贝恩--职位评估系统
MERCER 岗位评估---美世3.0(全)
职位评估（IPE系统）指导手册1 / 23为何要进行职位评估？随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。
而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企2 / 23业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。
贝恩咨询岗位职责ManagerJ
• “CTLs consistently don’t consider how to use and leverage me, particularly in handling clients and reviewing material. I might not help with detailed analysis, but I know the overall client situation.”
Managing Upward
Agenda
• Understanding the CTL’s Role • Key Success Factors • Taking a Proactive Approach • Key Takeaways
bc
BOS
1
Managing Upward
CTL vs. VP Role
• “Search out feedback from the
manager/VP, but drive the process
yourself.”
bc
BOS
8
Managing Upward
Strategies • Filter out bad ideas and
prioritize good ones.
• “CTLs, driven by promotion angst, over-assume what their job is. They try to make everyone redundant.”
• “You’ll get no credit for trying to be a hero and doing it all yourself…find the right ways to fully involve your boss on the most important issues… collaboration will optimize the end product for everyone.”
贝恩咨询公司面试经验
贝恩咨询公司面试经验贝恩公司历史贝恩公司是一家全球领先的管理咨询公司，基于“咨询顾问为客户提供的是结果，而非报告”的理念，为客户提供战略、运营、技术、组织以及兼并购方面的专业咨询业务。
自1973年成立以来，贝恩致力于帮助企业提升价值，并以客户的业绩衡量贝恩咨询顾问的成绩。
贝恩客户的业绩超出市场平均水平的四倍之多。
贝恩公司的办事处遍布全球50个主要城市，为全世界各行各业超过4900家跨国公司、私募基金和其他机构提供了专业的咨询。
2021年，在第三方评价机构Valut公布的世界咨询公司排行中，该公司位居全球第一。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2021年度《世界品牌500强》排行榜中名列第四百三十四。
贝恩OFFICE地点总部位于波士顿，北京、上海均有office贝恩薪资待遇贝恩公司提供同行业内极具竞争力的薪酬，在大中华地区，应届毕业生毕业后以助理顾问职位加入贝恩，他们的年薪在第一年会达到14.9万人民币/年，而整体薪酬加各种奖金。
分红等大约可以达到23万人民币/年的水平。
贝恩的薪酬处于同行业的领先水平，但是在三大咨询公司中稍偏低。
贝恩晋升制度应届毕业生员工发展首先从助理咨询开始，依次为：助理咨询——高级助理咨询——咨询——项目主管——经理——主任——合伙人贝恩加班情况同一般咨询一样，加班可能是常态，具体还是根据项目来决定。
贝恩面试经验贝恩一面是集中在一天内进行，英文面试，共两轮，每轮换一个面试官，每个面试官面会让申请人做两个case。
1. 自我介绍，中英任选2. 当场抽题目，辩论。
正反方面试官规定，所以你的角色已经订好。
分队是提前安排好的。
3. 讨论15分钟，中英任选。
两组人分开2个房间，各由一个面试官surpervise.4. debate.每队各2个人opening speach,英文，然后自由讨论，中文，最后由每队另2个人closing speach,英文。
附上一份来自贝恩咨询过往的面试题目及建议，可能具体有变化，但是还是总体上有很多值得借鉴的地方。
贝恩的国际职位评估系统(53页)课件
按照评估标准对岗位进行评估，得出评估结果。
结果分析
对评估结果进行分析步骤
设计阶段
设计评估指标、权 重和标准，制定评 估表格和流程。
正式运行阶段
全面实施评估系统， 进行岗位评估和结 果分析。
准备阶段
确定评估目的、范 围和资源，制定实 施计划。
可能存在文化差异
由于不同国家和地区的文化差异， 相同的职位在不同地区可能有不同的 评估结果。
可能存在语言障碍
在跨国公司中，不同语言的员工之 间可能存在沟通障碍，影响评估结果 的准确性。
贝恩的国际职位评估系统的适用范围评价
适用于跨国公司
适用于不同行业
贝恩的国际职位评估系统特别适用于跨国 公司，可以帮助公司在全球范围内评估员 工的职位等级和薪酬水平。
以及如何克服这些差异。
分析贝恩的国际职位评估系统 在不同国家的实践效果和反馈， 并总结其适用性和局限性。
05
贝恩的国际职位评
估系统的未来发展
贝恩的国际职位评估系统的发展趋势
数字化
跨界融合
随着数字化技术的快速发展，贝恩的 国际职位评估系统将更加依赖于数据 分析和人工智能，以提高评估的准确 性和效率。
持续学习
随着贝恩的国际职位评估系统的 不断发展和变化，相关人员需要 持续学习和掌握新的知识和技能， 以适应新的评估标准和要求。
创新思维
面对贝恩的国际职位评估系统的 发展变化，相关人员需要具备创 新思维和开放心态，积极探索新
的评估方法和思路。
团队合作
应对贝恩的国际职位评估系统的 发展变化需要团队合作和跨部门 协作，共同制定和实施新的评估
某高校
使用贝恩的国际职位评估 系统对教师岗位进行评估， 为教师晋升和薪酬调整提 供依据。
贝恩的国际职位评估系统
至行 9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - 而定的 10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - -
规模 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - -
监督管理
Supervision
人数 Number
规模
Size
责任范围
沟通技考
Area of responsibility Interaction
类别
Kind
独立性
Independence
广度
Diversity
营业知识面
Business understanding
频率
Frequency
技考
Ability
考虑地方通胀率和汇率浮动(兑美金)的因素, 机构规模查表以 地方货币为单位,并且每年更新一次
机构的性质
Nature of the organization
Value-added Chain 增值链 Raw Materials
原料
Table A Ideas 构思
Table B
Table C
Semi Finished
L-3
L-2
L-2
职位评估系统因素 Position Evaluation Factors
Organization 组织
+
Function / unit
+
部门
Position 职位
Size 规模 Impact 影响 Supervision 监督管理
Area of responsibility 职责范围 Interaction 沟通技巧
国际职位评估系统介绍
职业发展
国际职位评估系统还可以为企业 提供员工职业发展的参考，帮助 员工了解自己的职业定位和发展 方向。
在组织结构中的应用
01
组织结构优化
国际职位评估系统可以帮助企业 优化组织结构，提高组织效率和 协同效应。
和准确性。
收集职位信息时，应特别关注不同地区和文化背景下的职位差
03
异。
进行职位评估
进行职位评估是国际职位评估 系统的核心步骤，需要使用先 前确定的评估标准和指标来评
估每个职位。
评估过程应由专业人员进行 ，以确保评估的公正性和客
观性。
在评估过程中，应充分考虑不 同地区和文化背景下的职位差 异，以确保评估结果的准确性
国际职位评估系统介绍
目 录
• 引言 • 国际职位评估系统的应用 • 国际职位评估系统的优势 • 国际职位评估系统的实施步骤 • 国际职位评估系统的挑战与解决方案 • 国际职位评估系统的未来发展
01
引言
目的和背景
目的
国际职位评估系统（International Position Evaluation System，简称IPE） 是一种评估职位相对价值的工具，旨在提供一个统一的标准，帮助组织在全球 范围内进行职位比较和评估。
反馈与调整机制
为了确保评估结果的准确性和公正性，需要建立有效的反 馈和调整机制，及时处理和解决评估过程中出现的问题。
06
国际职位评估系统的未来发展
技术的发展对职位评估的影响
自动化和人工智能技术的应用
随着自动化和人工智能技术的不断发展，国际职位评估系统将更加依赖于这些技术来提高 评估的准确性和效率。例如，利用机器学习算法进行数据分析和模式识别，能够更快速、 准确地确定职位的相对价值和贡献。
国际职位评估系统综述
国际职位评估系统综述国际职位评估系统是一种用于评估不同国家的职位等级和薪资水平的工具。
这种系统可以帮助企业确定在全球范围内的薪酬差异，并且有助于提供跨国公司之间的公平竞争机会。
本文将对国际职位评估系统进行综述，并探讨其在全球人力资源管理中的重要性和应用。
1. 国际职位评估系统的定义和原理国际职位评估系统是一种根据职位内容和要求对不同国家的职位进行分级的工具。
它基于一系列标准和评估准则，考虑职位的工作内容、责任、技能和知识等要素，将不同职位进行等级划分。
这种系统的目的是为了确保不同国家的职位等级和薪资水平在一定程度上是相对公平和合理的。
国际职位评估系统的原理主要包括两个方面：内部相对评估和外部相对评估。
内部相对评估是根据不同职位之间的内部相对重要性和价值来进行评估，以确定职位的内在等级和差异。
外部相对评估是将不同国家的职位进行比较，并参考市场和行业的薪资水平，确定职位的外部等级和薪资水平。
2. 国际职位评估系统的重要性和优势国际职位评估系统在全球人力资源管理中具有重要的作用和优势。
首先，它能够帮助企业确保全球范围内的薪资公平性。
通过对不同国家的职位进行评估和比较，企业可以确保同等水平的职位在不同国家间具有相对公平的薪资水平，从而减少不同地区之间的薪资差异和不公平现象。
其次，国际职位评估系统能够为企业提供准确的职位等级划分和薪资水平建议。
这种系统通过考虑职位的工作内容、责任和要求等因素，为企业提供有关职位等级和薪资水平的建议，帮助企业制定合理的薪酬策略和方案。
此外，国际职位评估系统还能够提供跨国公司之间的公平竞争机会。
对于跨国公司来说，不同国家的薪资差异可能会导致不公平的竞争情况，而国际职位评估系统可以帮助企业确定相对公平的薪资水平，提供公平竞争的机会。
3. 国际职位评估系统的应用和案例分析国际职位评估系统在实际应用中有多种形式和方法。
一个常用的方法是通过专业机构提供的标准化评估工具和流程来进行评估。
hay职位评估系统
合理的人力资源配置和 高效的运营管理有助于 提高企业的市场竞争力。
应用案例
某大型制造企业
某知名互联网公司
采用Hay职位评估系统对组织结构进行调整 ，优化人力资源配置，提高生产效率。
基于Hay职位评估系统的结果设计薪酬体系 ，确保薪酬制度的公平性和激励性。
某跨国银行
某医疗机构
运用Hay职位评估系统选拔优秀员工晋升到 更高职位，提升整体团队素质。
03
尽管Hay职位评估系统具有许多优点，但在实践中仍可能面临一些挑战，如评 估者的主观性、员工对评估结果的接受程度等。
未来展望
随着组织结构和业务模式的不断变化， Hay职位评估系统需要不断更新和改 进，以适应新的市场需求和变化。
VS
未来的研究可以进一步探讨如何提高 Hay职位评估系统的准确性和可靠性， 以及如何将该系统与其他人力资源管 理实践相结合，以实现更高效的人力 资源管理。
持续改进
根据实际情况和反馈意见，不断优化 评估标准和流程，提高评估效果。
实施案例
某大型制造企业
采用Hay职位评估系统对生产、技术 、销售等职位进行评估，优化了企业 内部的职位管理，提高了员工的工作 积极性和满意度。
某金融机构
通过Hay职位评估系统对银行内部的 职位进行评估，为人力资源管理和职 业发展提供了有力支持。
培训与发展
通过Hay职位评估系统，企业可以了解员工在各个方面的 能力和需求，为员工的培训和发展提供有针对性的建议和 方案。
应用效果
提高组织效率
通过合理评估职位价值 和重要性，优化组织结
构，提高组织效率。
提升员工满意度
公平合理的薪酬体系有 助于提高员工的满意度
和忠诚度。
国际职位评估系统
国际职位评估系统国际职位评估系统（International Position Evaluation System，简称IPE）是一种现代人力资源管理技术，用于评估不同职位在组织内外的价值。
IPE可帮助组织建立公平的薪酬体系，提高员工满意度和招聘、留任能力。
在本文中，我们将详细介绍IPE的背景、原理、应用、优缺点与未来前景。
一、背景IPE源于20世纪50年代，最初由联合国开发。
它是一种国际通用的职位评估方法，不考虑职位持有者的性别、国籍、民族、种族等因素，而是根据职位的要求和内容进行评估。
IPE不仅适用于公共部门和非营利组织，也适用于私营部门中不同规模和类型的组织。
二、原理IPE的核心原理是将职位划分为不同的等级，每个等级对应不同的工资水平。
IPE评估职位的过程分为以下四个步骤：1.制定评估标准：IPE主要评估职位的技能、责任、劳动条件和背景知识几个方面。
评估标准应该与职位要求紧密相关，并具有客观性和可行性。
2.设计评估工具：评估工具是指用于评估不同职位的分数表。
IPE主要有两种评估工具：点评分值矩阵和法定评估。
点评分值矩阵是一种简便的评估方法，其基本思想是将职位描述分成若干项目，然后按一定的权重对每个项目进行打分。
法定评估指的是按照职位的标准和要求，制定一套现实可行的评估标准体系，从而对不同职位进行评估。
3.评估职位：评估职位的过程中，需要组织人员对职位的要求、职位的工作内容、职位的绩效指标等方面进行评估，并给出相应的分数。
4.划分职位等级：根据职位评估的分数，将职位划分为不同的等级，每个等级对应不同的薪酬水平。
三、应用IPE主要应用于以下方面：1.薪酬管理：组织可以利用IPE评估职位的薪酬水平，制定公平的薪酬体系，有助于吸引和留住优秀的人才。
2.招聘和晋升：IPE评估的结果可以帮助组织确定职位等级和薪酬水平，从而更好地吸引、选拔和晋升员工。
3.人力资源计划：IPE可以让组织更全面地了解其职位结构，提高人力资源规划和管理的效率。
顶级咨询公司-职位价值评估系统方案
岗位价值评估工具-美世3.0
培训内容
职位体系建设概述职位体系建设工具
职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证
科学的方法
统一的标准
评估前培训
合理的程序
保证内部公平性
职位体系建设具有三项重要目的
改变官僚体制 等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现。
57
851-875
73
76-100
42
476-500
58
876-900
74
101-125
43
501-525
59
901-925
75
126-150
44
526-550
60
926-950
76
151-175
45
551-575
61
951-975
77
176-200
46
576-600
62
976-1000
78
职位在团队的定位可从以下三个关系中考虑
多团队经理
团队领导
团队成员
团队关系
或
＋
＋
＋
从一个组织结构示例中解释团队中的三类定位
团队成员
团队成员
团队成员
团队领导
团队成员
团队成员
团队领导
团队成员
团队成员
团队成员
团队成员
多团队经理
团队领导
团队领导
团队成员
团队成员
团队成员
团队成员
团队成员
团队成员
国际职位评估系统介绍
国际职位评估系统介绍国际职位评估系统（International Position Evaluation，IPE）也称为美世国际岗位评价法，最早是由欧洲学者为配合欧洲一体化进程而设计的在欧洲共同体内部国家使用的一种通用性的岗位评价方法。
成立于1937年的美世咨询公司对这一岗位评价方法进行了不断的研发、修订和完善，将其广泛应用于世界各地不同类型、不同规模企业的人力资源管理咨询中。
2000年美世咨询公司将岗位评估工具升级到第三版，成为目前市场上适用范围广泛且最为简便的岗位评价工具。
一、国际职位评估系统介绍第三版国际职位评估系统共有4个因素，细分为10个维度，104个级别，总分1225分。
这套评估系统的4个因素是指：影响、沟通、创新和知识。
这是在评估系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、工作特征）的基础上经过大量科学研究，进行提炼简化的结果。
此外，还有一个因素是危险性因素，这个因素针对岗位工作环境设定，为可选择因素。
在不考虑危险性因素的情况下，利用国际职位评估系统对岗位进行评价采用4因素打分制，简单讲，就是对企业中每一个岗位在4个因素10个维度上进行评估打分。
影响、沟通、创新和知识这4个因素成为能够覆盖所有岗位的决定性因素，每一个因素又分为两至三个维度，每个维度又有不同程度的权重划分。
4因素表如表所示。
4因素表是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该岗位是属于团队成员、团队领导还是多个团队的经理，最后确定应用知识的区域。
本因素是关于岗位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值为目标1. 影响影响因素考虑岗位在职责范围内或工作过程中所施加影响的性质和范围，并通过岗位贡献大小进行调整或修正。
影响因素包括三个维度。
（1） 组织规模。
组织规模是指被评价岗位所属组织规模大小。
组织内所有岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估。
组织规模需要事先予以确定，具体步骤如下。
人力资源职位评估系统介绍
任 经验：两年采购经验
职 专业知识： 条 木材材料的了解、产品加工制作工艺。 件 业务了解范围：
初级英语，较好的人限关系交往技能，协调能力，公司业务流程的了 解，对家具市场有一定了解，了解厂商业务流程。 职位目的（目标、权限）： 依据市场导向，提出采购建议，开展采购工作，达到为公司提供充足合理 的货源。合理控制成本，降低采购风险。
根据国家政策和公司人力资源管理制度，
全责
负责组织公司内部员工的职务晋升评审和
调动，及员工专业职称考评的协调工作，
为培养、开发人才提供支持。
6． 统筹保险：
依据国家劳动法规、相关政策和公司规定，
全责
为主管副总提供社会统筹、商业保险信息
及方案，协调并办理有关手续，定期划帐
支付保险费，为公司员工劳动保障创造条
220
沟通技巧(因素4)
联系频率
偶尔 经常 频繁
简单
20
45
30
55
40
内部
65
外部
沟通技巧
较难
50
70
60
80
70
90
内部 外部
内外用处
复杂
75
95
85
100
95
内部
105
外部
任职资格(因素5)
经验 不必有
学历
经验
高中
及职高
20
半年 以下
岗位编号：
及时合规 及时合规 及时准确完整 员工满意度
三者关系
职位描述
·建立职位说明书 ·职位评估依据
职位评估
·评估职位静态重要度 ·薪酬政策依据
薪酬政策
·评价“三态”薪酬政策 ·“对内具有公平性，对外具有竞争力” 原则
国际职位评估系统(七因素分析法)
职位评估国际职位评估系统（七因素分析法）职责规模职责范围工作复杂程度1对企业的影响影响规模3责任范围广度独立性营业知识面5任职资格学历经验2监督管理类别人数4沟通技巧技巧频率内外用处6解决问题难度创造性复杂性7环境条件风险环境对企业的影响（1）影响的定义对企业普遍的贡献*有限 主要是协调性工作，对在岗位工作范围内间接影响微小 少于10% 一些 可容易辨别出对在岗位工作范围内有间接性影响 10-20% 相当 对在岗位工作范围内有明显、基本、主要性影响 20-30% 主要在岗位工作范围内，有卓越影响多于30%级别 机构领导（A 级职位）对全公司的影响（B 级职位） 对功能/业务部门的影响（C 级职位） 工作范围在哪个层面展开的影响（D 级职位/以下） 专家个人影响级别 1 微小影响 1 2 微薄影响 2 3 有限影响3 4 一些影响 对工作范围有一些影响 4 5 相当影响 对工作范围有相当影响 5 6 有限影响 主要影响 对工作范围有主要影响 6 7 一些影响 对功能/业务部有一些影响 7 8 相当影响 对功能/业务部有相当影响 8 9 有限影响 主要影响 对功能/业务部有主要影响 9 10 一些影响 10 11相当影响 11 12 深受其他公司全部影响的领导 主要影响或公司领导12 13 受其他公司部分影响的领导 13 14 受其他公司微小影响的领导 14 15 公司领导兼董事会主席15因素1对企业的影响（2）1．在上级细心而时刻监督下,任职者操作。
对企业影响微小6．任职者负责的职责对功能/业务部门的效果影响有限或任职者从事的工作对职责有主要影响11．任职者负责的功能/业务部门对企业的效果有相当的影响或任职者是个对企业效果有相当/重要影响的专家2．在上级细心而时刻监督下，任职者在规定的范围内操作。
对企业影响微薄7．任职者负责的工作对功能/业务部门的效果有些影响12．企业里的一个领导—企业的效果深受到总部和/或集团内其他企业的影响（如具体方针、价格、财务策略、市场战略等）或任职者负责的功能/业务部（B级）对企业的效果有主要的影响（这里的企业领导对企业的影响是13或14级）或企业副职领导（这里指企业的领导定为14级）3．任职者负责的工作由上级以效果而不以工作细节控制。
贝恩咨询公司
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此外，我们会随着 2009-2010年度各名企校园招聘的进度，适时地为同学们提供其他各企业的各类资讯和招聘相关信息。
让我们赢在2010目录一 公司相关信息 (3)贝恩公司概况 (3)贝恩公司历史 (4)贝恩中国公司 (4)贝恩主营业务/品牌 (4)贝恩价值观 (5)二 员工发展/薪酬 (5)贝恩员工福利 (5)贝恩培训及项目特点 (5)三 PRE-TALK指导及经验 (5)B AIN PRE‐TALK面经 (5)四 一面/二面指导及经验 (6)记一下BAIN被虐经过 2008.11.14 (6)B AIN群面面经 (7)刚才被贝恩电面了－2007.09.21 (7)贝恩‐电面经历 ‐2007.8.17 (8)贝恩 ‐从头到尾面完的经验 (8)咨询之B AIN (9)另类BAIN面经——MARKETING (11)踏上咨询之路 ‐贝恩 (12)贝恩咨询面经 (14)一 公司相关信息贝恩公司概况美国贝恩咨询公司是一家全球领先的战略咨询公司。
职位评估工具---b根据美世的《国际职位评估体系》制作的工具,很有用哦：)
80 80 50 35 35 30 80 55 45 15 35 35 10 80 80 55 35 15 15 10 10 45 75 70 15 55 80 95 70 70 70 70 70 80 75 30 30 25 35 45 45 80 80 50 50 50 15
6 5 4 4 4 3 5 4 3 2 4 4 3 6 4 3 3 2 3 2 1 4 4 3 3 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 3 2 3 4 4 4 4 4 4 4 2
80 80 25 45 30 50 15 45 100 55 35 15 80 50 45 15 15 30 30 105 70 35 50 30 95 80 75 45 45 30 30 45 30 45 30 45 25 80 55 35 45 30 25 15 30 50 30 30 15 80 80
533 433 95 231 211 271 147 291 393 371 291 125 453 373 276 105 90 90 144 556 319 286 398 257 339 476 348 338 338 207 207 338 207 338 207 338 154 635 428 266 256 177 187 115 241 403 197 207 114 628 531
100 80 25 45 40 40 40 60 80 100 80 75 75 75 55 55 40 25 40 100 55 100 75 75 40 100 60 45 45 25 25 45 25 45 25 75 25 115 100 55 40 25 40 25 40 80 45 25 25 115 100
3 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2 3 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 3 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1
职位评估新系统
职位评估新系统职位评估被用来拟定不同职位对组织价值旳大小，为搭建薪资框架打下基本。
然而，既有旳职位评估措施与否可以照搬应用到中国公司？这需要我们去认真分析。
由于中国公司旳特点和职位族管理平台旳优势，佐佑公司提出了适合中国公司旳职位价值评估新系统——职位族层级评估。
人力资源管理体系中最敏感旳话题是价值分派旳问题，也就是公司旳薪资体系旳建立问题。
每位员工似乎天生就很关怀公平旳待遇，关怀我付出了多少，回报是多少；别人付出了多少，回报是多少。
并且一种有趣旳现象是我们在做薪资调查时，一般公司员工对自己薪资水平旳满意度达不到60%，对评价体系旳满意度达不到40%。
因此在考虑具有外部市场旳竞争力旳同步，如何实现公司不同职位旳薪资在公司内部旳平衡，就成了人力资源经理们头痛旳事情。
于是，公司内部旳“职位评估”便成为公司人力资源经理旳关注焦点。
那么，什么是职位评估？什么是适合中国公司特点旳职位评估？如何有效开展职位评估呢？一、什么是职位评估目前各征询公司重要采用要素评估法，所不同旳仅仅是选择旳要素旳差别而已。
职位评估是一种系统及客观旳量度职位相对价值旳级别评估措施。
它是以职位为中心，根据一定旳原则来判断不同职位对组织旳价值大小，并根据此成果建立职位序列。
公司通过这个职位序列明确各类职位之间旳横向关系，设计公司旳薪资框架，建立员工旳职业发展通道。
目前比较常用旳职位评估措施为要素评估法。
不同旳征询公司会采用自己旳职位评估系统，但所选择旳要素基本上大同小异。
一般涉及职位职责大小、职位范畴、任职资格、影响范畴等。
职位评估要素旳选用和分值旳拟定仅仅是一方面旳问题；评估措施，即如何开展职位评估则是另一种重要环节。
如果职位评估旳方式不恰当，同样会影响到评估旳效果。
二、既有职位评估旳几点思考现状一：中国公司旳职位体系不成熟中国公司旳职位体系不成熟，职位评估这一措施未必适合中国公司。
某些公司在做职位评估时，职位评估旳对象为公司中既有旳职位，根据此职位目前旳工作内容来拟定进行评估，从而建立职位旳价值体系。
国际职位评估系统(IPE)与职业生涯发展
国际职位评估系统（IPE）与职业生涯发展一、为什么会有国际职位评估系统（IPE）？在社会活动中，你会看到一个知名跨国公司驻华首席代表到中国某城市出差时，市长会与其亲切会见并愉快交流；而一个中小企业的总裁却与此无缘。
在市长心目中，孰重孰轻一目了然。
在员工招聘中，你看到简历中出现的“总监”、“总裁助理”、“高级经理”、“资深经理”等头衔会让你眼花缭乱无所适从。
同样一个“总裁助理”头衔，既可能是公司高管，也可能只是总裁秘书。
在不同的组织，同一个头衔含义可能大相径庭。
即使是含义相同的一个职位，比如都是“副总经理”，但一个员工上万的大型企业的“副总经理”与一个员工数十人的“副总经理”也相差十万八千里。
但怎样区分这两个职位的差别呢？国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）就是一个很好的工具。
IPE系统是在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上发展而成的职位评估系统。
IPE系统不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
应用IPE系统，可以消除职位名称对岗位的歪曲，在IPE系统中，公司高管性质的“总裁助理”与总裁秘书性质的“总裁助理”得以有效区分。
使用IPE系统具有方便招聘工作，有利于职业发展计划、继承计划、人员晋升、工作调整、公司发展等优点，同时也为建立合理的薪酬水平提供了依据。
二、怎样运用国际职位评估系统（IPE）？IPE系统第三版共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
IPE系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
这是在IPE系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。
在研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。
但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
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表 E 保险公司 保险收入
45 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,860 803,803 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,860 803,803
中国 (人民币 000,000)
表 B 销售特殊服务组 装 中附价值 销售额
45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 515,869 803,803 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084
由上而下进行评估
机构规模
Size of Organization
The impact of a position vary much depends on the size of the organization 职位对企业的影响随著机构的规模不同,而有明显的不同 What do we consider as an organization? 如何定义组织机构?
15
10
10
1
对企业的影响
2
监督管理 责任范围
3
Area of responsibility
4
沟通技考
5
任职资格
6
解决问题难度
7
环境条件
风险
Impact on organization
Impact
影响
Supervision
规模
Interaction
Frequency
内外用处 频率 技考
Qualification
级别 表 A 销售生产 高附价值 销售额
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803
解决问题难度
Problem Solving 11%
Environment Conditions 3%
环镜条件
Impact on Organization 40%
对企业的影响
Qualification 16%
任职资格
Interaction 8% Area of Responsibility 13%
责任范围
在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小
measure the influence the position has on organization’s result both in the short- and long-term
量度一个职位对企业短期及长期的影响
evaluating the impact from the top of the organization downwards
半完成
Concepts 概念
Solutions 方案
Systems 系统
Application 应用 Packages 包装
Finished 完成 Wholesale 批发
Delivery to Network 通过销售网络 Final User 最终用户
Final Customer
顾客
2001 年企业规模表
表 C 销售或贸易 低附价值 销售额
72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084
表 D 资产公司 总资产
358 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422
a line function (e.g. sales, production) + two support functions (e.g. finance, human resources)
一个前线功能组别 (例如:销售,生产)
+ 两个支援功能组别 (例如: 财政, 人力资源)
The size of organization tables are in local currency and are updated each year, taking into account local inflation and exchange rate fluctuations (in relation to US$)
国际职位评估系统 International Position Evaluation
贝恩管理咨询公司 bain
不清晰的职位等级 Unclear Ranking of Positions
L
L-1 L-2 L-2 L-2
L-1 L-2 L-2
L-1 L-2 L-3 L-3 L-2
L-1 L-2
清晰的职位等级 Clear Ranking of Positions
L L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-2 L-2
L-2
L-1
职位评估系统因素 Position Evaluation Factors
Organization 组织
+
Function / unit 部门
+
Position 职位
Size 规模 Impact 影响 Supervision 监督管理
Education
学历 经验
Problem solving
Innovative
创造性 复杂性
Environmental conditions
Risk Environment
环境
Number
人数
Size
Kind
营业知识面
ห้องสมุดไป่ตู้
类别
Independence
独立性
Diversity Business understanding
表 F 公司总人数
10 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 225,000 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 225,000
考虑地方通胀率和汇率浮动(兑美金)的因素, 机构规模查表以 地方货币为单位,并且每年更新一次
机构的性质
Nature of the organization
Value-added Chain 增值链 Raw Materials
原料
Table A
Ideas 构思
Table B
Table C
Semi Finished
1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422
根据公司规模按”因素一”中的程度之分对职位评估时, 应使用这些表格. 使用时, 请参考年末的营业效果.
机构规模的对照表
根据员工人数而定的规模F行
级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 2 1 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 3 2 2 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 4 2 3 3 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 5 3 3 4 4 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 6 3 4 4 5 5 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 7 4 5 5 6 6 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 8 5 6 6 7 7 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 9 6 7 7 8 8 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 10 7 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 11 7 8 8 9 9 10 10 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 12 8 9 9 10 10 11 11 12 13 13 14 14 15 15 16 16 13 9 10 10 11 11 12 12 13 14 14 15 15 16 16 17 14 10 11 11 12 12 13 13 14 15 15 16 16 17 17 15 11 12 12 13 13 14 14 15 16 16 17 17 18 16 12 13 13 14 14 15 15 16 17 17 18 18 17 13 14 14 15 15 16 16 17 18 18 19 18 14 15 15 16 16 17 17 18 19 19 19 15 16 16 17 17 18 18 19 20 20 16 17 17 18 18 19 19 20