仁达方略集团管控项目建议书
八大视角审视集团管控模式
八大视角审视集团管控模式集团管控模式受到行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响。
作为不同类型的集团管控模式，侧重点亦不同。
投资管控型，主要以财务指标对成员企业进行管理和考核；战略管控型，主要以战略规划为主，总部视情况设立具体业务部门，关注集团业务组合的协调发展、培育；操作管控型，主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理，公司整体协调成长、对行业成功因素进行集中控制与管理。
那么，如何来评价一个集团的集团管控模式是否恰当，是否为动态的最优选择，必须对体系进行跟踪、反馈，调整以保持对集团公司合理有效的管理和控制。
仁达方略认为，可以从八个视角来审视集团管控模式。
一、战略视角战略视角是从公司经营理念和业务战略出发。
管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。
所以，集团公司管控体系的指导方向是集团的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。
因此，对集团管控模式的审视首先要从战略入手。
在2008年11月下旬召开的“2008中国企业竞争力年会”上，联想控股总裁柳传志提到中国企业在艰难中稳步前行，并凭借自身在机制、体制上的优势，进行了市场和管理等方面的探索，其中有部分中国企业已经形成很强的国际竞争能力。
柳传志认为，鉴于中国企业都没有经历过“经济危机”，面对难以预料的“冬天”，企业首先要根据所在的行业和企业本身的具体情况调整战略规划，重新审视公司的战略，思考公司的管控模式。
对于集团公司来说，更重要的是有关产业的选择及多种产业的战略协同作用，真正做到集团公司生态链有机结合，而不是多种产业的堆积。
仁达方略作为集团管理权威专家，曾煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等重点行业的企业集团提供过咨询和培训服务，仁达方略认为管控模式的选择离不开集团的战略的指导。
比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，可以采取投资管控型模式。
企业价值最大化的案例
求企业价值最大化的案例2013-04-20 22:47匿名|分类：商业/理财要求体现以下特征：1）考虑了资金的时间价值2）考虑了风险3）有利于克服短期行为4）考虑了投入产出效率5）有利于社会资源合理分配6）有利于企业资本的保值或增值我有更好的答案分享到：按默认排序|按时间排序1条回答2013-04-21 10:12热心网友大型煤炭企业集团管控与业绩评价体系近几年来，随着中国以重工业为重心的国民经济的高速发展和世界能源竞争的日趋激烈，煤炭市场消费需求快速增长，推进煤炭价格持续高位运行，煤炭企业从中获得了良好的发展机遇和经营效益。
在强化国家能源安全战略、提高煤炭产业集中度和实现资源型区域可持续发展等国家和地方ZF的相关政策的引导下，一批通过资源整合形成的具有多元股权结构、产业多元化经营特色的大型煤炭企业集团应运而生。
随着企业规模的急剧扩大，如何进行集团管控成了众多管理粗放的煤炭行业的多元化大型企业集团的巨大挑战。
煤炭企业集团如何进行以战略为导向的业绩评价体系呢？一、我国大型煤炭企业集团业绩考核现状：仁达方略是煤炭行业首席集团管控权威专家，引领着煤炭行业集团管控等管理咨询服务的发展与实践，曾先后为神华集团、陕西煤业化工集团公司、山西晋城无烟煤矿业集团、淮沪煤电有限公司等30多家大型企业集团提供管理咨询服务。
仁达方略作为集团管控的创始者，对集团管控有最为权威的研究，据研究资料显示，目前，我国煤炭企业集团大部分采取的仍然是以财务指标为核心的绩效评价体系。
该体系主要是通过一系列反映企业财务状况的指标评价公司的绩效。
但随着信息技术和通讯技术的发展以及全球经济的一体化,企业间竞争日趋激烈，竞争的焦点更多体现在市场份额、客户关系、雇员与顾客满意程度、作业流程以及企业在经营、管理上的学习及创新能力等方面,传统的财务指标衡量方法捉襟见肘。
一是过分重视短期财务结果的取得和维持，容易助长公司管理者急功近利的思想和短期投机行为。
我国集团企业财务管控的现状
我国集团企业财务管控的现状——仁达方略管理咨询公司——集团管控权威专家我国集团企业财务管控的现状对应我国集团企业发展的历程以及存在的问题，审视我国集团企业的财务管控，存在着集团下属分、子公司的财务管理各自为政、集团财务管控观念落后、财务管理内容不足、配合机制不全、监管不力以及财务信息失真等问题，造成了集团企业整体费用支出失控、对外投资泛滥、融资混乱，财务控制失效，影响着集团企业的持续经营和健康发展。
分析我国集团企业财务管控的现状，主要存在以下问题，如下图1.3 所示。
图 1.3我国集团企业财务管控存在的问题1、集团下属分、子公司财务管理各自为政，缺乏一体性。
目前，不少集团企业在财务管控上过度分权，造成集团总部驭乏不力，难以从集团整体发展战略的高度来统一安排投资和融资等活动，结果是下属分、子公司各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。
这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在融资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。
这种缺乏一体化的财务管控，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带─资金纽带松弛，导致了集团企业内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。
2、集团企业财务管控观念落后，缺乏科学性。
这一点表现在两个方面。
首先集团企业总部管理人员和财务工作者对集团财务管控缺乏了解，集团总部只是做好自身的财务管理工作，而对下属分、子公司的财务状况缺乏有效的引导、管理和监督，整个集团没有形成规范、统一、科学的财务制度和管理体系。
另一方面，市场经济体制的逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施，集团企业面临着一个全新的财务管理环境。
但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团各成员企业财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。
集团管控模式
集团管控的三种模式■文∕王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择合适的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。
总部对下属企业的管控模式、按总部集、分权程度的不同而划分成“运营控制型”、“战略控制性”和“财务控制型”三种管控模式。
这也是目前流行的并在理论上已趋于成熟的三种集团管控模式。
一、三种常见集团管控模式的定义1、财务控制型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。
其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。
母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不过问，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。
和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团企业。
和记黄埔集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、互联网、电信服务等业务。
总部主要负责资产运作、因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
2、战略控制型对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。
母公司除了对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。
例如，对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。
各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
胸怀大志 仁达方略
光彩创业
胸怀大志仁达方略
——访北京仁达方略管理咨询有限公司董事长王吉鹏
中国文化报记者黄海
原本定在周末的采访，由于被采访者的日程安排有变化，记者被通知采访日期改在周三下午进行，由于没有充分的准备，客观上也使得此次访谈变得似乎打破了许多模式化的束缚，变得轻松和即兴起来。那天下午，记者在王吉鹏淡雅宽敞的办公室里看见了他，和记者从前听说的一样，在我国企业文化学术和实践领域都十分活跃的王吉鹏，给人十分豁达开朗的感觉，在谈笑之间流露出的东北口音让记者感到十分亲切。刚刚来到北京仁达方略管理咨询有限公司，记者就发现公司前台的墙壁上赫然写着“视野决定未来”的企业座右铭，那么王吉鹏有什么样的视野，而仁达方略又会拥有什么样的未来呢？带着诸多问题记者走近了王吉鹏……
原定一个小时的采访此时已近黄昏了，残阳从王吉鹏办公室的大玻璃窗斜射进来，使屋内的气氛更加厚重，王吉鹏务实、朴素、谦逊的话语时时流露出思想的光芒。当话题从工作转移到生活层时，王吉鹏的笑容又展现在那张成熟而又散发出中年男人魅力的脸上，“平时繁忙的工作和研究使我扮演着许多社会角色，这让我很难分身去照顾家庭，但只要我一有时间，就会陪在妻子、孩子身边。我的人生目标之一是求得亲人的平安。乐观地正视工作和生活中的困难，积极调整自己的心态，使自己时时保存旺盛的斗志，在经营人生中，总是要不断合理的向外部大环境妥协，在其中寻求自己的满足感，是我的生活态度。决策者在某种程度上是孤独的，但多年的历炼使我已经学会了享受这种孤独、享受工作给我带来的种种乐趣。在我的公司里，我觉得员工们只有分工不同，每个人在人格上都是平等的，所以在尊重和善待他们的同时，我也赢得了他们的尊重！”王吉鹏激动地说，“我的目标很坚定，这也决定了我的奋斗方向，有大志的人总要以不同的方式来实现自身的价值，在此过程中，给社会留下一些物化的精神、情感和知识，而我的目标也和公司的愿景紧紧相连，那就是成为中国最受尊重的管理咨询公司！” 查看 王吉鹏 的所有文章
某公司项目管控建议书
仁达方略对集团管控的认识（续）
2、组织结构设计
组织结构设计包含两个具体的管理议题：集团功能定位、组织结构设置。
集团功能定位：集团组织模式的确立，将清晰的指明集团总部和下属业务单元的功能定位，从 而明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实 现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总。
发展战略
结
略
构
决
支
定
持
结
战
构
略
的
的
形
实
式
现
组织架构
基 础 管 理 平台
路漫漫其悠远
责权体系，是仁达方略的创新研发，也是技术优势
仁达方略对集团管控的认识（续）
3、责权体系设计
责权体系是仁达方略公司基于多年集团企业研究而创新研发的管理体系，是集团管控的核心 思想，也是与其它管理咨询机构有着本质区别的技术优势。其内容为：
明确的管理功能界定
三个层次的管理功能界定
管理层次
核心的管理功能
集团总部
• 整个集团的战略规划、控制和协调 • 财务预算和控制 • 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 • 大型投资项目的决策 • 战略业务单元的经营目标审核
• 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调
战略业务 单元 (子集团)
• • •
路漫漫其悠远
确定集团与下属企业的关系，需要考虑……
仁达方略对集团管控的认识（续）
哪一种集分权关系、哪一种集团管控模式最适合自己的企业？ 回答这个问题主要可以从以下三个方面考虑：
一、需不需要 从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集权管理
商学院回览-仁达方略
咨询业务
根据企业发展需要的综合性咨询。
集团管控全案 公司治理 组织设计 风险与内控 预算与成本控制 信息化 供应链一体化 业务流程再造 …… 仁达方略业务服务模型
仁达方略 商学院
包括但不限于战略、组织、责权与流程、文化、品牌、人力资源、营销、生产等专项咨询，以及
仁达方略 商学院
仁达方略商学院 近期回览
责任 合作 沟通 卓越
仁达方略精神与文化
使命
为不断进步并追求卓越的机构提供高价值的服务 为社会提供先进的、有效的管理理论、经验与方法
仁达方略 商学院
愿景
成为最有价值和最受尊重的管理咨询公司 成为行业的领导者
核心价值观
我们只做对客户有价值的服务；与企业共同成长并成为领袖
仁达方略 商学院
商学院回览——八月第四期
《人力资源系列之招聘的“困惑”》
时间安排 14:15\14:30 14:30\15:30 来宾签到
《人力资源系列之招聘的“困惑”》
仁达方略 商学院
活动内容
活动主体 来宾 潘震中
15:30\16:00
研讨及现场答疑
讲师及来宾
16:00\16:30
调查问卷填写
来宾
课程预告——与优秀者同行
《集团并购重组和管理整合》 《集团高效管控的新思路》 《企业文化诊断评估的N大工具》 《如何进行企业文化考核》 《企业文化重塑之路》 《某大型煤炭集团的集团管控案例解析》 《集团总部定位与能力发育》 《技术人员到行政干部的“成长术”》 《如何做战略质询与战略评估》 《战略新思维的分享与探索》 《》 „„
课堂风采
仁达方略 商学院
课堂简介
仁达方略 商学院
集团财务管控体系的设计框架
集团财务管控体系的设计框架——仁达方略管理咨询公司——集团管控权威专家集团财务管控体系的设计与实施，是基于集团总部对下属分、子公司具有控制权力的前提下，也即是集团总部对下属分公司和全资子公司的财务管控。
只有在这种条件下，集团总部才拥有对下属分、子公司进行财务管控的权力和能力。
本章详细介绍集团财务管控体系的设计框架，包括财务管控体系设计原则、财务管控模式的选择以及集团财务控制权分配的内容。
5.1 集团财务管控体系的设计原则集团企业财务管控体系的设计需要遵守一定的设计原则。
首先集团财务管控涉及集团内部的各层财务管理，因此首先需要符合财务管理的基本原则，同时集团财务管控作为集团管控的核心环节，还需要遵守其他的一些特殊设计原则。
5.1.1 财务管理的基本原则财务管理的基本原则包括四个方面：系统原则、现金收支平衡原则、成本——收益——风险权衡原则以及利益关系协调原则，如下图5.1 所示。
图5.1 财务管理的基本原则1、系统原则财务管理是集团各成员企业管理系统的一个子系统，它本身又由筹资管理、投资管理、分配管理等子系统构成。
在财务管理中坚持系统原则，是财务管理工作的首要出发点，它具体要求做到：（1）整体优化。
只有整体最优的系统才是最优系统。
财务管理必须从企业整体战略出发，不是为财务而财务；各财务管理子系统必须围绕整个企业财务目标进行，不能“各自为政”；实行分权管理的下属分、子公司的利益应服从集团企业的整体利益。
（2）结构优化。
任何系统都是有一定层次结构的层级系统。
在企业资源配置方面，应注意结构比例优化，从而保证整体优化，如进行资金结构、资产结构、分配结构（比例）优化。
（3）环境适应能力强，财务管理系统必须保持适当的弹性，以适应环境的变化，达到“知己知彼，百战不殆”的境界。
2、现金收支平衡原则在财务管理中，贯彻的是收付实现制，而非权责发生制，客观上要求在财务管理过程中做到现金收入（流入）与现金支出（流出）在数量上、时间上达到动态平衡，即现金流转平衡。
中国船舶综合院企业文化咨询项目5仁达方略
学习改变命运,知 识创造未来
中国船舶综合院企业文化咨询项目5仁达方略
企业文化建设、推进实施是一个动态和长期的过程
在企业文化建设实践中，很多企业（单位）发 现展开企业文化建设之后，却无法将企业构建 的核心价值观落实到企业和全体员工的具体行 动中去。提炼出未来发展的理念仅仅是文化建 设的开始。这些理念需要借助管理手段、方法 和机制进行内化，从而被整个企业（单位）的 人员所接受，并表现到日常行动。
• 以解决实际管理问题为目标，从细节着手，逐 步改进管理规范、制度和标准，提升整体管理 水平和精神面貌；
• 侧重应用管理方法、制度、体制的导向作用， 促进达成企业发展所需要的员工行为；
• 通过公司高层领导者、中层管理者、基层员工 的工作，有效转变领导行为、管理行为、操作 行为，切实体现公司文化建设成果；
• 以长期协作服务为保障，为企业文化落地进行 长期的顾问服务；
学习改变命运,知 识创造未来
中国船舶综合院企业文化咨询项目5仁达方略
目录 第一部分 对船舶综合院本次项目需求的理解与初步判断 第二部分 本次项目操作思路 第三部分 本次项目操作流程、成果及效果预期 第四部分 项目执行团队 第五部分 项目服务承诺 第六部分 项目费用估算
其二，通过企业文化融合多元思想，形 成共同价值追求，推动综合院不断向前 发展
其一，通过企业文化凝聚团队、提升士气、 提高核心竞争力
动因分析
其三，一个完善的企业文化体系对综合院未来发展战 略具有重要支撑作用
学习改变命运,知 识创造未来
中国船舶综合院企业文化咨询项目5仁达方略
对船舶综合院的认识--文化管理对船舶综合院所发展的促进
资料来源：船舶综合院提供资料 中国船舶综合院企业文化咨询项目5仁达方略
集团公司管控-仁达方略(王吉鹏)
•建立集团人力 资源管理体系 •向控股和参股 企业委派或更 换股东代表， 推荐董事会、 董事会成员 •建立集团派出 产权代表和管 理人员的选拔、 培养、考核、 激励机制 •制定和协调重 要的人力资源 政策
•协调下属单元之 间的联系确保互 相协同 •规模采购 •集中的品牌管理 和控制 •重塑推广与集团 战略相适应的企 业文化 •集团信息系统规 划 •处理集团外部关 系
组织管控模式
• 公司应采取何种管控模式？
•机构应如何设置、关键部门的职责和
相互之间界面如何设置？
•哪些管理、业务流程对集团公司至关 重要？ •国内外相关优秀企业在各关键管理、 业务流程上的最佳作法如何？ •如何优化这些关键的管理、业务流程？ •在管理、业务流程中如何高效科学地 划分各节点的责权管理，并符合集团特 点？
操作管理型
单一或基本单一业务系 统 具体战略制定和实施
战略管理
战略 管理型
业务介入
具体经营决策和经营活 动
操作 管理型
人事管理
仅管理高层管理人员
管理具体的招聘、培训、 评级和薪酬等
低
参与下属 公司经营
高
业绩管理
监控关键的财务指标
详细审阅所有财务和经 营表现
资源及共 享服务
无
集团提供几乎所有服务
2016/11/7
2016/11/7
第15页
三种常见和主要的组织模式的比较
财务管理型
高 财务 管理型 业 务 相 关 多 元 化
业务特点
多个非相关的独立业 务 以收购、投资/撤资决 策为主，注重资本市 场反应 基本不介入，强调财 务绩效的实现
战略管理型
二至三个甚至多个相 互关联的业务 集团战略远景和方向 以指导下属公司运作， 审核下属公司战略并 分配资源 管理战略方针和战略 实施计划，以及中长 期财务指标的实现 管理最高行政管理人 员，制定和协调重要 的人事政策 监控经营计划的关键 举措实施及最终结果， 监控关键的财务指标 注重协同效应或经济 效益
集团管控-仁达方略45页PPT
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
集Hale Waihona Puke 管控-仁达方略56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
集团管控-上市公司完善的治理结构
集团管控－上市公司完善的治理结构完善的法人治理结构是上市公司的必备条件，在上市公司的法人治理结构中一般包括股东会、董事会、监事会和经理层几个部分。
这几个部分构成了完善的上市公司法人治理结构，它们之间的关系如图1所示。
图1 上市公司完善的治理结构（资料来源：仁达方略数据库）（1）股东会股东会是上市公司的最高决策机构，它的组成和职责如图2所示。
图2 股东会的组成和职责从图2中可以看出，股东会主要负责集团重大事项的决策，它的组成要合乎上市公司规定的法定人数，并充分代表股东的利益。
总经理是由董事会聘用的公司最高的经营管理人员，具有执行董事会决策的职能与权利。
股东授权给监事会对董事会和管理层决策和管理活动进行监督。
合乎上市公司法律规定的股东人数充分代表股东的利益集团重大事项的决策图3 法人治理的基本构成—股东及股东大会（2）监事会监事会是公司治理结构中的监督机构，它的组成和职责如图4所示。
监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，具体比例由公司章程规定图4 监事会的组成和职责从图4中可以看出，监事会的主要职责是对董事会和经理层实施监督权，它的组成也有法定规定。
监事对公司负有监察的责任，监事在执行公司业务时，因违反法令造成他人损失时，对他人应与公司共负连带赔偿责任。
（3）董事会结构良好的董事会是集团创造价值的保证，它在公司治理结构中居于最重要的地位。
它的职责和作用如图5所示。
从图5中可以看出，董事会的职责范围较广，组成的规定也较为严格。
董事可以是自然人，也可以是法人代表；董事的任期，一般为3年左右；董事会有常会与临时会两种形式。
公司董事会一般下设几个专门委员会，分工从事各方面的工作：常务委员会（执行委员会）：在董事会闭幕期间代表董事会行使职权，是公司最高领导核心，一般由董事长、副董事长、总经理、常务副总经理以及重要经营部门的经理组成，由董事长任主席。
财务委员会：代表董事会对公司的财务活动作深入的分析研究。
大型集团企业战略落地的关键要素
大型集团企业战略落地的关键要素Revised as of 23 November 2020大型集团企业战略落地的关键要素文章关键词：企业战略组织力集团企业组织架构仁达方略业绩管理组织文化柳传志多元化企业大型集团企业战略落地的关键要素北京仁达方略管理咨询公司组织力是连接战略和执行力的桥梁，是战略能够得到实现的有力保障。
越来越多地大型集团企业出现“大企业病”，影响企业的效率提升，其中一个关键问题就是因为大型企业组织结构复杂，执行力不够，战略没有真正落地。
2003年初，两位美国的管理学家拉里博西迪和拉姆查兰在《执行：如何完成任务的学问》一书中提出，企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有能够被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。
其实，就仁达方略管理咨询公司的研究和实践来看，光有执行力还远远不够，想获得预期的绩效，从战略到执行的中间还有组织力这一极其重要的环节需要关注。
很多相似的策略与方法在不同的企业显示出不同的结果，尽管有很多原因，但其中核心的因素之一在于不同企业具有不同的组织力。
将企业的战略目标变成现实要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力。
策略的选择与组织力的匹配是企业成功的必要因素。
大型多元化集团企业管理模型揭示了集团企业成功的3个核心因素，即战略力、组织力和执行力，它们之间的关系如图所示。
图：战略力、组织力和执行力之间的关系（图片来源：仁达方略管理咨询公司）战略力包括企业的愿景和战略目标的设定，以及产品策略、市场策略、品牌策略等业务与职能战略；执行力包括要优化业务流程，进行技术研发，搭建信息管理系统，进行人力资源管理发掘人才的价值等。
强大的执行力是保证企业的战略设想落地的决定性因素。
组织力作为将企业的战略力转化成执行力的桥梁，包括组织架构、业绩管理、组织文化和领导风格四个方面。
1、组织架构组织架构是指为实现共同目标而进行的各种分工、协作活动的结构载体，它表明了一个组织内各构成要素之间的相互关系。
仁达方略企业管理咨询项目介绍:管理模式、组织机构与职位设计
仁达方略企业管理咨询项目介绍：管理模式、组织机构与职位
设计
佚名
【期刊名称】《科技创新导报》
【年(卷),期】2006(0)1
【摘要】项目范围公司管理模式蜒探讨总公司对分(子)公司的管理模式。
组织机构和职位设置蜒本着“精简高效”的原则,设计组织机构,设置职位分工及定员。
根据前一部分的管理模式配置总公司的内部组织结构,将管理模式结合行业特点设计分(子)公司的内部组织结构,同时描述各部门要责,设置部门内部职位编制。
项目目标“解决企业集团管理模式”。
【总页数】1页(P60-60)
【关键词】组织机构;企业管理咨询;管理模式;企业集团管理;项目范围;内部组织结构;仁达方略;项目目标;组织结构
【正文语种】中文
【中图分类】F272
【相关文献】
1.寻找传统媒体发展新思路——专访仁达方略管理咨询公司副总邸洁 [J], 张辉;
2.构建生态企业文化——访国内知名管理学专家、北京仁达方略管理咨询有限公司董事长王吉鹏 [J], 孙艳
3.文化生态：集团文化建设新主张——访仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏 [J], 潘建伟
4.企业转型重在文化引领——访北京仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏 [J], 潘建伟
5.以人为本从“心”,出发——访北京仁达方略管理咨询有限公司董事长王吉鹏[J], 宋欣
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创业老板生死考
创业老板生死考李想作为一个60后，之前一直在某建筑设计研究所工作。
2009年，李想有了自己创业的想法。
于是，他从自身的优势出发，经过几个月的筹划，李想和他原单位的几个同事设立了一家之前他所从事研究领域的咨询公司，专门提供这一领域的咨询服务。
经过六年多的发展，公司也渐渐有了一定的规范性，并初具规模，尤其是在人才方面基本实现了“老中青”的结合。
但是，现在难题来了，这些“老中青”员工的管理问题，让李想头疼不已。
如何解决他们的问题，李想绞尽了脑汁，但始终没有取得任何突破性的进展。
烦恼一同伴积极性“灰飞烟灭”随着公司的发展，新员工的不断加入，公司组织结构也日趋完善，但这些同伴们的工作表现却出现了一系列问题：同伴们的工作积极性大不如以前，大家和李想说话也不能像以前那样推心置腹；有的老员工甚至还排斥新员工，挫伤新员工的工作热情；更让李想难以忍受的是，现在已有两个一起创业的同伴自己也成立了一家咨询公司，成了他的直接竞争对手。
为了找到创业同伴的工作积极性低下的原因，李想觉得有必要和他们进行一次深入坦诚的沟通。
于是他找到了设计业务部的经理王辉。
“首先，王辉，谢谢你这几年来为公司的辛勤付出，很早就想找你深入地沟通一下，但现在公司事情太多总也抽不出时间，实在是很抱歉。
这次找你来，主要想了解一下，你对上次老郭和虎头的离职怎么看。
我是不是哪些地方做得不好，导致了他们离职，还是有其他的原因。
”李想的语气中透露出些许焦虑。
王辉想了想说：“李总，您想多了，可能他们觉得自己在公司的上升空间没有了，就去单干了吧。
”李想看出来了，王辉对此不想多发表任何意见，并说道：“哦，是这样啊。
回想起咱们这些创业的伙伴们在公司成立之初一起奋斗的情景感觉真幸福啊，那时候咱们无话不谈。
我脾气不好，经常对大家发火，幸亏大家当时能够理解我，包容我。
对了，你最近在工作上或生活上遇到什么难题了吗？如果遇到一定和我说。
”“是啊，现在也挺好的，只是您比较忙了，很少有时间和我们待在一起了。
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–如何规范责 权体系和核 心管理流程 ？
•集团管控的 •四个核心问题
•解
•决
•思
–如何进行业 绩评价？
•路
•核心问题三
•核心问题四
•组织变革
•支撑作用 •决定作用
•集团战略
•集团管控模式选择
•组织结构设计
•责权体系 •核心管理流程 •集团业绩评价体系
•项目总思路
•通过沟通，在项目组准确把握××集团战略 的基础上，就集团的使命与愿景进行研讨，并 提炼集团的核心价值观，形成对集团管理工作 的基本指导原则。
•仁达方略对集团管控的认识（续）
•集团管理模式的要求
•集团总部的 •功能定位
•组织结构 •设计的依据
•组织设计的 •基本原则
•仁达方略对集团管控的认识（续）
•我们始终强调：战略决定结构，结构传承战略！
•组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标 的实现
•通过集团管控模式选择，开展集团总部组织 结构设计与完善工作，同时明确部门职责，完 善必要的管理制度。
•在集团总部组织结构确定的基础上，梳理、 完善集团组织层面的核心管理流程，完善集团 与下属二级企业之间的责权体系，形成科学合 理的管理层次与管理界面，明确各自的责任与 权力。
•在集团总部与下属二级企业管理界面清晰、 责权明确的基础上，制定集团对下属二级企业 的业绩评价体系，保证集团能够对下属二级企 业进行科学、公正的业绩评价。
•中
•中
•中
•相关性 •相关性 •相关性
•低 •起步 •成长 •成熟 •发展阶段
•低 •起步 •成长 •成熟 •发展阶段
•低 •起步 •成长 •成熟 •发展阶段
•图
•财务控制型
•战略型
•运营控制型
例
•管理模式
•管理模式
•管理模式
•仁达方略对集团管控的认识（续）
•并且，不同的管理模式下，集团总部的管理功能各不相同
•综合上述三个方面，可以通过对以下三个关键指标的评估，最终确定集团总部与下属企业的集分权关系： 战略地位、资源相关度和发展阶段
•仁达方略对集团管控的认识（续）
•将这三大关键指标结合起来考虑，就可以从集分权的角度，确定集团对下属企业最适合的管理模式
•战略核心地位
•战略重点地位
•战略从属地位
•高
•高
•高
• 如何在法律架构和管理架构间取得恰当的平衡，通过有效设计的以股权为基础的管理手段， 实现对非直营企业的战略引导和控制，并将其纳入到集团整体的战略布局下和统一的管理架构下 一体化的责权利体系是组织体系有效运行的重要保障。
• 具体而言，责权体系是在既定的发展战略、管理模式与组织结构的基础上，针对各项主要经 营管理活动（战略规划、经营计划和预算管理等）中各参与者的责任和权力的界定划分所形成的 管理体系。
•集分权程度
• + 总部组织机构自 身的管理
•分权
• + 总部组织机构自 身的管理
•集权与分权相结合
•+ 总部组织机构自身的 管理
•集权
•仁达方略对集团管控的认识（续）
•根据集团总部的核心任务，仁达方略认为M集团总部应定位为五大中心
•M集团总部定位
•示 例
•战略管理中心 •资产管理中心 •财务监控中心 •人力资源中心 •经营协调中心
•战略 •国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式 ？ •其中，哪些战略模式或战略模式的某些方 面可运用于××集团？ •××集团应如何有计划、分步骤的实施适 合自身特点的战略
•人力资源 • 如何设置职位？关键职位的职责和责 权如何设置？ • 如何实现企业战略目标的有效分解和 实现？ • 如何建立以能力发展为目的的绩效管 理平台？ • 健全和丰富激励手段，从薪酬、培训 、员工发展等各方面进行机制深化？
•核心职能： • • 集团战略规 划
• 集团战略实 施
•过程监控 • 集团战略实 施
•结果评价与战 略目标调整
•核心职能：
• 资本运营项 目运作 • 重大投融资 项目管理 • 产权管理 • 招商引资
•核心职能：
• 资金计划管 理 • 预算控制 • 财务分析 • 经营目标考 核 • 审计监察
•核心职能：
• 责权管理体系将构成全面预算管理、战略管理、投资管理和人力资源管理等的基础。
•仁达方略对集团管控的认识（续）
•“没有流程的组织”一定是“死”的…..
•4、核心管理流程设计
• 组织的有效运行，很大程度上取决于其管理流程设置的是否合理，仁达方略将在组织结构设置 的基础上，对××集团的管理流程进行重新梳理及再造。 • • 核心管理流程涉及战略、资金资产、人力资源等企业管理的若干关键环节，也可能会涉及到销 售、采购等业务流程。
重要说明
仁达方略非常荣幸能为××集团提交此建议书。 本项目建议书系仁达方略与××集团有关人员就××集团沟通项目需 求信息后撰写的，它基于仁达方略对行业的理解和对××集团的初步认识 ，着重阐述了仁达方略对××集团进行集团管理咨询服务的整体思路及初 步建议。 由于并未与××集团整体做深入的接触，因此建议书对××集团由外 及内的审视所依据的资料是不完整和不充分的，不可避免地会引入一些推 测和假定，因此本报告不代表对××集团的结论性诊断和真实建议。仁达 方略将会在项目开始后进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建 议书中内容不同的结论。 仁达方略期待能与××集团对本咨询项目进行更深入的讨论，并最终 确认本项目建议书。
•一般情况下要依据战略（业务组合）和产权模式综合考虑以下多方面因素：各业务的发 展阶段、集团对各业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应、责权体系等，并通过量 化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的混合型集团组织模式。
•
•确定集团与下属企业的关系，需要考虑……
•仁达方略对集团管控的认识（续）
• 第四部分：仁达方略服务承诺
• 附录：1、专家团队与项目团队
•
2、仁达方略公司介绍
•组织和机制变革总模型
•所有的组织变革，无论是集团管控、人力资源、企业文化、还是流程优化等等， 都必须以实现企业战略为出发点，并为战略实现服务。
•企业应该在确认自身战略目标的基础上，对集团管控模式、人力资源、管理流程 、责权体系四个要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与 机制变革的总体解决模型。
•实证启示
•纵观国内外大型企业集团研究与实践，成功的变革需要 战略、组织、人力资源三个方面因素的影响，这对×× 集团有重要启示
•组织管控模式 • 公司应采取何种管控模式？ •机构应如何设置、关键部门的职责 和相互之间界面如何设置？ •哪些管理、业务流程对集团公司至 关重要？ •国内外相关优秀企业在各关键管理 、业务流程上的最佳作法如何？ •如何优化这些关键的管理、业务流 程？ •在管理、业务流程中如何高效科学 地划分各节点的责权管理，并符合集 团特点？
•组织结构设置：新的功能和角色无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因此，有必要通 过组织结构的调整和优化设 计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组 织模式的有效实现。通过具体的部门和关键岗位设置，以及职责承担方式的明晰，从而将各项 功能和主要职能予以具体落实。
•组织结构优化设计的依据
•仁达方略对集团管控的认识（续）
•2、组织结构设计
•组织结构设计包含两个具体的管理议题：集团功能定位、组织结构设置。
•集团功能定位：集团组织模式的确立，将清晰的指明集团总部和下属业务单元的功能定位， 从而明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来 实现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总。
•管理模式 •功能和人员配置
•核心功能
•财务控制型
• 财务中心 • 投资管理中心 • 资本运作中心
•总
部
功
•基本功能
能
•战略型
• 战略规划中心 • 财务中心 • 投资管理中心 • 公关宣传中心 • 人力资源中心 • 审计中心
•运营控制型
• 战略规划中心 • 运营管理中心
• 营销 • 研发 • 采购/物流 • 销售网络 • 投资管理中心 • 公关宣传中心 • 人力资源中心
•目 录
• 第一部分：对××集团项目需求的理解与初步判断
• 第二部分：本次项目总思路
• 第三部分：本次项目操作流程、成果
• 第四部分：仁达方略服务承诺
• 附录：1、专家团队与项目团队
•
2、仁达方略公司介绍
•目 录
• 第一部分：对××集团项目需求的理解与初步判断
• 第二部分：本次项目总思路
• 第三部分：本次项目操作流程、成果
Hale Waihona Puke •仁达方略对集团管控的认识（续）
•管控模式的类型与要考虑的因素……
•1、管控模式的选择
•将明确各业务单元在集团内的发展定位，集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关 系，相应的也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式。
•通常集团企业组织模式有财务控制型、战略指导型、战略控制型、运营控制和四种主要 和常见的模式。在实践中可能是上述几种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当 的综合。
仁达方略集团管控项目建议 书
•知识产权条款
• 在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款
• 本项目建议书受××集团委托编制。××集团同意不向××集团现任职 员之外的任何人展示、阅读或传递由北京仁达方略管理咨询有限公司（以下简 称“仁达方略”）提供的与此项目相关的资料。 • 在××集团和仁达方略签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归 仁达方略所有，项目建议书中的内容不能由××集团向任何第三方透露。 • 如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，××集团应将本 项目建议书归还仁达方略，并保证没有留存本项目建议书的复印件。 •