路易威登在我国市场营销策略研究

路易威登在我国市场营销策略研究
作者：朱元贵
来源：《管理观察》2012年第24期
摘要：文章站在产品、渠道、价格及客户服务的角度分析了路易威登在我国的基本现状，在此基础上分析了路易威登在调研与管理力量不够，品牌过于自信，产品线单一，品牌管理不严格及服务机制不够健全等问题，针对这一系列问题，为了路易威登在中国市场的良性发展，文章提出了合理建议，从而也为我国奢侈品行业企业的营销提供了有益的参照。

关键词：路易威登中国市场营销策略
1.路易威登在我国市场营销策略
1.1产品策略
1.1.1对产品质量高度关注
路易威登公司（简称LV）非常注重产品质量，每一个出产销售的手包都要经过多次高空抛掷实验及紫外线曝晒实验。

就连一个拉链的耐用程度也要进行反复开合实验，拉链要反复被开合5000次。

1.1.2高品质的服务
作为一个世界奢侈品领头品牌，它的成功除了高度关注其产品质量外，还有就是他们高品质的服务。

LV有一套非常详尽的日常的顾客服务规范和标准，几乎涵盖了销售服务的各个方面。

这套规范从发掘顾客需求入手提供贴心服务并不断并顾客期望。

1.1.3独特的视觉和审美感受
作为一个奢侈品牌，为了传递品牌形象和保持品牌带来的丰富审美内涵，LV为此投入了非常大的资源。

为了让所有客人在任何LV专卖店有相同的视觉和审美感受，LV对于视觉和橱窗陈列非常重视，全球所有店的店外橱窗每月都要更换主题。

采用统一与灵活运用相结合的原则，具体来讲主题总体统一，创意由法国总部完成，但是具体的陈列和店内陈设会留给每个店较大的创意空间。

1.2价格策略
在LV看来，作为奢侈品牌，必须坚持其昂贵的定价，作为“永不打折”品牌的代表，并通过非常规的传播手段，让用户潜移默化地接受品牌，理解品牌的内涵，简而言之，就是让顾客
接受奢侈品牌高价和“永不打折”的理由。

这家来自法国巴黎一百多年前的企业，通过“永不打折”的策略，达到“奢侈品牌”高端的定位对消费者进行暗示和联想。

1.3渠道策略
路易威登从1992年进入中国开始，一直做得很成功，他不通过传统的批发、零售形式寻找代理商，更不在其他商场设立柜台，而是采取自己设立店铺直接销售的方式，始终坚持将专卖店作为唯一销售渠道。

路易威登极其强调精确控制，无论是生产方面还是销售方面，所有的产品都是在欧洲生产，采用垂直管理模式，先是选料，然后拿到工作室制作，再把产品运到专卖店销售。

尽管全世界有无数人疯狂追捧路易威登，但它开店时仍是小心翼翼。

对其专卖店的数量有严格控制。

路易威登进入中国市场20年了，总共开了20多家店，其进入中国的最早落脚点是一些五星级酒店，勿庸置疑，这里的客人比较高端，可以保证市场环境的正确性。

1.4整合营销沟通策略
从营销过程的源头一商品，到销售中间环节，再到销售终端，路易威登都始终坚持为顾客提供最好的产品和服务，这也是路易威登营销百年不败的奥秘。

”
1.4.1优质的客户服务
而路易威登之所以能够屹立150多年不倒，其中一个重要的成功秘诀就是力求为尊贵的顾客营造一种“家庭”的感觉。

可以为客户提供永久的保养服务，品牌的产品可以代代相传，无论什么时候你把产品拿来修理养护，专卖店都是责无旁贷地尽心尽力予以帮助。

让一家三代能持续地拥有一个品牌的产品，这对于一个品牌生命力的延续意义非常重大。

更重要的是，无论哪一个顾客，无论在世界任何一个角落，只要买了路易威登的行李箱，这个顾客的名字便会被传送到巴黎的厂里，因为该厂的行李箱都附有一把特别的防盗锁，每一个顾客都有一个属于自己的专用密码，绝不会有其他顾客的密码与他相同。

这样，只要有一把钥匙，就可以开启他所有路易威登行李箱。

”
1.4.2先进的顾客关系管理系统
路易威登第五代传人——帕特里克．威登，在售后服务上，创始性的推行了“购物者档案簿”的服务绝招，把每一位购物者的个人资料登记归档，以便能更有针对性的搞好尽善尽美的售后服务，从而开创出“个性化产销服务”的历史新纪元。

这种售后服务理念在路易威登公司延续至今，时至今日，路易威登公司已经建立了一套先进的跨国的CRM管理系统并已经在中国市场顺利运行。

一个完整有效的客户关系管理数据系统(cRM)帮助路易威登充分地理解市场，并与客户建立紧密的联系。

通过深入挖掘过去的销售数据，路易威登能够掌握客户的偏好并评估潜在需求。

2.路易威登在中国市场营销中存在的不足
2.1针对中国市场的调研力量相对薄弱，对于品牌力量过于自信
路易威登针对中国市场市场调研力量相对薄弱主要体现在一下几个方面。

第一：没有成立完全针对中国市场的市场调研部门。

其对中国的市场的研究分析数据主要来源于路易威登集团法国总部的相关市场部门，这就直接会导致对中国市场信息的部分“失真”，不能准确地挖掘出中国市场消费者的产品需求；第二：由表1可知，截止2011年，路易威登大中华区专业从事中国区的高级市场分析部门仅仅为10人不到的团队，同时在大中华区所处的地位相对较低。

与其他几个奢侈品品牌相比，较之于营销部门无论是在规模，经费投入还是公司战略层面都未能有足够的重视；第三：路易威登作为一个百年顶级品牌忽视了互联网之于品牌的营销和作用。

没有很好的融合互联网资源来进行品牌的推广以及借助互联网资源进行市场的分析。

2.2针对中国市场产品线宽度相对狭窄
相对狭窄的产品线宽度主要体现在如下方面。

第一，目前路易威登的商品多为高端高价产品。

虽然路易威登的主要消费目标群为极富人群，其次中高收入者也有占有一定部分。

但是目前整个中国市场消费热情相对较高，占中国消费额最大部分的群体是中等收入白领阶层。

路易威登在中国的产品可以适当往小件倾斜，适当降低价格，拓展产品线宽度以其抓住这一部分消费者。

在消费心理上对其进行引导，将其培育为忠实客户。

并且在世界奢侈品行业竞争日趋激烈的大环境下，从这个方面来说将会进一步促进路易威登的发展。

第二，鲜有“中国风”式的路易威登产品。

虽然路易威登一贯树立的品牌形象是流行时尚，但是如果能将“中国风”的元素进行恰当的融合，设计出一类“中国风”式的产品，那么这不仅仅能抓住更多阶层的中国消费者同时也会增强路易威登在中国市场的亲和力。

2.3在中国市场的品牌管理不够严格，推广方式和危机处理不够灵活
2011年6月，针对被仿冒和假冒问题，路易威登在大连连打22起官司索赔1100万，同时在其他各大城市也相继开始大规模维护商标权行动。

这是路易威登自进入中国市场以来第一次大规模的进行维权行动。

但是我们从反面不难看出，路易威登在中国经过近20年的高速发展为何直至今日才开始意识到需要进行大规模的维权行动？这固然有中国企业喜欢“山寨”的作风影响，但是更多的却是直接折射出路易威登对于品牌管理的忽视。

其次，路易威登推广模式主要靠门店经营推广，没有充分利用当今发达的互联网资源进行营销推广，所以在后起的奢侈品品牌竞争下，路易威登的光芒也正在一点点地被掩盖。

最后，路易威登没有建立完善的危机应对机制，缺乏相应的危机处理部门和人才，以至于在2008年深圳万象城路易威登“质量门”事件中处于很被动的地位，严重影响了路易威登的品牌形象，最后还是路易威登大中华南区总监亲自来中国解决此次危机。

2.4服务体制机制不健全
路易威登在中国市场服务体制一直是业界诟病之处。

这既跟路易威登在中国业绩高速发展引起管理服务方面跟不上有关，同时也是路易威登内部服务体制不健全有关。

首先，由表2可知，作为路易威登在世界范围内的第二大市场，路易威登没有积极主动增加其服务机构，增强其服务体系。

其次，路易威登没有建立起一套适合中国市场特点的服务体系。

对服务流程，服务人员及服务质量考评等一系列规章制度好不够清晰和完善，对于服务人员绩效薪酬考评体系不够具体，不能有效激励服务人员的积极性等。

这些方面都很深刻地体现出路易威登在服务机制体制方面的欠缺。

3.路易威登在中国市场的发展建议
3.1深入挖掘中国市场消费者数据，有效影响购买决策者
针对目前路易威登市场调研力量相对薄弱，主要依靠集团统一报告，对品牌自身客户还有待加强的情况，建议对现有数据库做深入分析。

可参照快消品尤其是高端化妆品公司的分析模型和方法，加强市场研究能力，建立一套属于路易威登自己的关于顾客行为、态度、需求、特性和偏好等方面的一个系统的框架。

这样才能深入地了解路易威登在中国的顾客群体行为和个别特点。

通过完善和管理顾客数据库系统来辨别最有价值客户，了解顾客的心里和需求，从而更好的为顾客服务。

3.2符合中国市场的产品线选择
针对国内奢侈品高税率的问题，以及目前在国内门店消费奢侈品的群体主要为极富人群，白领，商业礼品采购的特点，选择产品线时可向两头侧重，即增加小件产品的同时，也要增加高端产品、限量纪念产品的比例。

因为小件单价低的产品受税率影响不大，而高端客户对价格也不敏感，同时最大中国奢侈品消费的中间阶层倾向于国外旅游购物的特点，在完善全球服务体系的基础上，增加中国国内门店特供产品线的比例，刺激该群体在国内消费的频率。

针对中国市场以馈赠为目的的奢侈品消费比例较大的情况，增加可作商业礼品类的产品线比例。

3.3加强品牌管理和推广，提高危机管理的能力
针对仿冒商品泛滥的情况，加大打击力度。

只靠单个品牌的力量是远远不够的。

可以和政府、媒体、同行、顾客一起宣传、进行维权行动打击假冒产品，利用法律来维护品牌的专有性和品牌的形象。

同时，相关部门要仔细研究中国当地的政策法规，注意市场动向，对于品牌自有的知识产权进行动态的保护，避免再次出现商标或者网站被抢注的现象。

同时，要定期对消费者进行宣传，对企业正在进行的维权行动增加公众曝光度，使仿冒商品空间得到限制。

针对中国国内的消费升级和年轻消费者比例高的特点，扩大宣传渠道，利用高端电视频道、机场、网络展开宣传。

中国市场的SK一H事件可以作为前车之鉴。

因此一定要未雨绸缪的建立完善的危机公关机制，借鉴其他行业的危机管理经验，以应对瞬息万变的中国市场。

同时要从其它
行业，如高端化妆品、长饮、媒体等行业引进危机管理的人才，以提高灵活有效地处理突发事件的能力。

3.4加强服务，增加管控力度完善双向沟通机制
在路易威登原有服务规范的基础上，建立起一套适合中国市场特点的服务体系，增加对服务质量的管控力度。

在原有定期考评、陌生访客等监控服务质量手段的基础上，定期对顾客进行拜访和调研。

发现服务过程中存在的问题时要坚决给于改正。

可以通过改进服务流程、增加服务质量考评与员工经济业绩的联系程度、对服务人员实行明确的奖惩制度改善服务。

该服务体系应当强调与顾客的互动。

因为服务都是通过顾客参与来即时完成的。

与顾客互动的过程就是双方获得价值和利益的过程。

顾客在互动的过程中得到便捷、满意的服务。

公司不但从中能更深入了解顾客需求，还能使公司获更多信息。

此外，要重视顾客的投诉的处理和分析。

顾客投诉，虽然让人感觉不愉快，但有可能是反应公司在那一块没有做好的一项很重要的信息，是非常有价值的。

顾客投诉等于是在告诉公司从顾客角度对价值是如何定义的，以及认为公司没有提供应有价值的理由。

顾客投诉可以帮助公司找出改进产品和服务的方法。

当公司获取顾客的反馈建议并依据这些建议做出变化时，应该让顾客知道并予以感谢。

当顾客发现他们自己被公司视为积极的参与者时，他们会以更高的热情给予这种关系更多的投资，从而成为忠诚顾客。

参考文献：
[1]马剑.一个颠覆时尚的经典品牌[J].世界文化 2011（09）.
[2]高峰.谁在消费奢侈品[J].华人世界.2011(06).
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