完成奠定基础 3、通过持续沟通让管理人员了解相关信息
（三）辅导与咨询
（四）收集绩效信息
四 绩效考核
（一）绩效考核过程模型
确立目标
多维性
多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的， 员工的工作结果和工作行为都属于绩效的范围。一般地， 我们可以从工作业绩、工作能力和工作态度三方面 的维度来评价员工的绩效。不同的维度在整体绩效 中的重要性是不同的。
（三）绩效计划的工具
1、关键绩效指标 关键绩效指标的基本内涵 关键绩效指标与传统关键绩效指标的区别 关键绩效指标的绩效指标体系的设计 2、平衡计分卡 战略地图 平衡计分卡 A、财务层面 B、客户层面 C、内部流程层面 D、学习与组织层面
（四）绩效计划的基本过程
绩效目标大致可以有三个主要来源：一是上级 部门的绩效目标，二是职位职责，三是内外部客户 的要求。管理人员在指定绩效计划时一定要综合考虑 以上三个方面的来源，一般来说绩效计划包括三个阶段： 准备阶段、沟通阶段、绩效的审定与确定阶段。
（三）绩效管理的意义 1，绩效管理有助于提升企业的绩效。
企业绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的 绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企 业的整体绩效
2，绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致。
由于绩效考核指标对员工的行为具有导向作用，因此通过设 定与企业目标一致的考核指标，就可以将员工的行为引导到企业目标 上来。
（二）与员工持续沟通
1、通过持续沟通对绩效计划进行调整 2、通过持续沟通向员工提供进一步的信息为员工绩效完成奠定基础 3、通过持续沟通让管理人员了解相关信息
（三）辅导与咨询
（四）收集绩效信息
四 绩效考核
（一）绩效考核过程模型
确立目标
人力资源管理第六章绩效管理ppt课件
钟一凡发现曹秋林在“团队贡献”、“人际沟通” 两项标准上得分尤其低。于是指出可能是因为曹平 时跟大家沟通太少，让大家对他有所误会，劝他以 后多加注意。
精品课件
2021/2/27
3
谁知这话激怒了曹秋林，他认为大家的评估太不公 平，他说自己把时间用来钻研业务，还给所里揽了
很多活儿，对所有组里都做出了很大贡献，难道要
真没想到360度测评会引起如此轩然大波，本想为大家
创造良好的发展环境，谁知最后竟弄得全公司士气低落， 蜚短流长，乱成一锅粥。
问题：该公司的360度测评，为何会出现这样的结果？
精品课件
2021/2/2 7
5
绩效管理的定义
➢ 绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成 的战略目标层层分解，通过对员工的工作表 现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在 组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和 积极性，更好地实现企业的各项目标的程序 和方法。
把时间浪费在讲八卦上才行吗？最后，曹秋林愤愤 不平地离开了。
其实钟一凡一直不看好这次评估，第一次开会讨论 时，他就提醒过人力资源总监于小溪，因为他不相
信每个人都嫩诚实作答，只要有人不诚实作答，那
么真相就会变扭曲。所以，他对360度测评的公正性、 客观性、有效性、可操作性提出了强烈质疑。
但于小溪解释说360度测评和反馈工具是从国外成功 企业和世界500强企业那里引进的，实践证明了这个 工具有绩效管理和人才培养方面成效卓著。大腾设 计院经过改制和发展，人员结构发生了大调整，由 新生代构成的主力军，带来了新的企业文化，这为 实施360度测评提供了群众基础。
精品课件
H公司的绩效管理体系与架构
精品课件
H公司管理层的责任与技能
精品课件
1、绩效目标
精品课件
2021/2/27
3
谁知这话激怒了曹秋林，他认为大家的评估太不公 平，他说自己把时间用来钻研业务，还给所里揽了
很多活儿，对所有组里都做出了很大贡献，难道要
真没想到360度测评会引起如此轩然大波，本想为大家
创造良好的发展环境，谁知最后竟弄得全公司士气低落， 蜚短流长，乱成一锅粥。
问题：该公司的360度测评，为何会出现这样的结果？
精品课件
2021/2/2 7
5
绩效管理的定义
➢ 绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成 的战略目标层层分解，通过对员工的工作表 现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在 组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和 积极性，更好地实现企业的各项目标的程序 和方法。
把时间浪费在讲八卦上才行吗？最后，曹秋林愤愤 不平地离开了。
其实钟一凡一直不看好这次评估，第一次开会讨论 时，他就提醒过人力资源总监于小溪，因为他不相
信每个人都嫩诚实作答，只要有人不诚实作答，那
么真相就会变扭曲。所以，他对360度测评的公正性、 客观性、有效性、可操作性提出了强烈质疑。
但于小溪解释说360度测评和反馈工具是从国外成功 企业和世界500强企业那里引进的，实践证明了这个 工具有绩效管理和人才培养方面成效卓著。大腾设 计院经过改制和发展，人员结构发生了大调整，由 新生代构成的主力军，带来了新的企业文化，这为 实施360度测评提供了群众基础。
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H公司的绩效管理体系与架构
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H公司管理层的责任与技能
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1、绩效目标
人力资源管理师——绩效管理(ppt 98)
（2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、 程序和方法进行考评；
（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依 据的评价。
• 绩效管理（performance management）
• 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预 期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
2019年11月16日星期
19
六
HR
助理：绩效管理的功能
（二）对员工而言的绩效管理功能
1、激励功能 2、规范功能（人力资源管理标准化） 3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全
体员工、发挥个人长处） 4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系） 5、沟通功能
2019年11月16日星期
20
六
HR
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求
（3）人力资源管理师
• 考核的组织与实施
• 能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议 • 用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核
工作的有效实施 • 根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被
考核者，并提出改进与发展建议 • 能够妥善调解、处理考核申诉
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
11
六
HR
4-1-2 绩效管理的实施阶段（p142)
• [工作程序和方法]
1。收集信息与资料积累 2。绩效沟通与管理
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
12
六
HR
4-1-3 绩效管理的考评阶段（p143)
（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依 据的评价。
• 绩效管理（performance management）
• 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预 期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
2019年11月16日星期
19
六
HR
助理：绩效管理的功能
（二）对员工而言的绩效管理功能
1、激励功能 2、规范功能（人力资源管理标准化） 3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全
体员工、发挥个人长处） 4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系） 5、沟通功能
2019年11月16日星期
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六
HR
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求
（3）人力资源管理师
• 考核的组织与实施
• 能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议 • 用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核
工作的有效实施 • 根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被
考核者，并提出改进与发展建议 • 能够妥善调解、处理考核申诉
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
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六
HR
4-1-2 绩效管理的实施阶段（p142)
• [工作程序和方法]
1。收集信息与资料积累 2。绩效沟通与管理
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
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六
HR
4-1-3 绩效管理的考评阶段（p143)
绩效管理《人力资源管理》PPT课件
提高营销人员技能，使人均销售额提高**万元
权重
0.3 0.2 0.2 0.1
0.1 0.1
（3）工作(绩效)计划编制
Ø 对已确定目标的清晰表述——绩效计划表 Ø 目标承诺工具——绩效计划（目标设定）表：
应包括的内容：目标、指标、权重、完成期 限、措施、相关责任部门、数据来源
目标设定表(绩效计划表)
第二节 绩效评价方法
本节重点
Ø 绩效评价方法： Ø 关键绩效指标体系 Ø 平衡计分卡体系 Ø 目标管理法 Ø 360度评估反馈法
第二节 系统的绩效管理方法
Ø 模式的选择是一个灵活而权变的过程。 Ø 目标管理(MBO) 与关键业绩指标体系(KPI) 是现时
国内最常用的绩效管理类型，其次为BARS（行为导 向）和BSC
Ø 2、洋葱模型（Boyatzis） Ø （二）激励motivation（机会）：
绩效与薪酬，工作条件、氛围、同事关系 Ø （三）态度
Ø 思考： Ø 国内企业为什么实施绩效管理常常失效？
五、企业在个人绩效管理中面临的困难
1、实施绩效管理对企业战略目标执行的价值无法体现 2、绩效方案员工认同，但指标难以量化或不能有效反
Ø 就在你的耐心开始被失望代替时，总裁召开紧急会议， 宣布公司从7月1日起开始业务重组，组织结构从按产 品分变成按客户分，这意味着2/3的员工面临变化： 或部门，或主管，或职责。当然还有约8%的员工面 临解雇。
Ø 预测这家企业的前景，其绩效管理中是否存在问题？
六、高效的员工绩效管理体系构建要点 Ø 1、把握绩效管理方案的出发点和归宿： Ø 战略目标实现和员工发展
映员工的真实工作状况,引发员工不满 3、中层管理者及员工不认同考核方案，考核过程走过
《人力资源管理》第06章 绩效管理
19
绩效沟通
绩效管理是在管理人员与被管理人员互动中实现的。在实施 绩效计划的过程中，管理人员与员工要定期面谈，进行动态 、持续的绩效沟通。 1．绩效沟通应注意的问题 （1）确定绩效沟通的主题与内容 （2）确定绩效沟通的方式。 （3）准备绩效沟通 （4）熟悉沟通的技巧。 （5）选择沟通环境。
20
绩效沟通
30
缺点
第一，360度绩效评估法属 于主观考核的方法，定性评估 的成分比重大，定量评估要素 相对较少，往往容易受人为因 素的影响；
第二，涉及的评估者比较 多，需要处理的信息多，工作 量大，成本相对较高；
第三，也可能助长或强化 非正式组织的形成，不利于组 织核心价值观的树立；
第四，如果对该方法运用 不当，可能会在组织内造成紧 张气氛，影响组织成员的工作 积极性，甚至带来组织文化震 荡、组织成员忠诚度下降等问 题。
21
绩效沟通
绩效沟通的成果
在绩效沟通结束后，管理人员和员工应该明确： 工作职责完成得怎样？哪些方面做得好？哪些方面做得不好？ 在帮助员工提高工作绩效方面，管理人员能做哪些工作？员工是否按照实现 目标和达到绩效标准的计划工作？ 如果偏离了计划，员工需要进行哪些改变才能回到预定计划上来？ 是否发生了影响工作任务或其优先顺序的变化？ 如果发生了，应该如何改变工作目标或工作任务？
6
绩效管理的六大基本要素
绩效管理的六大基本要素 （1）目标共享意味着与全体员工沟通整个企业的目标，然 后将这些目标转化为可实现的部门目标、团队目标及个人目 标。 （2）目标整合是指找到一种方法，使管理者和员工都能看 清在自己的目标与所在部门的目标及整个公司的目标之间存 在的联系。 （3）持续绩效监控通常涉及运用计算机化的系统对员工在 实现其绩效目标的过程中取得的进展情况进行评价，然后通 过电子邮件向他们发送进度报告或异常报告。 （4）持续性反馈涉及通过面对面的方式和计算机发送报告 的方式，对员工在实现目标的过程中取得的进展提供反馈。 （5）辅导和开发支持应当是整个反馈过程中不可分割的组 成部分。 （6）认可和报酬都有助于确保以目标为导向的员工绩效保 持在正确的轨道上
绩效沟通
绩效管理是在管理人员与被管理人员互动中实现的。在实施 绩效计划的过程中，管理人员与员工要定期面谈，进行动态 、持续的绩效沟通。 1．绩效沟通应注意的问题 （1）确定绩效沟通的主题与内容 （2）确定绩效沟通的方式。 （3）准备绩效沟通 （4）熟悉沟通的技巧。 （5）选择沟通环境。
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绩效沟通
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缺点
第一，360度绩效评估法属 于主观考核的方法，定性评估 的成分比重大，定量评估要素 相对较少，往往容易受人为因 素的影响；
第二，涉及的评估者比较 多，需要处理的信息多，工作 量大，成本相对较高；
第三，也可能助长或强化 非正式组织的形成，不利于组 织核心价值观的树立；
第四，如果对该方法运用 不当，可能会在组织内造成紧 张气氛，影响组织成员的工作 积极性，甚至带来组织文化震 荡、组织成员忠诚度下降等问 题。
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绩效沟通
绩效沟通的成果
在绩效沟通结束后，管理人员和员工应该明确： 工作职责完成得怎样？哪些方面做得好？哪些方面做得不好？ 在帮助员工提高工作绩效方面，管理人员能做哪些工作？员工是否按照实现 目标和达到绩效标准的计划工作？ 如果偏离了计划，员工需要进行哪些改变才能回到预定计划上来？ 是否发生了影响工作任务或其优先顺序的变化？ 如果发生了，应该如何改变工作目标或工作任务？
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绩效管理的六大基本要素
绩效管理的六大基本要素 （1）目标共享意味着与全体员工沟通整个企业的目标，然 后将这些目标转化为可实现的部门目标、团队目标及个人目 标。 （2）目标整合是指找到一种方法，使管理者和员工都能看 清在自己的目标与所在部门的目标及整个公司的目标之间存 在的联系。 （3）持续绩效监控通常涉及运用计算机化的系统对员工在 实现其绩效目标的过程中取得的进展情况进行评价，然后通 过电子邮件向他们发送进度报告或异常报告。 （4）持续性反馈涉及通过面对面的方式和计算机发送报告 的方式，对员工在实现目标的过程中取得的进展提供反馈。 （5）辅导和开发支持应当是整个反馈过程中不可分割的组 成部分。 （6）认可和报酬都有助于确保以目标为导向的员工绩效保 持在正确的轨道上
HRM-6绩效管理(hr)
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行 分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心
公司战略目标 流程和IT
KPI体系实例
供应能力 市场占有 核心技术能力
利润与增长 人力资源 客户服务
KPI体系实例
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
质量
利润
如何从职位来提取考核指标？
职位 职位说明书
考核指标
职位关键职责 KSAOs改进
关键职责考核指标 KSAOs改进考核指标
计划工作任务
工作任务完成情况
绩效考核表 “绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理 人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分：管理绩效
目标任务
完成时间
绩效标准 KPI
美国总统布什在将2002年度的“总统自由 勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大 贡献之一就是目标管理。它已经在全世 界为数众多的公司中得到了成功的应用 。
MBO 目标管理
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个 组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到 部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季 度目标，最后到月度目标。
1、直接下属的考核成绩必须有差异；
对直接下属进行绩效考核与反馈。
按规定时间
2、与每位直接下属沟通时间不少于 45 分钟；
10
3、按规定完成考核的书面作业。
合计
本人签字：
100
MBO目标管理法
由彼得. 德鲁克 1954年提出
公司战略目标 流程和IT
KPI体系实例
供应能力 市场占有 核心技术能力
利润与增长 人力资源 客户服务
KPI体系实例
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
质量
利润
如何从职位来提取考核指标？
职位 职位说明书
考核指标
职位关键职责 KSAOs改进
关键职责考核指标 KSAOs改进考核指标
计划工作任务
工作任务完成情况
绩效考核表 “绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理 人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分：管理绩效
目标任务
完成时间
绩效标准 KPI
美国总统布什在将2002年度的“总统自由 勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大 贡献之一就是目标管理。它已经在全世 界为数众多的公司中得到了成功的应用 。
MBO 目标管理
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个 组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到 部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季 度目标，最后到月度目标。
1、直接下属的考核成绩必须有差异；
对直接下属进行绩效考核与反馈。
按规定时间
2、与每位直接下属沟通时间不少于 45 分钟；
10
3、按规定完成考核的书面作业。
合计
本人签字：
100
MBO目标管理法
由彼得. 德鲁克 1954年提出
人力资源绩效管理PPT课件
只适合人数不多时
评价对象较多时相 互间差距不明显 各类间差异的内涵不清 人数太少时不清楚 标准人物难选择，易主观
缺乏可比性，受标准 建立和掌握者影响大
受评定者主观掌握 前期工作量大 重结果轻行为，费时费力
1-15
考评偏差及预防
考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差
3个层次
个人——组织成员工作状况评价 团队——团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况 组织——组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况
1-6
工作绩效模型
工作绩效模 型
内 因
P=F(SOME)
外 因
技能 技能
技能 技能
特点： 1.多因性—绩效优劣受多种因素影响 2.多维性—沿多方面去分析与考评 3.动态性—全面发展多角度权变绩效
所有人都失败
决定是否改变工作要求 ，调换员工或解雇员工
1-28
交叉组织反馈(又称360度反馈)
上级考评
本部门同事评定
专家考评 员工自评 同级考评 其他部门相关人员评定
下级考评
上级 下级 同事 自己 顾客
组织外相关人员评 定（顾客等）
1-29
绩效考评中应避免的问题
组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用
1-18
反馈面谈的几种技巧
对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划
1-19
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级
评价对象较多时相 互间差距不明显 各类间差异的内涵不清 人数太少时不清楚 标准人物难选择，易主观
缺乏可比性，受标准 建立和掌握者影响大
受评定者主观掌握 前期工作量大 重结果轻行为，费时费力
1-15
考评偏差及预防
考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差
3个层次
个人——组织成员工作状况评价 团队——团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况 组织——组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况
1-6
工作绩效模型
工作绩效模 型
内 因
P=F(SOME)
外 因
技能 技能
技能 技能
特点： 1.多因性—绩效优劣受多种因素影响 2.多维性—沿多方面去分析与考评 3.动态性—全面发展多角度权变绩效
所有人都失败
决定是否改变工作要求 ，调换员工或解雇员工
1-28
交叉组织反馈(又称360度反馈)
上级考评
本部门同事评定
专家考评 员工自评 同级考评 其他部门相关人员评定
下级考评
上级 下级 同事 自己 顾客
组织外相关人员评 定（顾客等）
1-29
绩效考评中应避免的问题
组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用
1-18
反馈面谈的几种技巧
对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划
1-19
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级
HRM6绩效管理
优点：
为向下属解释评估结果提供了事实依据 确保对下属的考察所依据的是整个年度，而不只 是最近的表现 保持动态记录获得如何消除不良绩效的实例 针对性强，结论不受主观因素影响 每个评估者对何为关键事件看法不一 每天都记录员工的表现甚为耗时 员工担心评估者写了些什么，对“记过簿”充满 恐惧
缺点：
绩效考核当回事，甚至造成人才流失。有些公司看
到了其副作用，干停止了绩效考核的工作。
如何建立一套切实可行的绩效考 核体系，使绩效考评发挥其真正的作 用呢？这是许多老总和人力资源经理 们孜孜以求的问题，也是时时困扰着 他们的难题。
第六章 绩效管理
6.1 概述 6.2 绩效考评的程序 6.3 绩效考评的方法 6.4 绩效考评中可能出现的问题及解决方法
6.1.3 绩效考评的职责分工
人力资源部门的职责
制定考核原则、方针和政策 拟定考核制度和考核计划 培训实施考评人员 督促、检查和协助各部门按计划实施考评 收集考评信息，并进行整理和分析 根据考评结果向高层领导提供人事决策的依据和 建议 管理评估资料档案
非人力资源部门的职责
6.3.3 行为/目标法
行为锚定等级评价法 目标管理法
行为锚定等级评价法
方法：为每一职务的各考核维度设计出一 个评分量表，并有一些典型的行为描述说 明词与量表上的分数相对应和联系（即锚 定），作为评分的参考依据 步骤：
选定绩效的重要维度，列出维度表及定义 获取关键事件 建立绩效评价等级 对关键事件重新加以分配 对关键事件进行评定 建立最终的工作绩效评价体系
人力资源管理理论第六章 绩效管理
组织目标相关的并且能够被评价的工 作业绩、工作能力和工作态度。
多因性 P=f (K, M, A, E) 多维性 动态性
2012-8-11
7
绩效的多因性
员工工作绩效的优劣不是由单一因
素决定的，而要受制于主观和客观 多种因素的影响。
P=f(K,M,A,E)
P(performance)——绩效
2012-8-11 33
2、绩效考核中的误区
误区之二： 照抄照搬，盲目模仿 企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、 发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。 不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管 理实践只能导致水土不服。一个企业的绩效管理 实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮 助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一 产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说 同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。
第六章 绩效管理
§1 绩效管理概述 §2 绩效管理的实施过程 §3 绩效考核的方法
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开篇
学者玛丽〃凯〃阿什说，“一家公司 的好坏取决于公司的人才，而人才能 量释放多少就要取决于绩效管理了”。 2002年底，美国只有不到10%的企 业实施了企业绩效管理，但到2005 年会有40%的企业采用这一管理手 段。
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GE的绩效管理
GE在2004年又一次进入，《福布斯》世 界级企业 “三甲”行列。GE成为业界的 常青树，与其实施有效绩效管理（EMP） 密不可分。 GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之 火”到“成功秘笈”的道路，实质上是不 断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带 动整个组织绩效，实现企业价值增加的过 程。
第六章 绩效管理 人力资源管理 教学课件
（2）这个目标必须符合SMART原则
第一节 绩效管理概述
（3）目标最好有个人努力的成分
（4）目标最好存在于一项完整的工作任务中
（5）目标越少越好 3、必须有目标过程管理，管理步骤如下
（1）在行动开始前列出方案和措施
（2）上级必须让下级分担责任和进行授权 （3）上级与下级保持沟通，对下级进行工作辅导 （4）若遇情况变化，需要调整计划与目标值，向上级请示 4、必须对目标管理的结果进行评估 （1）在制定目标时就定下奖惩激励
到底采取什么样的方式来评选先进呢？猴王想出了几种评价手段： 按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。 但仔细一想，又都有问题。
第一节 绩效管理概述
如果按照是否勤劳进行评价，会发现这种方式很难操作。猴王不可能天 天看着每只猴子，这就导致善于在猴王面前表现自己的猴子被选中，而 这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。如果让猴群内互相评价， 也存在很多问题，互相评价的结果可能导致猴子们互相照顾，谁也不公 正地评价谁；或者互相提意见，影响团结，达不到评价的目的。
上级：这就是我们的目标，我们一起去实现它！ 下级：我也是这样想，我们一起努力吧！ 观念上的认同是实现目标的重要基础！
第一节 绩效管理概述
2、目标管理中的目标有其独特的意义 （1）这个目标必须是上下级员工一致认同的
目标管理中的目标有其独特的意义 衡量目标的五把尺子！Specific Measurable Attainable Relevant Timeable 上级：我们一起好好干！好！ 下级：我提高，我快乐！！我努力，我快乐！！ 上下级员工一致的认同，符合SMART原则
第一节 绩效管理概述
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绩效管理的作用
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升 2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化 3、绩效管理保证组织战略目标的实现
绩效管理的实施原则
清晰的目标 量化的管理标准 良好的职业化的心态 与利益、晋升挂钩：正激励与负激励结合 具有掌控性、可实现性 “三重一轻”原则：重积累；重成果；重时
钟一凡发现曹秋林在“团队贡献”、“人际沟通” 两项标准上得分尤其低。于是指出可能是因为曹平 时跟大家沟通太少，让大家对他有所误会，劝他以 后多加注意。
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谁知这话激怒了曹秋林，他认为大家的评估太不公 平，他说自己把时间用来钻研业务，还给所里揽了 很多活儿，对所有组里都做出了很大贡献，难道要 把时间浪费在讲八卦上才行吗？最后，曹秋林愤愤 不平地离开了。
➢ 绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、 有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行 为。
绩效管理的四个环节
绩效目标：目标的来源/绩效指标/指标的量化
绩效辅导：培绩效训计需划/求反馈分及析调整/员工辅导
绩效考核：考核的方法/对部门的考核/对员工的考核 结果运用：绩效改进计划/薪酬奖金/人事变动/培训发展
效；轻便快捷
如何做好绩效管理
绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核，绩效 考核与绩效管理不等同。
绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。 绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。 绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。
H公司绩效管理“三部曲”
H公司的绩效管理体系与架构
SMART练习
1、减少浪费支出 2、十月底前完成客户资料修正 3、每年营业总额9000万元以上 4、十二月底前完成语音查询系统 5、加强服务品质与待客礼貌
指标的量化
数量（收入，产量，利润，成本，回款） 百分比（利润率，合格率，增长率。。。） 分数（满意度，质量。。。） 等级（优秀，良好。。。省级以上奖励） 时间截点（年月日前完成某项工作） 时效、周期（响应周期、交货期。。。） 次数（安全、投诉。。。） 有效性（通过哪一级评批、鉴定。。。）
真没想到360度测评会引起如此轩然大波，本想为大 家创造良好的发展环境，谁知最后竟弄得全公司士 气低落，蜚短流长，乱成一锅粥。
问题：该公司的360度测评，为何会出现这样的结果？
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绩效管理的定义
➢ 绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成 的战略目标层层分解，通过对员工的工作表 现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在 组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和 积极性，更好地实现企业的各项目标的程序 和方法。
其实钟一凡一直不看好这次评估，第一次开会讨论 时，他就提醒过人力资源总监于小溪，因为他不相 信每个人都嫩诚实作答，只要有人不诚实作答，那 么真相就会变扭曲。所以，他对360度测评的公正性、 客观性、有效性、可操作性提出了强烈质疑。
但于小溪解释说360度测评和反馈工具是从国外成功 企业和世界500强企业那里引进的，实践证明了这个 工具有绩效管理和人才培养方面成效卓著。大腾设 计院经过改制和发展，人员结构发生了大调整，由 新生代构成的主力军，带来了新的企业文化，这为 实施360度测评提供了群众基础。
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现在，测评结果出来了，郁闷的不只是钟一凡和曹 秋林，于小溪也很不安生，不少人找到她那里。没 有入选干部梯队的有抱怨，入选的也有抱怨。面对 这些捕风捉影的消息，于小溪一边惊讶于消息的泄 露和传播，一边还得做解释安抚工作。
测评风波也惊动了公司总经理谢涛。先是钟一凡找 到他，要求公司慎重考虑选拔计划，对曹秋林这种 业务尖子有所变通。后来热力工艺所所长朱强找上 门来，抱怨自己的所这次无一人入选一二梯队，说 自己不懂潜规则。他还透露，说底下的人准备联名 上书，要求公司将培养储备干部的钱拿出来，进行 全员培训，他们的口号是“人人享有被培训的权 利”。
制定目标的流程
战略目标和经营重点
企业一级KPI
部门二级KPI 个人KPI
（关键绩效指标）
岗位任职资格
职业化行为要求
个人CPI （行为绩效指标）
财务 客户
资本报酬率，应收账 款，营业费用
客户满意度
业务内 部流程
学习与 成长
返工率 员工士气，员工建议
平衡计分卡
从顾客的角度来 衡量满足他们需
求的能力
财务绩效 总目标 指标
从股东的角度 来衡量公司的
绩效
顾客满意 总目标 指标
从未来发展的 角度衡量公司 的创新价值
学习成长 总目标 指标
内部流程 总目标 指标
从内部管理角度衡 量公司的运作绩效
案例：天龙航空食品公司
罗芸担任天龙航空食品公司地区经理快1年了。她分管 10家供应站。每站有一个主任，负责向一定范围内的客户 销售和服务。其中资历最老的是老马。这人进入天龙公司， 从厨房代班长做起，三年前担任供应站站长。老马的客户 都是铁杆，三年没有一个转向天龙公司的对手订货的。他 招来的部下，经过他的指点，好几位都被提升，当上其他 地区的经理了。老马还喜欢在菜肴上创新。
H公司管理层的责任与技能
1、绩效目标
目标对员工绩效的作用
导向作用 激励作用 评价作用 成长作用
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制定目标的原则
SMART原则
具体化（Special) 定量化(Measurable) 可实现(Achievable) 结果导向的(Result) 时间性(Time-bound)
第六章 绩效管理
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360度测评风波
大腾煤炭设计院为了选拔储备干部，最近在搞360度 测评。几个环节过后，测评结果终于出来了，谁知 公司却炸开了锅。
公司建筑所所长钟一凡给本所H项目组长曹秋林做测 评反馈，两个人就弄得很不愉快。曹秋林是所里的 业务尖子，钟一凡很器重他，想让他锻炼两年后当 副所长。所以这次报了他当储备干部候选人，参加 测评。可是他怎么也没想到曹秋林的综合得分居然 很低。照这个得分，曹不要说进第一梯队，就连第 二梯队也没戏。