管理学原理(四川大学)——7

低 低 定规 高
管理方格模式 研究背景：布莱克（Robert R.Blake）和莫 顿（Jane S.Mouton） 领导风格： 对人的关心程度和对生产的关心程度划分 为八十一种领导风格。
关 心 人 9 1.9 8 7 6 5
9.9
1.1 9.1 1.9 5.5 9.9
贫乏型 任务型 乡村俱乐部型 中间型 团队型
4 3 2 1
5.5
1.1
9.1
1
2
3
4
5
6
7
8
9关心生产
领导权变理论
理论内容： 有效的领导方式应该是与特定的环 境相适应的，因情境而权变。 S=f（L,F,E） S-领导方式 L-领导者的特征 F-追随者的特征 E-环境
菲德勒的权变模型
提出：菲德勒 情景因素： 领导者与被领导者的关系 任务的结构 职位的权力 领导方式： 关系导向型 任务导向型
7.个人生活
8.与下属的关系 9.保障
双因素理论在管理中的运用
1、不可忽视保健因素； 2、不可将保健因素与激励因素作绝对化理解。
小思考
在下列（）情况下，金钱可以成为“激励因 素”， 而不是“保健因素” A那些未达到最低生活标准，急于要养家糊口的 人的计件工资 B自主给予正式员工的基本工资 C公司发给员工每个月的平均奖金 D无论在什么情况下，金钱都只是“保健因素”
5.2 领导理论
领导特质理论
理论内容：
——个人品质或特征是决定领导效果的关键因素。
传统理论：特质是天生的
现代理论：领导者的品质和特征是在实践中形成的
领导特质理论
斯托格迪尔的领导个人因素理论 把领导素质总结归纳为6个方面共42项 包莫尔的领导品质论 合作精神 决策能力 敢于求新
勇于负责
敢担风险 尊重他人 品德高尚
为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。
领导风格：
命令式领导 说服式领导 参与式领导 授权式领导
高
关 系
低指令 高支持 S4
参与式 说服式
S3 S2
高支持 高指令 S1
授权式 低支持 低指令
低
高指令 低支持
工作
命令式
高
成熟
下属的成熟度
不成熟
小思考
根据领导生命周期理论，领导者的风格应该 适应其下属的成熟程度而逐渐调整。对于建立 多年且员工队伍基本稳定的高科技企业的领导 来数，其领导风格逐渐调整的方向应该是？
案例：领导风格
如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到 如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认 可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不 强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最 重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致 ，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么， 这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的 工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中
管理故事：鸭子只有一条腿
某城市有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭， 深受顾客的喜爱，特别是他的老板，更是对其倍 加赏识。不过这个老板从来没有给予过厨师任何 鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。 有一天，老板有客从远方来，在家设宴招待贵 宾，点了数道菜，其中一道是老板最喜欢吃的烤 鸭。厨师奉命行事。然而，当老板夹了一只鸭腿 给客人时，却找不到另一只鸭腿，他便问身后的 厨师说：“另一条腿到哪里去了？” 厨师说：“老板，我们家里养的鸭子都只有一条 腿！”老板感到诧异，但碍于客人在场，不便问个 究竟。
案例：领导风格
集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你 首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你 就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程 序会逐渐变得容易。
5.3 激励
激励的过程
达到 满足 产生 新的 目标 需要 需要
未满足 的需要
产 引 起 心理紧张和 生
生理紧张， 即动机
案例：领导风格
赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待 人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有 很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业 于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验， 被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后 遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她 为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样 的数据不需要告诉下属，这是她的权力。
中等重要
最不重要
领导特质理论
我国提出的五个方面的素质
思想政治素质 知识素质 能力素质 心理素质 身体素质
领导行为理论
理论内容：
——作为一个领导者是否成功，最重要的不是 领导者的个人性格特征，而是领导者采用什么 领导方式，形成怎样的领导风格，领导者具体 怎么做。
它关心的两个基本问题是：领导者应该做什么 和怎样做才能使工作更有效。
寻找消除紧 张的行为， 以获得满足
受到 目标 挫折
未达
积极 行为 消极 行为
激励过程模式
激励的概念 激励指为了特定目的而去影响人们的内在需要 或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复 过程。 目的性 通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人 们的行为 持续反复的过程 受环境影响
激励理论
需要层次理论—马斯洛
公平理论—亚当斯 基本观点 当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他 不仅关心自己所取得报酬的绝对量，而且关 心自己所取得报酬的相对量。
公平理论
薪金,利益, 机会等.
Qp Ip
努力, 能力, 经验等.
<=>
?
Qx Ix
一个人总是通过与他人比较来评估自己的公平感受。
强化理论—纳金斯
基本观点： 人的行为是对所受刺激的函数。如果这种刺激 对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不 利，则这种行为就会减弱直至消失。 正强化 负强化
领导者 提出限 定条件 ，由集 体做出 决策
领导者 允许下 属在规 定的范 围内做 出决策
四分图理论 研究背景：多基尔（Ralph Stogdill）、弗 莱西曼（Edwin Fleshman） 两个维度 定规 关怀
高
领导行为四分图
关
四、高关怀 低定规 三、高关怀 高定规
怀
一、低关怀 低定规
二、低关怀 高定规
案例：领导风格
应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间 已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而 且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会 视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑 战很大。具体的做法是首先要请教于原任，了解其领 导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些， 不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属 的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重 和信任，然后再逐步改进存在的问题。
领导与管理的区别和联系
管理是建立在合法的、有报酬的和强制的权 利基础上。 领导更多的是建立在个人影响权和专长权的 权利基础之上的。 管理者安分守己、因循守旧。 领导者富有创造力和想象力。 如果你指导什么对你有利，管理者会说“那 你就遵守我提出的纪律”；领导者会说“如 果你爱我，那你就会遵守我提出的纪律”。
• 不满意 • 没有满意
传统观点
• 满意 • 满意
激励因素
保健因素
• 不满意
• 没有不满意
传统观点与赫茨伯格观点的比较
双因素理论—赫茨伯格
保健因素
1. 监督
激励因素
1. 成就 2. 承认 3. 工作本身
2. 公司政策
3. 与监督者的关系 4. 工作条件 5.工资 6.同事关系
4. 责任
5. 晋升 6. 成长
案例：领导风格
另一件事是一位下属提供的数据有误，使她 在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位 下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合 自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其 它部门的协调上出现了很多问题。 思考： 1.试用领导风格理论分析，为何出现这些问 题？ 2.对实践有何指导意义？
案例：领导风格
组织能力
精于授权 善于应变
吉赛利的领导品质理论
重要性 重要性价值 个人特征
非常重要
100 76 64 63 62 61
54 47 34 20 10 5 0
督察能力（A） 事业成就（M） 才智（A） 自我实现（M） 自信（P） 决断能力（P）
对工作稳定的需求（M） 适应性（P） 首创精神（A） 对金钱激励的需求（M） 对地位权利的需求（M） 成熟程度（P） 性别（P）
答案： 1.由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是 参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的， 而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上 述问题。 2.对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位 的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业 绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是 首先应清楚的问题。 如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先
A
期望理论—佛隆 基本观点 决定行为动机的因素有两个： 即目标效价和期望值 激励力量=目标效价*期望值 （Motivation=Expectancy*Valence） 努力-绩效关系 绩效-奖励关系 奖励-满足个人需要关系
小思考
某合资企业向社会公开招聘高级工作人员，待遇十 分优厚。某单位的小王在业务条件、工作技能各方面 都符合条件，招聘单位也多次表示，如果小王报名一 定优先录取，结果小王却没有报名。而小刘的文化水 平很低，又没有特长，结果他却报了名，对他们两个 的行为，许多人为小王可惜，而更多的人则讥笑小 刘，说他异想天开。 试用期望理论说明： 1.小王够条件为什么没有报名？ 2.大家为什么讥笑小刘的行为？
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领导者的权利构成
领导的权力
职位权力 （强制性影响力）
奖 赏 权
惩 罚 权 合 法 权
个人权力 （自然性影响力）
非正式性 模 非强制性 范 永久性 权
正式性 强制性 暂时性
专 长 权
领导权利=职位权利+个人权利
小思考
生产部王经理是早年从事一线生产的熟练技术工 人，由于个人技术的娴熟、良好的品德与合作能力， 组织上通过对他进行不断的培训，使他终于成为一名 颇具管理头脑的中层管理者—生产部经理。上任后， 他热情待人，亲自到生产一线与工人商讨技术问题： 当工人由于疏忽而出现差错时，他并不是简单地批评 指责，而是主动帮助员工分析出现问题的根源，帮助 他们提高技术水平，一段时间后，员工看到王经理经 常亲临生产作业现场，帮助员工发现并纠正问题，待 人热情，原理工作松懈、偷懒的现象组建减少消失 了。请问，是什么权利使王经理产生如此大的影响？
第七章 领导
7.1 领导概述
领导的概念
领导是指运用权力指挥、带领、引导和影响下 属为实现组织或群体 目标而积极行动和努力 工作的过程。 领导是一个运用权利指挥下属的过程。 领导的目的是实现组织或群体的目标。 领导是一种影响力。 领导必须有下属和追随者。 领导工作包含三个必不可少的要素：领导者、 被领导者和客观环境。
关系导向型 任务导向型
有效领导方 式 情景特征 情景类型 职位权利 任务结构 上下级关系 1 强 任务型 有利 2 弱 3 强 4 弱 关系型 中间状态 5 强 6 弱 7 强 任务型 不利 8 弱
明确 好
不明确
明确 差
不明确
领导生命周期理论
理论的提出：赫西、布兰查。 理论的内容：有效的领导行为应该把工作行为、关系行
基本观点
人有五个层次的需要：生理需要、安全需 要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
需要层次理论—马斯洛
低层次需要 – 安全 – 生理
高层次需要 – 社交 – 尊重 – 自我实现
双因素理论—赫茨伯格 基本观点 激发动机的因素有两大类： 保健因素：预防职工产生不满或消极情绪的 因素。 激励因素：使人得到满足和激励的因素。
小思考
答案： 1.对小王来说，虽然被录用的可能性高，即期 望值高，但小王对这个工作岗位并不感兴趣， 也就是目标效价不高，即激励水平不高，因此 即使够条件但他也不报名。 2.而对于小刘，虽然他对这个工作岗位兴趣狠 大，即目标效价高，但因条件限制，被录用的 可能性很低，即期望值低，因此大家都讥笑小 刘。
勒温的领导风格理论
实行多数裁定原则
专制
民主
（权利定位于群众）
（权利定位于领导者）
家长式风格
没有领导的讨论
放任自流 （权利定位于个人）
领导行为连续统一体理论
提出：1958年，罗伯特· 坦南鲍姆和沃伦· 斯密特。 领导方式：从独裁到民主中一系列民主程度不同的 领导方式，这些领导方式的区别在于领导者对下属 授权程度大小不同。
以上级为中心的领导方式（专制） 以下属为中心的的领导方式（民主）
权 威 的 来 源
领导者运用职权的程度 下属享有自主权的程度（自由度）
领导者 作出决 策并向 下属宣 布
领导者 向下属 推行其 决策
领导者 提出主 意并征 求下属 的意见
领导者 提出决 策草案 ，征求 下属意 见后再 作修改
领导者 提出问 题，征 求下属 意见后 再作决 策