《管理学》期末复习资料121217

课程名称管理学教材信息名称管理学出版社南开大学出版社作者张玉利版次2009年10月第2版注：如学员使用其他版本教材，请参考相关知识点一、客观部分：（多项选择、判断）（二）多选题1、明茨伯格的管理角色理论对管理行为作了具体分类：（ABC）。

A、人际关系角色B、信息传递角色C、决策制定角色D、领导角色E、以上不正确★考核知识点:管理者角色，参见P24附1.2.1（考核知识点解释）：亨利．明茨伯格（Henry Mintzberg）教授进行了一项关于管理者实际工作的研究，部分研究结果是通过对管理者进行实地观察而得来的。

他发现，管理者从事不同的工作时，他们不仅是在进行计划、组织、领导和控制，他们还扮演着其他各种各样的角色，这些角色可以归结为人际角色、信息角色和决策角色，人际角色包括挂名首脑、领导者和联络者。

信息角色包括监控者、传播者和发言人。

决策角色包括创业家、混乱处理者、资源分配者和谈判者。

⊙挂名首脑。

每个管理者都花时间履行挂名首脑的义务。

⊙领导者。

每个管理者都必须履行领导者的责任，激励并鼓励员工。

⊙联络人。

管理者将大量时间用于与部门外界的联系，实际上充当着本部门与组织内其他部门以及与外界的联络员。

⊙发言人。

管理者是其组织的发言人。

⊙传播者。

将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员。

⊙监控者。

寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境。

⊙谈判者。

在主要的谈判中作为组织的代表。

管理者将大量时间用于谈判。

⊙资源分配者。

负责分配组织的各种资源，制定和批准所有有关的组织决策。

⊙混乱处理者。

当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。

⊙创业家。

寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境。

2、管理者是（BC）A、不需要补偿的雇员B、为实现组织目标协调工作活动的人C、组织的首脑D、一线工人★考核知识点:管理者内涵，参见P8-9附1.2.2（考核知识点解释）：罗宾斯认为，“管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目的”。

管理者是组织中的这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎样去做。

而非管理者是组织中这样的成员，他们直接从事一项工作和任务，并且没有人向他们报告。

3、外部环境中受组织决定和行为影响的要素是（ABCDE）。

A、工会B、股东C、竞争者D、顾客E、以上都正确★考核知识点:管理环境，参见P127-128附1.2.3（考核知识点解释）：组织的外部环境包括微观环境和宏观环境。

微观环境涉及那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。

微观环境主要包括供应商、分销商、财务机构、顾客、竞争者、工会、特殊利益团体、社区与股东。

4、决策制定过程可以分为八步骤（ABCDE）。

A、第一步和第二步是识别决策问题和确认决策标准B、第三步和第四步是为决策标准分配权重和开发备选方案C、第五步和第六步是分析备选方案和选择备选方案D、第七步是实施备选方案E、评估决策结果★考核知识点:决策过程，参见P153-157附1.2.4（考核知识点解释）：决策过程就是管理层为了解决管理问题而展开的一系列活动。

其过程由识别问题、拟定备选方案、分析结果、选择和实施方案、评估及反馈等步骤组成。

如图所示。

制定决策准则赋予决策准则相对的权重发展替代方案分析替代方案选择替代方案执行所选择的方案评估决策的绩效5、理性假设包括（ABCDE ）。

A、问题是清楚的和不模糊的B、要达到的是单一的、清楚定义的目标C、所有的方案和结果都是已知的D、明确的偏好E、不存在时间和成本约束，最终选择将使回报最大化★考核知识点:决策模型，参见课件决策模型附1.2.5（考核知识点解释）：一个真正的完全理性决策必须同时满足上述三种理性，而这种理性的具体含义，可以表现在完全理性决策的假设上。

基本上，一项完全理性决策必须满足下列假设（Robbins and Coulter ，1999）。

第一、问题要明确清晰，没有模糊不清的地带。

第二、目标导向：存在着一套有待达成、清楚界定的目标，同时各个目标之间没有冲突。

第三、已知的方案：所有的替代方案与结果都是已知的。

第四、清楚的偏好：决策者对自己的偏好于价值很清楚。

第五、稳定的偏好：决策者的偏好一致且稳定。

第六、没有时间与成本限制：假设决策没有时间与成本上的限制。

第七、最大收益：决策者会选择能获取最大收益的替代方案。

界定问题6、决策者所面临的环境状态包括（ABC）。

A、确定性B、风险性C、不确定性D、结构问题E、以上都正确★考核知识点:决策状态，参见P147-148附1.2.6（考核知识点解释）：决策的状态主要反映了决策所面对的环境因素，而环境因素则往往形成组织的限制条件，并对管理者的掌控能力造成影响。

一般而言，决策面临三种状态：确定性、风险和不确定性。

确定性状态指个人完全知道所面对的问题；替代方案很明确，而每个可能解决方案的结果也能预见。

在确定性的状态下，问题与替代方案都很清楚，管理者往往能够准确预测最终的结果。

在这种状态下作决策相对较为容易，因为管理者只需选择能够获得最大成果的方案即可。

一般而言，组织第一线的管理者和作业人员所面临的日常决策，多半是属于确定性状态下的决策。

风险状态指个人可以界定问题，指出某些事件的几率，并能辨认替代方案及每个替代方案对于达成所希冀成果的几率。

风险状态意味着问题与替代方案介于极端清楚与极端不清楚之间。

风险状态下的几率是指一个在多次尝试下，某一结果出现的比率。

一般而言，个人所取得信息的数量与质量会影响其对风险的评估。

不确定性状态是指一个人缺乏足够的信息来推估替代方案结果的几率。

在不确定型状态下，我们有时连问题本身、可能存在的替代方案以及其可能的结果都没有概念，也即问题与替代方案都高度含糊不清。

如中国企业国际化战略类似于不确定性状态。

7、如果管理者理解问题的特征，他们就能更好地识别问题。

问题的特征是（ABC）。

A、现状与希望状态之间的差异B、制定或执行决策存在的压力C、有足够的资源用来执行必要的决策D、具有清晰的目标E、以上都正确★考核知识点:决策起点，参见P152附1.2.7（考核知识点解释）：任何决策均源自问题的存在。

所谓的问题指实际状况与期望状况之间的差距。

问题的出现并非都很明显，有些问题只是隐含存在，因此，问题的认定是相当主观的。

问题的出现可能来自组织内部或个人的心理。

问题的出现也可能来自组织外部或者个人的外在环境。

问题的界定除了必须知道实际状况与期望状况之间的差距外，管理者是否具有解决问题的职权、资源与能力也很重要。

一旦管理者觉察他并不具有解决该问题的职权、资源与能力，则纵使他发现了差距的存在，也可能不会采取后续的动作以解决问题。

8、设计良好目标的特征包括：（ABCDE）。

A、以结果来表述B、可度量和定量化、且与组织的有关成员沟通过的C、具有清楚的时间框架D、具有挑战性却是可达到的E、书面的★考核知识点:目标设计，参见P87附1.2.8（考核知识点解释）：一般而言，好目标至少需要以下四个条件。

第一、明确性。

目标愈明确愈好。

如果目标能够量化就应尽量量化。

如将市场占有率从10%上升到16%。

比如如果一企业把2008年的目标定为达到利润最大化，就是一个无效的目标，因为该目标没有说明最大化多少。

如果把目标改为“在2008年净利润达到1000万”，就是一个有效的目标。

第二、书面化。

因为目标涉及到未来的奖励和惩罚，因此目标应该尽量使其书面化以示明确，以避免将来在奖罚上的争议。

许多管理者口头承诺，事后忘记，严重地挫伤员工的积极性。

第三、时间性。

目标最好能加上完成的时间。

也就是说，目标必须说明完成的最后期限。

如，“截止2008年6月30日止，销售收入从15%提高到30%。

”“我要成为亿万富翁”是一个无效目标，因为没有说明什么时候。

如果改为“到2020年12月我成为亿万富翁”就是一个好目标。

第四、具有挑战性。

目标应该有难度但可以完成，不能订得太高或太低，太高了，根本无法实现，不能形成有效的激励。

但也不能订得太低，太容易实现也没有激励。

9、战略管理过程包含以下几个步骤（ABCDE）。

A、确定组织当前的使命、目标和战略B、分析环境，识别机会和威胁C、分析组织的资源和能力D、识别优势和劣势E、构造、实施战略并评估结果★考核知识点:战略管理，参见P103-104附1.2.9（考核知识点解释）：战略管理过程包含8个步骤地过程，其中包括战略计划、实施和评估。

第一步：确定组织当前的使命、目标和战略。

第二步：分析环境。

外部环境作为一种重要的外部约束对管理者行动的影响。

分析环境是战略过程的一个关键步骤。

第三步：识别机会和威胁。

在分析了环境以后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。

机会是外部环境的积极趋势，威胁是负面趋势。

第四步：分析组织的资源和能力。

从外部环境分析转入到组织内部分析，管理者需要自问：组织拥有哪些资源？我们的雇员具有哪些技能？组织的成功是来自创新产品吗？组织的财务状况如何？顾客怎么看待组织以及它的产品和服务质量？等等。

内部分析提供了关于组织特定资源和能力的重要信息。

第五步：识别优势和劣势通过第四步管理者可以对组织内部资源清晰的评估，如财务资本、技术知识、有技能的员工队伍以及有经验的管理者，等等，以及组织在完成不同功能活动方面的能力。

组织擅长的活动或者专有的资源构成了组织的优势。

劣势是指组织不擅长的活动或非专有的资源，这些虽然是竞争所需要的，但组织并不能独占它。

理解组织的文化以及它的长处和确定，是识别组织优劣势的关键组成部分。

步骤六：构造战略。

战略需要在公司层面、事业层面和组织职能层面分别建立。

步骤七：实施战略。

战略制定出来后，必须得到实施，一个成功的战略取决于成功的实施，不管战略制定得多么有效，如果不能成功地实施等于纸上谈兵。

步骤八：评估结果。

战略管理过程的最后一个步骤是评估结果，即对战略的有效性进行评估，决定需要做出哪些必要的调整。

10、组织战略的类型包括（ABC）。

A、公司层战略B、事业层战略C、职能层战略D、国际化战略E、以上都不正确★考核知识点:管理战略分层，参见课件战略管理附1.2.10（考核知识点解释）：一个组织的战略可以分三个层次，它们是公司层战略、事业层战略和职能层战略。

处于组织顶层的管理者通常要对公司层战略负责，处于中层的管理者通常要对事业层战略负责，处于较低层的管理者通常要对职能层战略负责。

如下图。

公司层事业层职能层战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3研究与开发制造营销人力资源图：组织战略层次11、三项主要的公司层战略包括（ABC ）。

A、增长战略B、稳定战略C、紧缩战略D、市场领导战略E、利润最大化★考核知识点:管理大战略，参见课件战略管理附1.2.11（考核知识点解释）：公司层战略（corporate-level strategy ）寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。