集团管控模式

集团管控的三种模式

■文∕王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长

无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择合适的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。总部对下属企业的管控模式、按总部集、分权程度的不同而划分成“运营控制型”、“战略控制性”和“财务控制型”三种管控模式。这也是目前流行的并在理论上已趋于成熟的三种集团管控模式。

一、三种常见集团管控模式的定义

1、财务控制型

采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团企业。和记黄埔集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、互联网、电信服务等业务。总部主要负责资产运作、因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

2、战略控制型

对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。例如，对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投

入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。

在实行这种管控模式的集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，各下属单位业务的相关性要求很高。壳牌石油集团总部并不大，通过协调各子公司之间的矛盾，平衡各企业间的资源需求等，将主要精力集中在综合平衡、提高集团综合效益上，实现了预期的战略协同目标。运用战略管控模式的典型公司还有英国石油、飞利浦等。

3、运营控制型

采用运营控制型管控模式的集团企业，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团和下属单位的生产经营活动（或具体业务），从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。主要特征是经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定、而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。各下属企业业务的相关性要很高。IBM公司可是说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位则负责保障实施。

可见，这三种管控模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略控制型则处于中间状态。有的企业从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细化为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

二、三种集团管控模式综合比较

这三种模式，各自的侧重点从字面上就可以看出端倪，分别以运营、战略、财务来进行整体的协调、分配。在相应的管控模式中，总部的规模也各有差异，从图1中对此进行了具体的分析和比较。

多个非相关的二至三个甚至多单一或基本单一

独立业务个相关关联的业务业务系统

制定集团战略远景

以收购、投资或和方向以指导下属

撤资决策为主，单位运作，审核下具体战略制定和

注重资本市场反应属公司战略并分配实施

资源

管理战略方针和战略

基本不介入，强实施计划，以及中长具体经营决策和

调财务绩效的实期财务指标的实现经营活动

现

管理最高行政管理管理集体的招聘

仅管理高层管人员，制定和协调培训、评级和薪

理人员重要的人事政策酬等

监控经营计划的关

监控关键的财务键举措实施及最终详细审阅所有财

务指标结果，监控关键的务和经营表现

财务指标

无注重协同效应或集团提供几乎所

经济效益有服务

图1 三种主要管控模式的分析比较

在分析和比较中可以看出，在三种不同的管控模式下，集团总部参与下属单位经营的程度、下属单位业务多元化的程度都是不同的。三种不同的管控模式下，集团对下属单位在战略计划、

投资计划、经营预算计划和人力资源计划四个核心管理流程的控制上，也体现出不同的集分权程度。从图2中我们可以看到，三者在各个核心管理流程上的不同之处。

下属单位的战略计划必须

通过集团总部的审批方能 集团总部全面负责

下属单位的战略计划只 生效。必要时，集团总部 战略规划的制定，下 需要在集团总部备案 将对下属单位的战略规划 属单位只是具体执行

过程进行指导

集团总部一般不干预下 下属单位的重大投资

属单位具体的投资行为， 需要通过集团总部的 集团总部全面负责 只是提供下属单位需要的 审批，同时集团对其 投资计划的制定，下 资金，并对下属单位的资 资金使用进行严格的 属单位只是具体执行 本投资回报率进行监控 控制

集团总部为下属单位 集团总部为下属单位 制定详尽的经营计划、 制定严格的财务目标， 确定财务目标和重要 经营目标和财务目标， 并予以考核但不参与 经营目标，同时考核 参与实际经营，并进行 具体的经营管理 其财务和经营业绩 定期考核

集团总部除了管理和

集团总部只对下属 控制下属单位的核心 集团制定统一的人力 单位的一把手进行 高管人员之外，也对 资源制度和流程，并 管理和考核 下属单位骨干管理人 监督下属单位执行

员和关键技术人员进 行适当的规划

图2 三种不同模式对核心管理流程的控制比较

从以上的分析中可以看出，这三种管控模式各有优缺点。现实中，集团企业的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取运营