企业里的角色错位及对策

企业里的角色错位及对策

摘要：结构化是任何组织存在及生存的前提。组织中人员的结构化不仅出于组织结构化的内生要求，同时需要组织内个体对自我角色在结构中的觉醒与归位，如此，才能保证组织的稳定、效率及效益。

关键词：企业角色定位错位对策

一、市场经济环境下企业里的角色及角色定位

企业是由“人”构成的有机体。市场经济条件下，构成企业的“人”的集合有明确的角色及角色定位。一般情况下，企业里主要有四种角色、四种定位。

首先是投资者。投资者是以其“个人”财产转化为法人财产，并以其投入的财产为限向企业索取红利及向市场承担责任。

其次是经营者。经营者是投资者的代理人，是企业的代表人。经营者以企业的经营效益和合法经营对投资者和社会承担责任。即经营者对企业的整体效益和合法经营负责。投资者是选择代理人经营企业还是投资者直接经营企业，取决于投资者的能力和代理成本。

再次是管理者。管理者承担分解经营目标，并保证企业按照既定目标前进的责任，对企业的整体效率负责。

最后是执行者。执行者完成具体任务并对具体任务的执行效果负责。

企业作为市场经济环境中的一个基本单元，客观上要求各种角色必须把握好各自的角色定位，才能使企业有序、有机地运行，才能使企业在市场竞争中获取到收益，才能使各角色按照其承担的责任及人才市场价格分享到企业收益。这是市场经济条件下企业文化的根基，是企业文化建设的出发点。在此，要澄清一个认识上的误区，即经营者、管理者、执行者并不是完全对应于现行企业的董事会、董事长、总经理、部门经理、一般员工，而是按照其在企业流程中承担的责任及义务确定的。另一方面，经营者、管理者、执行者在企业实际运作过程中，更多的是包含关系；即经营者同时是管理者，管理者同时是执行者。但随着市场化进程的延伸，随着人才市场的成熟、随着企业规模的扩大，角色的分化及专业化是一个必然的趋势。

二、企业里的角色错位怪圈

在为企业提供管理咨询服务的访谈过程中，听到最多的是类似这样的抱怨：经营管理人员直言不讳地说下属不能胜任本职工作，搞得自己很累，你们来了好好地给他们培训培训；企业特别渴求人才；而员工含沙射影地说自己的上司思路混乱，能力不行，弄得自己无所适从，有劲使不出来……仔细分析发现，经营者花费80%的精力从事着管理者的角色；管理者花费80%的精力从事着执行者的角色；执行者花费80%的精力从事着经营者的角色。即老板考虑着经理的事；经理考虑着下属的事；员工考虑着老板的事。谈起企业的发展问题，头头是道，说起本职工作，无言以对；谈起权力与利益铿锵有力，说起责任、义务与能力，闪烁其词，形成企业角色大错位。由此引发的是企业内部秩序混乱，制度、机制失灵，严重制约了企业做强、做大。

形成角色错位怪圈，根源在于企业文化。市场经济条件下，首先要谈的是责任、义务与能力；在此基础上，才有资格谈权力与利益。为了提高工作效率，对角色错位进行根治势在必行。

三、根治角色错位的对策

首先，在企业内部倡导一种“角色定位”文化。倡导“角色定位”文化建设的关键在于经营者。经营者要从机制、制度、文化建设上加以触动。

从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动力系统[1]：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展以及实现自我价值而产生的动力系统。在这一系统作用下，人是以“自我”为中心的，一切都是为了维护“自我”的利益与机会。二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的社会化动力系统。在这一系统作用下，人是以社会（/集体/团体）为中心的，行为的目的是实现社会（/集体/团体）的价值、社会（/集体/团体）的理想，维护的也是社会（/集体/团体）的利益。

企业制度、机制是企业为规范员工行为而做出的“应该做什么”、“不应该做什么”、“鼓励什么”、“禁止什么”、“什么奖”、“什么罚”等的一系列规定。因此，基于制度、机制的管理启动的主要是人的“自我动力”系统，或者说是基于“自我”的管理。

企业文化的核心是企业价值观和企业精神、企业理念。基于企业文化的管理主要是提出明确的企业价值观与企业理念，并用它去影响员工，因此，启动的主要是人的“超我动力”系统，或者说是基于“超我”的管理。文化倡导与制度、机制

强化并举是触动观念转变的两把钥匙。

其次是加强流程分析，界定流程责任，明确行为准则，强化绩效机制。流程分析的关键在于管理者。管理者必须明确在整个流程中管的是什么，什么是自己该管的，什么是自己不该管的，管理者管不到位，或管错位，势必引起经营无法完全到位；同时带来岗位与岗位、部门与部门等之间的协调成本增加。那么，管理者到底应该管什么呢？从企业经营管理运作流程示意图（图1）可以看出，管理者管的是流程、资源和绩效。

图1企业经营管理运作流程示意图

*管流程——要实现企业的经营战略，必须明确需要做什么，以及这些事情应该怎么做。

当出现问题时，许多管理者常常习惯将主要原因归咎于当事人的态度、能力、思想、甚至品德。早在50年代，就有管理学家对质量问题进行研究，结果表明，只有20%的质量问题是由员工决定的，而80%的质量问题是员工无法控制的。也就是说，即使员工尽力做好自己的工作，也只能解决20%的质量问题，剩下的80%的问题只能通过管理来解决。大部分问题出在流程等方面，只能通过改善流程来解决。

下面的一个小故事[2]，也许能够从一个侧面帮助理解“管流程”的意义：

宏基公司刚推出“天龙中文电脑”时，一位新业务员费了很大的工夫才卖出一

套。当他正高兴时，却发现客户原来是家“皮包公司”，公司因此损失十几万。事发之后，主管并没有责怪他，而是说，“这个情况有点怪，我们来看看问题出在哪里？”于是，他们仔细检查了这位业务员进行客户信用管理的步骤。发现他的确询问了客户银行账号，也向银行做了核实，惟一的疏漏是没有进一步查询往来的时间。但这是公司操作步骤中还没有的。

这件事产生了三个影响：（1）要求公司的信用管理制度更加完备；（2）由于上级的宽容，这位业务员更加努力工作，后来夺得年度业绩的第一名；（3）其他员工亲眼所见，使该公司的“人性善”的文化更具说服力。

流程管理是一种系统管理的管理思想。影响个人和组织绩效的因素是多方面的，员工的态度、能力等因素对做好工作固然很重要，但更重要的是环境、流程、机制等因素。流程管理是一种理性管理的管理思想。我们习惯于凭经验、印象和主观感觉寻找问题根源。这在面对简单环境（如市场竞争程度很低，企业规模较小等）时，是有效的；但当环境变得复杂时，管理者必须建立理性的“流程思维”能力。目前，各种流行的先进的管理技术和方法，如JIT、TQM、ERP、BPR等无一不是基于对“流程改善”的思考。所以，管理者应首先强化“流程思维”能力，才能在未来的市场竞争中获得较好的位势，并为企业带来较高的运作效率。

管流程还要求流程管理者具有任务分解及规划的能力，即将企业目标（/任务/功能/职能）按企业运行规律及运行技术分解成若干子目标（/任务/功能/职能），最终使其成为岗位可承担和完成，并可复制与放大的基本任务单元；同时定义各基本任务单元的绩效标准及协作的规则。

*管资源——实现战略必须要做的那些事情又谁来做，他们是怎样组织起来的。

组织结构首先是一个任务分配结构，其次是资源的分配结构，第三是权力分配结构。三者合理匹配后，企业里的职工才能找准自己的位置。

从资源管理的角度来看，管理者的角色定位可以进一步具体化：

①对所掌握的人力资源的管理与有效利用，要求各级管理者必须是人力资源经理；

②对所掌握的资产与资金的管理与有效利用，要求各级管理者必须是财务经理；

③对所掌握的技术与技能的管理与有效利用，要求各级管理者必须是业务经理，至少要懂技术，不外行。

*管绩效——如何保证把事情做对、做好

绩效管理是企业实际管理工作的难点和重点，是让企业经营者非常头痛的事