团队管理过程

团队——引言
记者：你觉得你今天能够成功地奇迹般地站起 来，最终得益于什么？
史玉柱：“两方面，
一个是我这些年所经受的挫折和教训，这是我 最宝贵的财富；
第二是这个团队。我身边的几个骨干，在最困 难的日子里 ，好几年没有工资，他们一直跟着 我，我永远感激他们。脑白金问世之前，我吃 不准，问他们，‘行吗？你们觉得有戏吗？’ 他们只是给我非常肯定的回答行，没问题，肯 定行。”
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训练团队成员
工作成绩 发展技能、矫正问题、提高绩效
培养团队精神 开发领导能力
培养团队成员的领导能力
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培养团队精神
理想的团队成员特征
富有责任感 乐于助人 合作精神 恰当地沟通 尊重他人、信任他人 恰当处理、应对冲突，正确对分歧 忠诚 正确对待批评 积极取进
提出解决问题的建议
布置任务或制定工作计划 提供相关的工作信息 提示注意存在的事关公司目标的问题 帮助团队在解决问题时把精力集中在具
有可行性的目标上。 提示团队注意一些自身尚未察觉的问题
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提供资源
计划好工作量和人员安排，给团队会议 和培训留出时间。
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团队的类型-1
问题解决型团队： 同一部门的5-12人组成，定期讨论提高
产品质量、生产率等问题，只有建议权。 如，质量圈
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团队的类型-2
自我管理团队 10-15人组成，承担以前自己的上司的责任，
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帮助计划的实施
确保团队以外的人支持团队的计划 在计划实施中，确保团队的成本、时间
等耗费不超过预算 当团队计划变动时，帮助团队获得他人
对变化的支持 确保新的资源的获得，以支持团队提高
计划
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团队是一个独立于组织内其他组织形式的特殊组 织形式
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塑造高绩效团队-1
高绩效：成员间的高度合作
客观条件
工作团队的规模
控制在12人内 成员能力：三类人
——技术专长的人 ——决策技能、发现问题、解决问题能力的人 ——人际关系技能的人。善于聆听、反馈、解 决冲突等。
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管理者的六种职责
协调团队工作
提出解决问题的建议
提供资源
指导问题处理
协助计划的实施
提供正式和非正式的认可
实践中，管理者对雇员参与管理有复杂的感受
72%认为对公司有好处，60%的人认为对雇员有好 处，31%的人认为对管理者有好处。
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人员构成
创造者-革新者：善于提出新观点 探索者-倡导者：新观点的积极支持者 评价者-开发者：很高的分析能力，善于评价方案的
优劣。 推动者-组织者：将创意变为现实的人 总结者-生产者：创新的实体开发者 控制者-核查者：关心制度的建立和执行 支持者-维护者：支持团队内部成员，保护团队不受
外来者的侵害，稳定团队。 汇报者-建议者：在鼓励团队做出决策前充分收集信息 联络者-协调者：倾向了解所有人的看法。
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团队与群体
建立团队的核心是通过改善传统组织形式的 弊端达到充分发挥人的潜能，更有效地实现组织 目标。以人为本是高绩效团队运作的基础。 绩效： 目标：具体化、认同程度 权责分配： 人员构成： 人际关系：信任、和谐、合作 沟通：
如，工作任务分配、控制工作节奏、绩效评 估。 优势：美国公司成功的案例（P272） 缺点：缺勤率和流动率偏高
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团队的类型-3
多功能团队 同一等级，不同部门的员工组成，为完成一
项特定的任务。常用于新产品开发中。 优点：资源互补，激发新观点，集体竞争。 缺点：在成员之间建立信任、合作需要时间。
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日本：附属团队
1962年，日本科学家及工程师协会注册 第一个质量小组，因此被认为是最早引 入团队工作模式的国家。
团队工作模式是日本文化中固有的。
日本组织的特征：共识型，重视和谐、 责任和权限不明确，以人为中心
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提供正式和非正式认可
在团队取得重要的成就时，帮助发起非 正式聚会、庆典等
为团队在问题处理上所作的努力争取适 当的正式认可
定期向上级管理部门汇报团队工作结果， 以肯定团队的努力和成果
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团队自愿依附于组织
团队是日本企业的基本组织和工作模式
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团队类型-4
天然团队 成员来自组织内同一部门或工作领域。 工作群体是天然团队的雏形， 由工作群体向天然团队演变的可能性很
小。
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哪些领域适合建立团队
这种工作需要有经验，直接与客户接触的员工进 行现场决策吗？
需要全面培训多种技能，以便每一个人都可以胜 任工作领域内的所有工作吗？
你的员工能够象团队一样，共享信息，共同解决 问题，建议重大事项，并以商业方式考虑工作吗？
你的员工能在未来团队内彼此尊重，融洽相处吗？
团队建设需3-5年。
组织对团队的控制较弱
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欧洲：精英团队
90年代欧洲引入团队工作模式 引入团队模式时，仍然保持极强的自上而
下的管理和指导方式 团队主要出现在创新领域，独立于日常活
动之外，受到高级管理层的保护，组织给 予特别的资源。
获得会议、培训所需资源 提供人力资源 制定团队资源需求计划（短期、长期）
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指导问题处理
熟悉处理问题的程序和技能 在每个环节都准备一些问题以帮助团队
不断提高处理问题的能力 设立指标评价问题处理的过程和结果 帮助新成员尽快熟悉团队工作
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塑造高绩效团队-4
培养相互信任： 信任很脆弱，需要时间
信任的维度
正直：诚实、可信赖
能力：技术、人际
一贯：可靠、行为可预测
忠实：愿意为别人维护面子
开放：愿意与别人自由地分享信息
顺序： 正直 能力 忠实 一贯 开放
培养：首先是领导之间的信任。
技能：表明即为自己也为别人；用行动支持团队，
开诚布公；公平；保密；表现出你的才能。真诚
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美国：自由团队
执行的功能及团队比例
制定工作进度 67%， 直接与外部客户打交道67%
培训59%，
制定绩效目标56%
与供应商打交道44%， 购买设备和服务43%
编制预算39% ，
绩效评估36%
雇佣员工33%，
解雇员工14%
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塑造高绩效团队-2
主观努力 共同目标承诺
成员对共同目标的认可是团队高绩效的重 要方面 建立具体的目标 适当的绩效评估和奖酬体系 团队成员培训
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团队的五要素（5P）
目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存 的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方 式达成个人的、部门的和组织的目标。
定位(place)：团队如何与现有的组织结构相结合 职权(power)：团队的职责和权限。 计划(plan)： 如何分配职责和权限 人员(people) ：是产生协同作用的人员的合理组合。
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什么是团队
团队是在特定的可操作范围内，为实现特 定的目标而共同合作的人的共同体。 团队是一个人群组织，是一群有这样和那 样的优缺点的人组合，能把这些人群有机 地组织起来，最大限度发挥每个人的能力 和潜能，产生决非1+1=2的简单加法效应， 而是永恒的巨大威力。
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团队中领导者的新位置
旧的领导模式领导者位于群体中心位置。 情形： 领导者掌握信息和各种决策权 成员之间的沟通很少 领导者有时间充当成员之间的沟通桥梁 领导者对整个工作过程负责 领导者任何时候都必须亲自在场
高效团队中领导者的位置由中心移到边缘 领导者在团队中承担某一专门角色，为团队增加价值
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——Janice Klein
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协调团队工作
明确团队极其成员 协调与外部的关系 确保团队会议的召开 协调团队内部的运行 培训成员
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