策略管理工具-平衡计分卡培训课件详解分享

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策略聯盟
核心服務/產品
顧客
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策略規劃的要素
策略可以是願景規劃的一環，但是策略規劃的最基本組成要素是一系列深思熟 慮的策略目標及企業的價值陳述，和足以有效促成策略目標的具體行動方案。
•長程規劃 •驅動力、鼓舞人心 •難度高但可達成目標
願景 一幅10年20年 後的未來圖像
使命 我們存在的 目的是什麼
結果
員工生產力
促成因子 員工技能
員工滿意度 科技基礎架構
行動氣候
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核心的員工衡量標準
員工滿意度
– 反映員工士氣以及員工對工作的整體滿意度 – 一般調查問卷可能包括之問題
• 參與決策的程度 • 工作表現優異時是否獲得獎勵 • 是否能取得勝任工作之必要資訊 • 企業能否積極鼓勵員工創造力與主動性 • 給予員工支持的行政功能滿意度 • 對企業整底滿意度
轉至合 適通路
減少問 題
提供快 速回應
學 習 成
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長 面
發展策略 技術
提高員工 生產力
提供策略 資訊
較準個人 目標
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建立整合性管理體系
•策略是所有觀禮流程之準繩 •共同願景是策略學習的基礎
•上下一致校 準目標
•策略討論與 教育為授權 員工之基礎
•薪資制度與 策略連結
澄清與詮釋 願景與策略
溝通 與銜接
組織成長與學習
•關鍵成功因素 •績效衡量指標 •績效目標
流程面
•關鍵成功因素 •績效衡量指標 •績效目標
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經由平衡計分卡連結量度與策略
衡量目的為溝通而I 非控制
1 溝通及澄清共同願景
2 實現願景
3 發展及調整變革計劃
願景 "The
Organization of the Future"
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平衡計分卡
Financial Perspective
相對於競爭者的成本 成本下降率 間接開支（佔營收百分比）
相對於競爭者的成本 成本下降率 間接開支（佔營收百分比）
單位成本（每種產品、每個交 回收期間
易）
產出量
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顧客構面之核心衡量標準
市場佔有率
顧客爭取率
顧客獲利率 顧客滿意度
顧客延續率
市場佔有率 反映企業在既有市場種鎖佔有的業務比率(以客戶數,消費金額,獲銷售量計 算)
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如何使用平衡計分卡
邀約高階主管依以下之程序以建立一套可管理之目標(15 or 20個) 1. 建立明確且具組織架構之願景 2. 建立達成事業願景之策略 3. 將財務面及客戶面之策略目標轉換成促使策略成功之內部流程
與組織學習目標 4. 持續不斷的發展及改良此平衡計分卡，直到管理當局了解如何
達到組織學習之目標 5. 將策略目標轉換為一套衡量指標並辨識衡量指標間之連結關係 6. 辨識上述衡量指標與記分卡四個構面之連結
顧客延續率 紀錄企業雨季有客戶保持獲維繫關係比率，可以是相對或絕對顧客滿意度 根據價值主張中特定績效準則，評估顧客的滿意度 顧客獲利率 衡量一個顧客或區隔扣除支持顧客所需的特殊費用後之純利
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創新流程之衡量標準
基礎和運用研究的量度
– 新產品佔營收的百分比 – 獨家產品佔營收百分比 – 新產品上市速度與競爭者之比，以及新產品上市速度與計劃之比 – 製程能力 – 開發下一代產品的時間
與財務目標連結
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案例說明:大都會銀行的策略
營收成長策略
擴大來自目前客戶之營收，以增
加收入穩定性
.
生產力策略
把客戶轉移到成本效益較高的配 銷通路，以改進營運效率
財
改善利潤
務
面
擴大營收組合
改進營運效率
顧
客 面
流 程
了解顧 客區隔
面
增加顧客對我們 金融諮詢的信心
開發新 產品
交叉銷 售產品
透過良好的執行 提高顧客滿意度
随着中国金融市场的加速对外开放,外汇已经成为常见的人们可以选择理财产品在中国,参与投资者成逐年上升趋势,国际金融产品,市场参与世界各地的投资者,外汇市场是唯一的政府、中央银行旁边的黎民百姓参与的投资市场。国家必须参与外汇市场，否则整 个经济将无法运转。外汇走势与进出口问题有关，进出口占国内生产总值的30%以上。
品質
– 產品不良率 – 廢料率 – 廢品率 – 重做率 – 退貨率 – 一次成功率
成本
– 運用作業基礎管理(Activity Based Management,ABM)了解成本發生原因 ，將可獲得流程成本的衡量標準
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售後服務流程的衡量標準
為達成顧客期望的售後服務，建議不妨以衡量營運流程的時間 ，品質與成本的一些量度來衡量售後服務的績效。如： 對故障回應速度
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員工延續率
– 主要員工流動率
員工生產力
– 員工平均營收 – 平均附加價值((營業收入-外購材料-日用品與服務成本)/員工人數) – 平均附加價值((營業收入-外購材料-日用品與服務成本)/員工薪資)
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學習與成長的驅動因素指標(為目前平衡記分卡尚待努力之處)
員工技術再造
– 策略職位適任率
資訊系統的能力
– 策略性資訊涵蓋率
激勵，授權和配合度
– 員工建言次數與建言採納率 – 半途量尺，衡量流程績效改進50%所需時間 – 組織目標認知度，主要員工與策略目標同步比率 – 團隊績效，可以與利潤分享計劃連結；
• 與顧客分享利潤的專案比例 • 實現潛在利潤專案比率 • 團隊獎金制度與專案連結成功之比率
衡量企業財務策略
營收成長與組合
成 市場區隔的營收成長率
長
新產品、服務、客戶佔營 收比例
目標顧客和客戶佔有率
維 交叉銷售 持 新應用佔營收百分比
客戶和產品線獲利率
豐 顧客和產品線的獲利率 收 非獲利客戶比率
策略主題
降低成本/生產力改進
資產利用
員工收益率
投資（佔營收百分比） 研發（佔營收百分比）
策略管理的工具
平衡計分卡 (The Balanced Scorecard)
企業營運模式
存在於產業 的何種市場 區隔中
外部力量/總體環境
一些來自企業外部的力量、因素、壓力等會影響企業達到目標的因素：如 經濟、競爭者、法律、科技、供應商等
策略管理流程
為了達到企
發展組織使命，定出企業目標，辨明使企 業無法達成目標的障礙，透過建立核心流 程來管理企業風險，監視達成企業目標的 進度
變革的速率令人產生困擾， 令人難以決定工作重點
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4
何謂平衡計分卡?
平衡計分卡為一個整合策略衍生出來之量度新架構 除保留過去衡量績效之財務度量外，引進驅動未來財務績效
的驅動因素：
– 顧客 – 內部流程 – 學習與成長
而所謂‘平衡’ 係指從四個構面發展完整之衡量工具
– 除了包括前瞻及後顧之指標，同時亦考慮內部及外部之判斷標準
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運用平衡記分卡把量度連結至策略的原則
需有因果關係
– 應可透過一連串的因果關係，陳述事業單位的策略 – 衡量系統應清楚表達各構面的目標(和量度)之間的關係(假設)，才能管理並
核實目標
具備績效驅動因素
– 平衡記分卡應包括績效驅動因素(領先指標)，以便提早提示策略實施是否奏 效
– 平衡記分卡應包括成果量度 (落後指標)，以便顯示營運改進是否帶來財務績 效改善
平衡記分卡
規劃與 設定目標
•設定與接受超前指標 •辨明策略行動方案
策略回饋 與學習
•以回饋系統 測試策略所 依據之假設
•以團隊解決 問題
•策略拉展為 一延續不斷 的流程
•以策率決定投資方向 •年度預算與長程計畫連結
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引進記分卡以驅動局部管理流程
建立一份 平衡記分卡
澄清策略並建立共識 凝聚焦點
發展領導能力 策略性干預 教育組織 設定策略指標 校準計劃和投資 建立回饋制度
4 建立持續改進之環境
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平衡計分卡的四個構面的衡量方向
財務面
客戶面
流程面
組織成長與學習
針對內部和外部相 關人士的財務指標 予以衡量
站在客戶的立場，以 客戶對產品或服務的 價值之期望為出發點 來衡量客戶面的績效
對客戶滿意有最大槓 桿作用的內部作業流 程績效指標
員工持續創新和 改進作業和產品 的能力
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產品開發的量度
– 收支平衡時間( Break Even Time, BET)
營收
累
積
成
收支平衡時間
利潤
本
與
營
調查
收
準備上市時間
投資
開發後的收支平衡
開
發
製造-銷售
時
間
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營運流程的衡量標準
時間
– 製造週期效能(Manufacturing cycle effectiveness, MCE) 製造週期效能＝加工時間／產出時間，MCE<1 產出時間＝加工時間+檢驗時間+移動時間+等候或儲存時間