项目经理案头手册-第4章
项目经理手册
项目经理手册2012年6月序言作为对建设工程项目施工全过程负责的项目经理，其素质的高低，将直接影响项目管理的成败，反映企业的形象及声誉，决定着企业的经营效果。
为了进一步加强项目经理职业化建设，适应总公司对我公司战略定位的要求，需要尽快培养和建立一支职业化的懂法律、善管理、会经营、敢负责、具有一定专业知识的项目经理人才队伍，高质量高效率地搞好工程建设。
结合多年来工程建设的实际情况，我公司组织人手编写了这本项目经理手册。
它只是包含了一名合格项目经理必须具备的常识性的知识和能力。
要成为一名优秀的项目经理，需要在此基础上，加强学习，不断提高自身能力，为公司作出更大的贡献！欧维姆工程有限公司 2012 年 06 月 05 日目录1、项目经理需要具备的基本能力 (1)1.1人际关系能力 (1)1.2领导及管理能力 (1)1.3系统观念及战略管理的能力 (1)1.4应付危机及解决冲突的能力 (2)1.5技术能力 (2)2、礼仪常识 (3)3、法律常识 (4)3.1 合同签订 (4)3.2 工程施工 (4)3.3 工程款结算、催收 (5)3.4 意外伤害事故处理 (5)4、财务常识 (6)5、预应力产品及其性能 (8)6、生产工艺 (8)7、安全文明生产管理 (8)8、项目经理的工作流程 (10)推荐书目 (15)推荐网站 (17)国内外同行业知名企业 (19)国内外主要合作伙伴 (20)1、项目经理需要具备的基本能力作为项目的管理者，项目经理是项目的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物。
项目经理的管理素质、组织能力、知识经验、领导艺术等都对项目管理的成败有决定性的影响。
由于项目具有唯一性、复杂性，而且在实施过程中始终面临各种冲突和问题，这就给项目经理带来了巨大的挑战。
一个称职的项目经理应该具备有多方面的能力，包括领导能力、技术能力、组建团队的能力、解决冲突的能力，以及获取分配资源的能力。
1.1人际关系能力项目在实施的过程中会遇到许多问题，如人工、设备材料资源的短缺，都需要项目经理来进行沟通协调。
《项目经理案头手册》
跟 踪 项 目 ，如 何 与 团 队 中各 层 次 的 成 员进 行 有 效 沟通 ，如 何 在 项 目完 成后 进 行 经 验 教 训 总 结 … …
作者 ：【 美】詹 姆斯 刘 易斯 出版 社 ：电子工 业 出版社
行 ，再到项 目总结和项 目结束 ，而 且对一些极其重要但又极易被忽视
经 不 再 可 能 ，控 制 和 管 理 变 革 的技
日 常生 活 和 工 作 的 某 些 方 面 并 且 获 益 不 少 。随 着 全 球 市 场 的 迅 猛 发 展
以 及 全 面 质 量 管 理 概 念 和 方 法 的 问 世 ，项 目管 理得 到 不 断地 改 进 和 完
能 对组 织 所有 层 面 的任 何 一 个人 都 是 至 关 重 要 的 。 变 革 要 求 每 一 个人 都 做 出 观 念 上 的 文化 转 变 。 为 了将 这 些 变 革 付 诸 实 施 ，项 目管 理 者 需
织 内部 变革 是 一个 必 经 的过程 。
技 能 已 经 成 为 组 织任 何 一 个 层 面
上 的管 理 者 所 必 备 的 要 素 。 如 今 ，
大 多数 人 能 够 把 这 些技 能 应 用 于 其
过 去 ．经 过筛 选 并拥 有 某 些特 定 技 能 的技 术 专 家组 可 以 成 功 而有 效 地 实 施 变 革 ；而 现 在 ，这 一 切 已
要 掌 握 一 些 特 殊 的技 能 ，并 为 获得
作者 ：［ 特雷弗 英】 定价 ：４ ．０ ８ ０ 元 杨 出版社 ：中国市场出版社
善 ，商业运作程 序和方式需要重新
设 计 ，而 这 一 切 都 在 不 同程 度 上 对
项 目管 理 技 能 提 出 新 的 要 求 ，其 目
最全的项目经理手册
项目经理手册版本： 0.9目录第一章绪论 (4)第二章项目管理概述 (5)1基本概念 (5)2项目管理研究的内容 (6)3项目管理的知识体系 (7)第三章项目组运作指南 (11)1项目组的组织结构 (11)2项目组相关定义 (11)3项目组项目组人员的职责 (12)4项目组与相关部门的运作关系 (13)5项目组接口关系 (13)6项目组的业务汇报关系： (13)7项目组的组织运作 (14)第四章项目管理操作指导 (16)1项目启动 (16)2项目计划制定 (16)3项目计划控制 (18)4项目总结 (18)5项目变更管理 (19)第五章物料计划管理 (21)1物料计划制定注意事项 (21)2结构件 (21)3电气关键件 (22)4 PCB板 (23)第六章风险管理 (25)1风险的划分 (25)2风险的评估 (25)3研发常见风险 (25)第七章知识产权意识 (27)1知识产权基本知识 (27)2具体专利工作 (27)3保密意识 (28)4与供应商接触应注意的保密问题 (29)5合同中的法律意识 (30)6科技情报文献及情报检索途径简介 (30)第八章市场意识 (32)1市场意识的重要性 (32)2如何配合市场部工作 (32)3如何配合技术支持部开展工作 (33)第九章资料意识 (34)1定义 (34)2重要性 (34)3如何做好开发文档和技术文件的编写工作 (34)4如何做好技术资料的编写工作 (35)5技术资料的定位 (35)第十章成本意识 (36)1加强成本意识，忧患意识的教育 (36)2提高产品的稳定性、可靠性 (36)3降低原料、物料的消耗 (36)4实现资源共享 (36)5做好计划控制 (36)第十一章基础管理技能 (37)1项目经理管理技巧 (37)2 PDCA及 5W2H (37)3授权、请示及指示 (38)4时间管理与重点管理 (39)5沟通管理 (40)6目标管理 (41)7绩效管理 (42)8例外管理 (43)9如何有效的管理下属 (43)10 鱼骨图法 (46)第一章绪论首先祝贺您成为一名职业管理人员，您现在已经成为一名项目经理（或项目管理人员），预示着您今后的工作不仅仅只是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至完全是管理工作。
项目经理工作手册
之平管理项目经理工作手册编制：肖金华2011年10月11日审核：廖刚刚2011年10月26日审批：余绍元2011年11月05日生效日期：2011年11月05日目录一、企业理念…………………………………………………………………………… (3)二、行为规范 (3)三、岗位职责 (4)四、审批权限 (8)五、沟通管理 (14)六、现场管理标准 (16)七、服务标准 (26)八、团队管理 (27)九、档案管理 (28)十、后勤支持 (29)企业理念：1.1岗位规范利：良好的学习和发展机会，薪资+住房补贴+年终双薪+年终奖金，补贴（交通+通讯+外派补贴）+过节费+社会保险+公积金，招调5.沟通管理防台方案根据公司防台风作业指导书，拟定项目防台风方案，并报公司营运管理部备案，组织项目职员培训，提高职员防台、防汛能力，台风、暴雨季节重点检查项目防台、防汛物资准备工作。
每年5月组织职员作业安全检查户外作业人员是否有穿反光衣，室外作业现场是否设立警示牌，高空作业人员须系安全带，并做好防范措施。
每天主责顾客满意度调查协助公司营运管理部实施，通过顾客满意度调查，了解业主对项目的意见及建议，针对存在的问题拟定整改措施，明确整改责任人及完成时间，反馈回营运管理部审批后向全体业主进行公示，并督促各部门按照整改事项的时间截点组织整改。
每半年组织安全检查组织管理人员对区域内主要管理环节进行全面检查，节前（劳动节、国庆节、春节等）组织一次安全大检查，重点检查项目各类设施、设备的完好状态及项目安全隐患等，落实防台、防汛、防火、防盗、防意外伤害等各项安全措施。
每月及重大节日前组织现场管理标准制定现场管理标准推行计划，明确责任人及完成时间，确保项目现场管理标准有效执行。
上任首月内主责现场管理标准：序号标准名称标准规范示例图片备注外围环境取水点标准设置：1、园区内取水点须设置充足，靠近道路两侧，便于取水；2、取水点四周需下沉，进行硬化、隔离；3、设置专用取水接头、或者取水龙头，非工作人员不能使用；4、增加标识提示，授权人士方能操作。
项目经理工作手册
项目经理工作手册一、编制目的为了搭建项目经理的全局性思维，在项目启动前能清晰了解自己工作内容及职责，指导项目经理执行项目过程性的工作，协助项目经理更规范地完成工作，特编制本文件。
二、编制说明由于项目的唯一性，本手册所列条目，仅为了更好地协助您作为一个项目经理确定审视所有的关键问题以便更好地组织和管理您的项目，而非能代替您的全部工作。
三、工作流程为便于您的使用，根据公司规范及有关规定，并参照行业及公司相关经验，我们把整个项目分为4个主要阶段：第一阶段启动项目立项到项目组成立第二阶段规划项目组开始启动第三阶段执行/控制项目正式开始运作第四阶段收尾结束项目工作我们试图在每一阶段定义一些关键问题。
但请注意：上述划分并无严格的前后顺序关系，而实际上，它们之间是有很多重复或交叉的环节。
下面，我们将按照上述四个阶段中，项目经理主要应关注或实施、参与的有关工作（实际执行中并非完全按照下图中顺序执行），分别有重点的给予介绍。
（一）项目启动序号工作简述关注重点产出物1 接受任务，初验移交资料的完备性，必要时提请补充目标是否明确？范围是否清晰？了解客户需求范围说明书2 干系人识别识别客户方、合作公司和公司内部的支持者、反对者和对接人干系人登记册3 了解和熟悉团队成员，必要时提出自己的建议团队人员配置项目团队配置表（二）项目规划序号工作简述关注重点产出物1 组织研讨项目资料合同、附件、合同外承诺、风险备忘录、干系人清单，明确项目范围详细范围说明书2 编制项目实施计划汇总实施计划，编报项目实施计划；根据批准的实施计划，对下属计划审核批准。
提出对资源的需求，提出对问题和风险的分析和应对，明确目标和使命项目计划表风险登记册3 审批项目实施计划重点包括范围、资源需求、进度、预算等审批项目基线4 制定项目执行规范执行项目期间的约束条件团队章程5 编制项目采购计划预计在什么时间点采购什么物件采购计划表6 编制聘请专家计划预计在什么时间点请什么类型的专家聘请专家计划表7 制定项目沟通机制比如沟通内容、沟通方式、沟通对象、沟通频次等沟通计划表8 开项目启动会宣告项目正式开始启动项目启动会议纪要（三）项目执行/监控序号工作简述关注重点产出物1 成果清单及资料留存过程中具有宣传意义或对考核有帮助的视频、图片、文档等成果清单及相关资料2 项目沟通记录与合作公司或公司内部沟通纪要项目沟通记录表3 项目变更审批包含范围、进度、成本等变更项目变更日志4 质量测量与考核指标相关质量测量结果5 项目风险预估及应对涉及到成本变更风险登记册6 问题记录过程中遇到的问题及解决方法问题日志经验教训册（四）项目收尾序号工作简述关注重点产出物打包的成果资料1 移交成果资料涉及到验收要求的成果资料项目总结2 编制项目总结通过实施项目过程中的得失、不足及改进方向3 开项目总结会宣布项目结束，成员转项目总结会议纪要移，产品移交本手册是结合自身工作经验，参照项目管理知识体系编写，肯定有考虑不全的内容，期望后续再持续优化改进，有需要的可以参考，提前祝2022年一切顺利~。
项目经理手册
项目经理手册本手册为项目管理中的经验总结，所以手册的内容会不断完善。
本手册原则：1、指导性强；2、实用性强有这么一句话：把问题复杂化是为了帮助我们更好的理解这个问题，把问题简单化了是为了我们更好的执行。
所以本手册把简单可行作为标准。
一个再好的流程如果不简单可行，最终也没法在实际工作中推广起来。
当然简单的意思不是要少做事情，而是做的事情让执行的人觉得应该这么做，不这么做质量就没法保证。
一、控制流程项目进行较长一段时间最后发布前，需与各个环节合并时，会出现大量冲突，几乎无法处理，且冲突处理后要花大量时间去检查。
因此，项目经理要控制好流程，以保证冲突的顺利解决。
二、项目开发时间估算项目经理制定项目时间表时，要估算每个任务所需时间，其中任务分配和时间估算是最主要部分。
1、在分配模块和估算开发时间时，需要把握的原则和目标：（1）保证项目整体的进度。
（2）确保项目执行的质量。
（3）提高项目执行的速度。
2、每个公司都拥有自己的项目框架，项目人员主要的工作通常投入在具体的商业逻辑上。
通常每个项目人员所需的执行时间取决于以下三个因素：（1）该项目的商业逻辑的复杂程度。
（2）执行人员的专业水平和对项目所在应用的熟悉程度（包括对框架和应用的熟悉程度）。
（3）该项目实现上是否有难点。
这里我把难点定义为：在现有系统中还未实现的有一定难点的问题。
对于这样的难题，执行者没有相关的案例可以参考，需要投入一些时间研究解决。
3、工作分配和执行时间估算的步骤：（1）作为项目经理划分好工作后，先估算一下每个工作环节所需要的执行时间。
（2）召集所有执行人员，讨论任务分配和执行时间估算。
项目经理将划分好的任务，让执行人员从中挑选他们感兴趣的任务。
这样做可以提高执行人员的主动性和参与性。
项目经理在分配任务的时候还需从以下几方面考虑，以确保执行的速度和质量。
①相同类似的任务由同一人负责开发，比如环节的增删改由同一执行者负责。
这样做的好处就是执行者对相关逻辑会更加熟悉，同时内容定义也会比较明确，沟通的成本比较低。
项目经理工作手册
项目经理工作手册项目经理工作手册第一部分：售楼处组织架构 一、项目经理基本素质要求 二、项目经理基本任务 三、售楼处岗位职责 1、项目经理工作职责 2、项目副理（当日执行官）工作职责 3、置业顾问工作职责 4、合同管理员工作职责 5、统计人员工作职责第二部分：项目经理工作流程一、销售前期准备二、进场后工作三、年终总结四、项目销售业绩完成确认书五、结案报告目录售楼处组织架构项目经理项目副理置业顾问合同管理员统计管理员一、项目经理的基本素质要求：1、具备事业心及意志力；2、良好的组织管理能力和工作协调能力；3、善于学习、归纳及总结；5、擅长人际沟通及语言、书面表达；6、身体强健。
二、项目经理基本任务：1、组织、管理、协调项目前期准备、现场销售、售后等工作；2、销售团队建设。
三、售楼处岗位职责项目经理工作职责1、执行公司各项规章制度、命令；2、项目销售队伍的组建、管理（培训、考核，员工工作计划的审核批准等）；3、计划、实施、控制整体销售工作；4、负责项目的销售成本控制、分析；5、与开发商进行沟通、协调；6、对现场异常情况进行处理；7、将项目情况及时汇报给公司；8、对项目的文档资料进行监督、控制；10、销售业绩周总结报告，对整个售楼处业绩以书面化形式体现11、销售业绩月总结报告12、市场调研、市场把控，为市场推广提供依据13、内部人力能力提升及存在问题报告14、所有销售人员业绩（不是简单的售楼业绩，综合性评价），佣金计算15、次周、月、年的工作计划16、月销售成本分析报告项目副理（当日执行官）工作职责1、协助经理做好售楼处各项工作。
2、协助经理作好当日工作安排，主持每日例会，探讨客户状况及每日的研讨总结工作。
3、保持控台的卫生整洁，控台人数不超过3人。
4、安排业务员按顺序接待客户，接单后及时做好销控，保证销控不离控台。
5、控制现场灯光和音乐。
6、整合各业务员客户反馈意见，做好各类报表和来电接听记录表整理。
最全项目经理手册
项目经理手册版本：目录第一章绪论 ...................................................错误 !不决义书签。
第二章项目管理归纳 . ............................................错误 !不决义书签。
1基本见解 . .................................................错误 !不决义书签。
2项目管理研究的内容 . .......................................错误 !不决义书签。
3项目管理的知识系统 . .......................................错误 !不决义书签。
第三章项目组运作指南 . ........................................错误 !不决义书签。
1项目组的组织结构 . .........................................错误 !不决义书签。
2项目组相关定义 . ...........................................错误 !不决义书签。
3项目组项目组人员的职责 . ...................................错误 !不决义书签。
4项目组与相关部门的运作关系. ...............................错误 !不决义书签。
5项目组接口关系 . ...........................................错误 !不决义书签。
6项目组的业务报告关系： . ...................................错误 !不决义书签。
7项目组的组织运作 . .........................................错误 !不决义书签。
项目经理管理制度项目经理管理制度完整版手册
项目经理管理制度项目经理管理制度完整版手册项目经理管理制度第一章项目经理组织管理制度第一节项目经理管理制度项目经理责、权、利规定项目经理选拔与培养要则项目经理授权管理办法第二节项目团队管理制度项目人员招聘规程项目人员培训工作要则项目新进人员教育训练实施纲要项目人事考核制度项目团队激励要则项目成员奖惩制度项目纪律处分规定项目管理部门及人员职责规定第三节项目沟通管理制度项目信息沟通基本规定项目沟通管理要点第二章项目招投标管理制度项目招标工作要则项目投标管理要点项目开标工作要点项目评标管理细则第三章项目合同、单证管理制度项目经济合同管理制度项目采购合同管理办法业务单、证、手册管理规定工程项目合同管理细则第四章项目质量管理制度第一节产品质量管理制度质量管理工作实施办法成品质量管理作业办法市场质量调查办法售后服务管理规定第二节全面质量管理制度全面质量管理工作细则全面质量管理负责人工作责任制度质量管理的日常检查与执行规定客户投诉管理办法质量管理圈活动管理规定第五章项目成本管理制度第一节项目成本管理制度项目成本预测程序规范项目目标成本管理要则项目成本核算制度项目成本控制办法项目费用指出管理制度项目成本分析与考核管理要点项目成本管理责任制度项目成本工作人员职责规定第六章项目物流管理制度项目物料管理经济责任制度项目标准采购作业管理制度仓库管理制度物资领用制度项目外协厂商管理细则第七章项目风险管理制度第一节项目风险管理制度项目风险管理要则项目风险识别工作实施办法项目风险管理工作办法项目风险控制规定第二节项目危机处理制度项目危机处理准备工作实施办法项目危机处理工作实施办法项目危机处理组织工作细则第八章项目现场管理制度项目现场管理要点定置管理制度通则现场作业细则生产现场管理制度现场文明施工管理细则设备维修保养制度第九章项目安全管理制度设备、工程建设、生产场所安全管理制度易燃易爆物品安全管理制度有毒有害作业管理制度安全检查制度项目安全生产考核制度项目安全奖励与处罚制度项目安全生产承包责任制度事故处理制度第十章项目信息管理制度第一节项目信息管理系统的建立和运行制度项目信息管理系统的建立办法项目信息管理系统运行管理规定信息保护与系统维护办法第二节项目信息管理制度项目信息管理规定项目信息管理中心负责人工作责任制度项目信息保密管理制度机密文件管理办法第一章项目组织管理制度第一节项目经理管理制度项目经理责、权、利规定第一条为规范项目运作，明确项目经理的责、权、利，确保项目班子是一个高效运作的集体，特制定本规定。
《项目经理案头手册》
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第1章 项目管理概述
❖ 什么是项目：
项目就是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的 工作范围、预算和要达到的特定的性能水平；
项目就是一个计划要解决的问题，体现了系统的理论、原则、方法和技术； 为了项目成功，要同时考虑范围、时间、成本 “三约束”
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第4章 计划：制定项目使命、前景、 目标和目的
❖ 舒畅的沟通 ❖ 准确的定义 ❖ 统一的理解：问题、前景、任务 ❖ 一个使命说明为设立目标和目的、制定决策、采取行动、雇
用人员等等奠定了基础。他回答“将要做什么”和“将要为 谁做”。 ❖ 制定良好的目标，清晰定义目标需满足的条件 ❖ 做正确的事情比正确的作事情更重要 ❖ 优先级矩阵：n个目标则是n*n的矩阵，如果n1优先于n2，则 在其交叉的位置置1,…,按行将值加起来，数字大的优先级高。
事件 ❖ 写出使命和目的说明
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第5章 制定项目战略
❖ 战略：安排和指挥大规模军事活动和战役执行，是执行战术 的模式；
❖ 战术：在战斗中或近距离面对敌时安排力量的艺术。 ❖ 所有计划都是为了满足目标，战略是计划的粗略概要。制定
战略，必须明确：“将要做什么”和“将要怎么做” ❖ 战略所应包含的因素：全面施工、基于资金、政府、设计、
是 6. 制定实施计划
7.每个干系人 都认为计划
可行吗？ 是
接6 接4
接2
项目管理的刘易斯方法
计 划
制执 行 和 控
习学
接6 接4
接2
是
8. 签署项目计划并建立项目笔记
9. 执行计划
项目经理案头手册英文版
项目经理案头手册英文版Project Manager Desk Manual1. IntroductionThe Project Manager Desk Manual serves as a comprehensive guide for project managers to effectively manage projects and achieve successful outcomes. This manual provides essential information, tips, and best practices that project managers can refer to throughout the project lifecycle.2. Roles and Responsibilities2.1 Project ManagerThe project manager is responsible for overall project planning, execution, monitoring, and controlling. This role involves coordinating with stakeholders, managing project resources, resolving conflicts, and ensuring timely delivery of project deliverables.2.2 Project TeamThe project team consists of individuals assigned to specific project tasks. Their responsibilities include completing assigned tasks, providing regular updates to the project manager, and collaborating with other team members to achieve project objectives.3. Project Initiation3.1 Project CharterA project charter is a document that formally authorizes the existence of a project and provides the project manager with the authority to allocateresources and make decisions. It outlines the project's objectives, scope, deliverables, and stakeholders.3.2 Stakeholder AnalysisIdentifying and analyzing key stakeholders is crucial for project success. Stakeholder analysis involves identifying individuals or groups that may affect or be affected by the project and assessing their interests, influence, and potential impact on the project.4. Project Planning4.1 Work Breakdown Structure (WBS)The WBS is a hierarchical decomposition of the project work into smaller, manageable tasks. It provides a visual representation of the project scope and helps in identifying dependencies and estimating resource requirements.4.2 Gantt ChartA Gantt chart is a popular project management tool that visually represents project tasks, start and end dates, and their dependencies. It helps in scheduling, resource allocation, and tracking project progress.5. Project Execution5.1 Communication ManagementEffective communication is key to project success. The project manager should establish clear communication channels, conduct regular team meetings, and provide timely project updates to stakeholders. This ensures that everyone is aligned and informed about project progress.5.2 Risk and Issue ManagementIdentifying and managing project risks and issues is essential to minimize their impact on the project. The project manager should regularly assess risks, develop mitigation strategies, and address any issues that arise promptly.6. Project Monitoring and Control6.1 Performance MeasurementMeasuring project performance against defined metrics is critical for monitoring progress and identifying areas that require attention. The project manager should establish performance indicators, track them regularly, and take corrective actions if necessary.6.2 Change ManagementChange is inevitable in any project. The project manager should have a robust change management process in place to evaluate and assess change requests, minimize disruption, and determine the impact of changes on project scope, schedule, and budget.7. Project Closure7.1 Lessons LearnedConducting a project retrospective and capturing lessons learned facilitates continuous improvement. The project manager should gather feedback from project team members, stakeholders, and clients to identify areas for improvement and document best practices for future projects.7.2 Project ReportPreparing a comprehensive project report is essential to summarize project achievements, lessons learned, and recommendations for future projects. It provides a valuable resource for knowledge sharing and serves as a reference for similar projects.8. ConclusionThe Project Manager Desk Manual serves as a valuable resource for project managers to effectively manage and deliver successful projects. By following the guidelines outlined in this manual, project managers can enhance their project management skills, improve team collaboration, and achieve project objectives.Remember, adapt the formatting and content structure to suit the specific requirements of the project manager desk manual.。
项目经理作业指导手册
项目经理作业指导手册第1章项目立项与管理准备 (4)1.1 项目立项流程 (4)1.1.1 提交项目建议书 (4)1.1.2 项目评审 (4)1.1.3 项目立项审批 (4)1.1.4 立项通知 (4)1.2 项目可行性分析 (4)1.2.1 技术可行性 (4)1.2.2 经济可行性 (4)1.2.3 市场可行性 (5)1.2.4 运营可行性 (5)1.2.5 法律和政策可行性 (5)1.3 项目管理计划制定 (5)1.3.1 项目目标 (5)1.3.2 项目范围 (5)1.3.3 项目进度计划 (5)1.3.4 项目成本预算 (5)1.3.5 项目质量管理 (5)1.3.6 项目风险管理 (5)1.3.7 项目沟通与协作 (5)1.3.8 项目变更管理 (5)1.4 项目团队组建与管理 (5)1.4.1 项目团队组建 (6)1.4.2 项目团队培训 (6)1.4.3 项目团队激励 (6)1.4.4 项目团队沟通与协作 (6)1.4.5 项目团队绩效评估 (6)第2章项目范围管理 (6)2.1 范围定义 (6)2.1.1 确定项目目标 (6)2.1.2 界定项目范围 (6)2.1.3 制定范围说明书 (6)2.2 工作分解结构（WBS） (6)2.2.1 创建WBS (7)2.2.2 WBS词典 (7)2.2.3 WBS审查 (7)2.3 范围确认与控制 (7)2.3.1 范围确认 (7)2.3.2 范围控制 (7)2.3.3 范围变更管理 (7)第3章项目时间管理 (7)3.1.1 确定项目活动 (7)3.1.2 序列活动 (8)3.1.3 估算活动资源 (8)3.1.4 估算活动持续时间 (8)3.1.5 制定进度计划 (8)3.2 关键路径法（CPM） (8)3.2.1 计算活动最早开始时间（ES）和最早完成时间（EF） (8)3.2.2 计算活动最迟开始时间（LS）和最迟完成时间（LF） (8)3.2.3 计算活动总浮动时间（TF） (8)3.2.4 识别关键路径 (8)3.3 进度控制与调整 (8)3.3.1 监控项目进度 (9)3.3.2 分析偏差原因 (9)3.3.3 采取纠正措施 (9)3.3.4 调整进度计划 (9)第4章项目成本管理 (9)4.1 成本估算与预算 (9)4.1.1 成本估算 (9)4.1.2 成本预算 (9)4.2 成本控制策略 (10)4.2.1 成本控制原则 (10)4.2.2 成本控制方法 (10)4.3 成本分析与管理 (10)4.3.1 成本分析 (10)4.3.2 成本管理 (10)第5章项目质量管理 (11)5.1 质量规划与目标设定 (11)5.1.1 质量规划 (11)5.1.2 质量目标设定 (11)5.2 质量控制方法 (11)5.2.1 质量检验 (11)5.2.2 质量控制工具 (12)5.2.3 质量控制措施 (12)5.3 质量改进与审计 (12)5.3.1 质量改进 (12)5.3.2 质量审计 (12)5.3.3 质量问题处理 (13)第6章项目风险管理 (13)6.1 风险识别与评估 (13)6.1.1 风险识别 (13)6.1.2 风险评估 (13)6.2 风险应对策略 (14)6.2.1 风险规避 (14)6.2.3 风险转移 (14)6.2.4 风险接受 (14)6.3 风险监控与报告 (14)6.3.1 风险监控 (14)6.3.2 风险报告 (14)6.3.3 风险变更管理 (14)第7章项目采购管理 (14)7.1 采购计划与策略 (14)7.1.1 采购计划编制 (14)7.1.2 采购策略 (15)7.2 供应商选择与评估 (15)7.2.1 供应商选择 (15)7.2.2 供应商评估 (15)7.3 合同管理及变更控制 (15)7.3.1 合同管理 (15)7.3.2 变更控制 (16)第8章项目人力资源管理 (16)8.1 团队建设与培训 (16)8.1.1 组建高效团队 (16)8.1.2 培训与发展 (16)8.1.3 团队文化建设 (16)8.2 绩效评估与激励 (16)8.2.1 绩效评估体系 (16)8.2.2 绩效反馈与改进 (16)8.2.3 激励机制 (17)8.3 冲突管理与沟通 (17)8.3.1 冲突识别与预防 (17)8.3.2 冲突处理 (17)8.3.3 沟通机制 (17)8.3.4 沟通技巧 (17)第9章项目沟通管理 (17)9.1 沟通计划与策略 (17)9.1.1 沟通计划 (17)9.1.2 沟通策略 (18)9.2 信息分发与汇报 (18)9.2.1 信息分发 (18)9.2.2 汇报 (18)9.3 项目会议与决策 (18)9.3.1 项目会议 (18)9.3.2 决策 (19)第10章项目收尾与评估 (19)10.1 项目验收与交付 (19)10.1.1 验收准备 (19)10.1.3 验收报告 (19)10.1.4 项目交付 (19)10.2 项目绩效评价 (19)10.2.1 绩效评价标准 (19)10.2.2 绩效评价方法 (19)10.2.3 绩效评价报告 (19)10.3 项目总结与经验教训积累 (20)10.3.1 项目总结 (20)10.3.2 经验教训积累 (20)10.3.3 项目后评价 (20)第1章项目立项与管理准备1.1 项目立项流程项目立项是项目启动的首要环节，该流程主要包括以下步骤：1.1.1 提交项目建议书项目建议书应包含项目背景、目标、预期效益、预算及实施计划等内容，由项目提出者向相关部门提交。
《项目经理成长手册》第四章-读后感
理论到实践1.项目的目标和范围1．我们必须清楚客户做这个项目的目标是什么。
2．然后针对客户的目标划分工作范围，以求达成一致。
3．范围说明书。
它包括前言、项目概述、产品范围、双方职责、交付成果、验收标准和流程、项目的约束条件、项目的假设条件、变更流程。
这玩意很好用，可以让项目经理能更加清楚自己的每一步工作，要达到什么样的效果，能够达到让客户用好，而不是客户用起来就好。
2.项目计划a)人有福祸旦夕，天有不测风云。
事情不是一成不变的。
计划总是赶不上变化。
这时候一份可行的，让大家都可以执行的计划，并且规定的时间越短，计划越合理，偏差越小。
一份有效可行的计划，一份精细的计划十分必要。
b)制定计划要有方法，不是想当然。
1.计划分解。
把一个项目你可以按照模块的不同，阶段的不同，活动的不同进行分解，分解到人，最好分解到每天。
2.确定各活动之间的依赖关系。
可以制作网络图的方式来表示3.根据各活动之间的依赖关系，和大概的工期要求。
根据现有资源进行分配任务。
如果有变动，根据变动情况及时调整。
4.形成一个完整的活动清单。
在计划赶不上变化的情况下。
首先我们的保证大前提不变，然后最好在一开始就能让自己的人员知道自己每天在干什么，可以干什么，需要干什么。
这是很关键的。
不能是东一榔头西一棒槌的想起什么就做什么。
一个好的计划可以让项目条理清楚，项目实施事半功倍。
c)项目预算。
作为一个项目经理，不光要知道怎么样做好一个项目，还的知道做成本更少，需要考虑项目的成本。
怎么样以更少的资源，更合理的安排，更满意的执行，才是一个合格的项目经理。
(任重而道远啊！)3.计划与执行1.计划只是计划，甚至有时会变成计’画’。
计划做出来了。
怎么能保证按时的执行才是项目实施最大的问题。
比如说运城市急救中心的临床路径，计划在3月10日左右开始培训，在3月底的时候全部科室的临床路径都能够推行起来。
结果到现在它变成了一个计‘画’，到目前为止只有两个科维护了。
项目经理工作手册
项目经理工作手册介绍项目经理是一个企业中至关重要的角色，主要负责领导和管理项目的全过程。
项目经理必须具有优秀的领导、计划、沟通、协调和管理技能。
本文档旨在为项目经理提供一些有用的工具和指南，以帮助他们成功管理项目并达到预期的业务目标。
项目管理的基本流程项目经理通常需要遵循以下基本流程：1. 规划阶段在这个阶段，项目经理需要制定项目计划，并确定项目的目标和范围。
项目经理需要制定项目的时间表和预算，并分析相关的风险和机会。
2. 执行阶段在这个阶段，项目经理需要领导团队执行项目计划。
项目经理需要协调团队成员的工作，并确保项目按照预定的时间、质量和成本目标顺利完成。
3. 监管和控制阶段在这个阶段，项目经理需要制定一些指标和工具来检测项目的进程，并对项目的进展进行监测和控制。
项目经理需要频繁地与相关方沟通和协调，并针对发现的问题采取相应的措施。
4. 结束阶段在这个阶段，项目经理需要总结项目的成果，并确保项目整体符合最初的目标和要求。
项目经理还需要向相关方提供项目结论和报告，并组织团队进行知识总结和分享。
项目管理的技能和能力下面是一些重要的项目管理技能和能力，项目经理可以通过持续的学习和实践来提升这些方面的能力。
1. 领导力项目经理需要具备领导团队的能力，能够激励、指导和支持团队成员，以及促进开放的沟通和合作。
2. 沟通能力项目经理需要具备良好的沟通技巧，包括口头沟通和书面沟通，以及良好的听取和反馈能力。
3. 协调和管理能力项目经理需要能够有效地协调和管理团队成员的工作，以及协调各个部门和其他相关方之间的关系。
4. 决策能力项目经理需要能够迅速做出决策，并能够承受决策结果的风险和责任。
5. 风险管理能力项目经理需要具备有效地评估和管理风险的能力，以及分析和解决问题的能力。
6. 时间管理能力项目经理需要能够合理安排工作时间，并能够正确地处理紧急和重要的任务。
7. 费用控制能力项目经理需要能够制定和掌控项目的预算，并能够有效地控制项目的成本。
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第4章项目时间管理
“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。
但工期拖延的情况却时常发生。
因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。
它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。
时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。
如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。
项目一开始首先要有明
确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。
由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成
项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。
将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。
在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。
活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。
当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。
例如成本估算，在更详尽地考虑了活
动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。
在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。
在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。
设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。
里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。
里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。
比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。
在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。
其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号
网络图法。
项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。
估算的工期应该现实、有效并能保证质量。
所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。
在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。
项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。
安排进度表
项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。
进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。
进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关系。
一般有两种形式：一种是加强日期形式，以活动之间前后关系限制活动的进度，如一项活动不早于某活动的开始或不晚于某活动的结束；另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。
在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。
关键路径法（CPM）是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。
时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。
进度控制
进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。
在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。
在前几期中曾经对此进行过探讨，在此不再赘述。
巧用工具来帮忙
目前项目管理软件正被广泛地应用于项目管理工作中，尤其是它清晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便、灵活、高效。
在管理软件中输入活动列表、估算的活动工期、活动之间的逻辑关系、参与活动的人力资源、成本，项目管理软件可以自动进行数学计算、平衡资源分配、成本计算，并可迅速地解决进度交叉问题，也可以打印显示出进度表。
项目管理软件除了具备项目进度制定功能外还具有较强的项目执行记录、跟踪项目计划、实际完成情况记录的能力，并能及时给出实际和潜在的影响分析。
同时要注意的是，项目管理工具的选择还需要根据项目的类型及规模来考虑，小规模和简单的项目建议用较轻型的管理工具即可，不要让管理工具成为管理负担，大规模和复杂的项目一般用重型的项目管理工具。