张瑞敏商道真经_第六章相马不如赛马——张瑞敏论人才培养

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张瑞敏先生语录

张瑞敏从1998年以来，先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。

张瑞敏答记者问：最成功的经验：以变制变，变中求胜。

最深刻的教训：永远兢兢业业，永远如履薄冰。

最大的遗憾：很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成。

最重要的转折：1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长。

影响最大的一本书：德鲁克的管理著作。

影响最大的一个人：杰克·韦尔奇。

公司网站：海尔集团个人博客：张瑞敏语录培训是最好的福利。

企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。

管理的关键在于用人。

在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。

能满足每个员工最深层、最基本的需要的，不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现。

管理无小事。

把流程管理对了，所有人在流程上进行有序的工作，换句话说，所有的流程给所有人提供了良好的空间，能够发挥他的作用，体现他的价值。

我们新的概念是以目标和业绩为导向。

在过去我们曾经以“结果”为导向，当时没有错误，但现在不适应了，“结果”忽略了流程，现在就会变成空中楼阁。

把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

能阻挡我们的，只有我们自己。

零增长不等于零需求。

斜坡球体定律（海尔发展定律）：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

买一个品牌行吗？买一个品牌前提取决于买的是死的资产，而品牌是活的文化，你要得到文化，必须有更强势的文化。

所以说品牌必须靠自己创造，世界不会恩赐给你，只有靠自己创造。

怎么创造呢？有两点，一个是速度，一个是差异化。

海尔的赛马机制

海尔的赛马机制——拥有人才、用好人才是企业腾飞的关键“真诚到永远”的海尔集团，成为至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨，诞生于中国的“东方神话”。

十多年前，海尔还是一个亏损一百多万元、濒临倒闭的集体小厂。

谁也不会想到，海尔人十多年的卧薪尝胆，奇迹出现了。

昔日的“丑小鸭”，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最高的企业。

神话的诞生，奇迹的出现，是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。

以下是海尔集团在用人实践中的几个例子。

一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。

于是，他被取消了优秀员工的称号。

后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。

冰箱二厂任全晓是一个农民合同制工人，但他决心将自己的一切献给海尔事业。

在海尔这个充满竞争的环境里，他刻苦钻研技术，聪明才智迸发出来了。

合理化建议一件接一件，小改小革一个接一个，自己也由一般员工提升为班长。

最近，他又为企业降耗34万多元，由班长晋升为车间主任，并成为中共预备党员。

他满怀深情的说：“是海尔的用人机制给了我实现自身价值的上升空间！”冰箱三厂的合格员工鄢祥主动请缨，承担起了铝管节耗的重任，一个月内降耗达2.6万元，很快就被转为优秀员工。

这些事例都是海尔集团提出并实施的用人机制——“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”的具体体现。

他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。

员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。

止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。

在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。

智慧365：浅析海尔公司的用人理念,‘赛马不相马’

浅析海尔公司的用人理念，‘赛马不相马’韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。

海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。

这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。

海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。

上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划。

关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加。

但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。

“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。

海尔为员工设计了三种职业生涯设计，分别面向管理人员、专业人员和工人。

每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。

比如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。

如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。

到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。

如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。

这样会对干部造成比较大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。

张瑞敏8字经典语录：张瑞敏经典语录

张瑞敏8字经典语录：张瑞敏经典语录张瑞敏经典语录发布者:Admin没有思路，就没有出路。

能够把简单的事情天天做好，就是不简单。

人人是人才，赛马不相马；企业说到底就是人，管理说到底就是借力。

与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。

有缺陷的产品等于废品。

卖信誉，而不是卖产品。

不是“居安思危”，而是“居危思进”，永远战战兢兢，永远如履薄冰。

企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉。

·要效果，不要借口。

·永远比对手快一步。

·市场是每个人的上级。

·打价值战，不打价格战。

·卖信誉，而不是卖产品。

·海尔人只有创业没有守业。

·要给用户意想不到的惊喜。

·要么不干，要干就要争第一。

·永远战战兢兢，永远如履薄冰。

·管理者要是坐下，部下就躺下了。

·只有淡季的思想，没有淡季的市场。

·顾客的难题，就是我们要开发的课题。

·质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

·质量无止境，企业无边界，名牌无国界。

·在互联网时代，企业生存的关键是速度。

·说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。

·经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。

·昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

·管理有模式，无定式，这是管理的艺术性和科学性。

·造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。

·与狼共舞，必须让自己自己成为狼，而且变成“超级狼”。

·能者上，庸者下，平者让。

谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。

·核心竞争力是什么？我认为是在市场上可以赢得用户忠诚度的能力。

·事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。

·世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。

·部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，就是你的责任。

海尔公司成功用人之道

海尔公司成功用人之道公司1984年创立于青岛。

创业以来，海尔以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。

20xx年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。

那么海尔是如何从当初亏损转变成电器行业的巨头呢?这不得不说说海尔的成功用人之道。

海尔公司成功用人之道一、人人是人才海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。

他说：“兵随将转，无不可用之才。

作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

要能够容人之短，用其所长。

”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力。

张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。

用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。

”人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。

所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。

在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。

在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。

这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。

很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。

海尔内部管理培训：“赛马不相马”人力资源管理

原来的人事管理
小人事是领导的秘书、依据领导意愿选人是管人，而不是用人、开发人是研究具体的事而不是研究机制是让员工服从你的管理，而不是让员工创新
伯乐相马将自己的命运寄托在一人的身上缺人才与缺出人才的机制
按劳索酬、多劳多得只要做了就可以获得报酬，而不管产品是否能卖出去，不管市场效果
三、海尔人力资源管理的创新观念－源头论
备注
事初级工业商管理部以上长
职能企业产品知识、 18个学分部长文化、ISO9001、月内 220分，级岗安全 ISO14001、学完达不到位工知识、物流管理、所有学分降作1年人力生产管理、课程，级。以上资源质量管理、达到
技能培训
技能培训是海尔培训的重点，分为岗前、转岗和在岗再提高培训。上岗前必须经过培训。员工转岗，必须先进行即将上岗的岗位知识培训，考核合格后上岗。结合岗位需求而进行的技能再提高培训，称为再提高培训。
知识培训
知识培训作为培训的辅助部分，内容包括信息、技术、语言、法律以及学历提高培训等。
海尔培训方式的多样性和适宜性
◆“案例”培训，塑造实战型的员工队伍在海尔，所有举行的培训必须采用案
例进行培训，通过案例的研究达到培训的目的。
海尔培训方式的多样性和适宜性
◆“互动”培训，找出解决问题的最佳方法。
在海尔，将传统的灌输式的培训方式改变为全方位“互动”式的培训方式。通过互动，找出解决问题的最佳方法或路线。
－张瑞敏
组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。重点必须放在一个人的长处上－放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。
－德鲁克
赛马不相马
“相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌

(完整版)赛马机制研究

赛马机制研究海尔集团董事长张瑞敏认为,企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。

这种赛马而非相马的机制激发了员工的积极性，毕竟并非所有千里马都会被“伯乐”赏识，而海尔给了每个员工一个参赛的资格，一个比赛的场地,一个胜利的机会，通过自己的努力,去得到企业的重视、同事的认可、自我的实现.海尔的赛马机制是全方位的,具体原则包含以卜三个方而：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。

在这种机制卜，员工的潜能被最大限度的开发出来，为海尔带来了勃勃的生机以及创新的不竭动力。

在赛马机制下，海尔对每个员工提出:能者上，庸者下,平者让，激励渴望施展的员工，同时鞭策停滞不前的员工.通过赛马机制，海尔搭建了一个广阔的平台，让每一位员工都能发挥自己的能量，展现自己的才华,使企业充满着朝气与活力.围绕赛马机制的一些具体制度：(一)“三公"原则.“三公"原则为赛马机制提供了公平、公正、公开的“比赛”规则。

公开体现了海尔对于员工考核的透明化。

在海尔的OEC管理中，管理人员每大的日清考核结果都会在木部门公布，生产一线人员根据3E卡（即Everyday， Everyone， Everything)可以计算出当时所得薪酬，所有这些都是透明的。

公平是指海尔对所有员工坚持相同的可量化考核标准，减少了评价中的“走后门”与“拍脑袋”的现象。

公正是指海尔制度严明，海尔的员工升迁都必须在公正的程序下进行竞争，这也增强了员工对企业的信任感.海尔的“三公”原则体现了著名的激励理论中的公平理论:人们对报酬的分配是否感到公平对工作积极性起着更为重要的作用。

员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较，并对公平与否做出自己的判断。

如果员工感觉不公平，通常会采取改变自己的投入，改变自己的产出，离开该领域等行为。

这可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率低卜以及对企业的部门，进而对员工的积极性、工作的环境、企业的效率都有着极为不利的影响。

人人是人才,赛马不相马

“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！
在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！
每个人都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。
2.授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合
海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
案例： “我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”
海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”

相马不如赛马

相马不如赛马对人才的选拔使用，海尔总裁张瑞敏从一接手这家企业，就提倡“赛马”而非“相马”。

张瑞敏说，我是老三届学生，参加工作是从“被领导”开始的，深知单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往弄错，而且容易挫伤大多数人的积极性。

那时候我就看不惯一些单位的领导任人惟亲、拉帮结派，到自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。

这就是海尔跟其他企业不同的地方。

中国历来把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝上，“包公”、“伯乐”的故事千古流传就是这种传统心态的体现。

张瑞敏这样解释：“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度不规范、不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制出人才的效率是很低的，由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。

要做到用人公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。

海尔是通过一场讨论让干部群众认识到这一点的，讨论同时将大家心里的企盼引发出来，为建立公平竞争的机制奠定基础，这场讨论叫“千里马与伯乐”，从1991年6月1 5日开始。

逐渐把大家从“相马”引导到“赛马”上。

讨论中，一位叫张驰的干部写了篇文章《相马不如赛马》，在厂里影响很大，文章说：“相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一生。

所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如赛马。

赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现。

而将命运的缰绳紧紧握在自己手里。

要形成赛马的机制需两方面的努力，其一是创造一个公平竞争的局面，在万马奔腾中使“千里马”脱颖而出；其二是，想成为“千里马”就不能回避这个赛场，必须积极参与显示才能。

我们厂在提供赛场方面做了一定的努力，如对许多岗位进行公开招聘，干部实行聘任制，设立处长助理，红榜黄牌考核，优者上，劣者下等。

相马亦要赛马

相马亦要赛马本文通过对伯乐相马这一故事的深入剖析，揭示出了伯乐相马对人力资源管理中的关键环节——人才招聘选拔的重要启示，即“相马亦要赛马”，并从现代人力资源管理的角度，具体阐述了相马与赛马的方法及措施。

标签：人才招聘选拔评价系统伯乐相马的故事千古流传，大家耳熟能详，每个人都希望自己就是那匹千里马，终有一天被伯乐发现，从此改变命运，但却很少有人能够如愿。

尤其近几年，人才市场空前繁荣，人才竞争日趋激烈，甚至出现上百人、上千人竞争同一岗位的现象，因此，人们更加感慨：千里马常有，伯乐不常有。

另一方面，很多企业却在茫茫人海中不停地寻找理想的人才，慨叹人才的匮乏！针对这种现状，本文将从现代企业力资源管理的角度来分析伯乐相马的启示。

海尔集团总裁张瑞敏曾经提出“相马不如赛马”的管理理念，受到很多管理人员的推崇,一些企业不顾自身情况，开始在赛马上下功夫，却忽略了相马的环节。

笔者认为，无论是相马还是赛马，两者都不能被忽视。

到底哪个更重要，不能一概而论，针对不同类型的人才，需要有不同的侧重点:对于企业高层人才的引进，最好在“相马”上多下功夫，因为高层人才一旦被引进，将会承担重要职责，甚至关乎企业兴亡，稍有不慎，企业要承担巨大风险，所以一定要在引进高层人才时把好入门关。

对于一般工作人员，其承担的岗位职责重要性相对弱些，可以对其进行常规性的面试，侧重于其工作中的绩效考核、评价，通过“赛马”来进行优胜劣汰。

总之，无论引进何种人才，现代企业都需要建立起科学、完善的“相马”、“赛马”机制，然后根据不同岗位人员有针对性地加以运用。

一、建立相马机制——科学的人才选拔系统伯乐相传本是天上管理马匹的神仙，自然对如何识别千里马了如指掌。

第一个被称作伯乐的人本名孙阳，他是春秋时代的人。

由于他对马的研究非常出色而被人们称为伯乐，这个称呼一直延续到现在。

可见，选拔千里马的关键是识马。

而识人当然要比识马复杂得多，现代企业不可能靠个人来识别选拔所有人才。

海尔人力资源【赛马不相马】

海尔人力资源开发一、有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬、很难留住和高学历和名牌大学的人才。

你如何让看待这个问题?不同公司战略，不同的人力资源规划，意思就是战略的制定和人力的规划是分不开。

海尔公司的人力资源规划，明显存在一些不合理之处。

具体体现以下几点：1）管理制度过严: 俗话说：无规矩不成方圆。

但是管理制度过严，可能会限制员工的发展并且使员工产生抵制的情绪。

在案例中我们可以看到海尔严苛的管理制度。

如：员工在上班时间不准看报纸，包括《海尔报》，如果匆忙去接电话忘了将椅子归回原位，就会要受到批评。

甚至没有犯错误的平庸之辈也要受到批评。

对于高学历的人才来说：他们一般都会具有较高的素质因此他们自控的能力也比较好，所以我认为对于其这样的事情不必去批评。

并且海尔的这些规章制度让人觉得干什么都要受到限制。

2）管理方法太硬: 海尔企业的人力资源最大的一个特点就是：奖赏分明。

一个员工不管是犯错误还是立功都会公开进行表扬或者批评。

其实奖赏分明是好;但海尔没有把这一方法用好。

首先对于一个员工的功，应公开表扬，对于其的失应在私低下告诉员工，并对其好好鼓励让其改正，努力做好而不是公开进行批评，公开对员工进行批评，让员工的自尊大受打击，而且员工以后要时时的担心自己会不会再被批。

3）管理的观念过于绝对: 张瑞敏认为：作为企业的领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。

但我想这个方案对于名牌的大学生和高学历的人才没有作用。

好学历的人才往往都会认为自己比一般的人学识好，资历高，因此她们认为她们应该站在更高的高度上，而不是和每个人去竞争。

最后我们认为对于高学历和名牌大学的人才可以建立规章制度，但应不同于其它的低层人员的管理。

应给他们充分的自由，空间去工作，而不是处处用规章的制度去规范他们。

让他们能在自由，愉快的环境下工作而不是时时担心自己会被批评的环境下工作。

二、对于传统的用人观念“用人不疑，疑人不用”，“世有伯乐，然后有千里马”，你怎样看待？全面评价海尔人力资源开发思路。

“人人是人才，赛马不相马”——你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

1.“人人是人才，赛马不相马”——你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。

管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。

在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。

在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。

海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

案例：“我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。

当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。

这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。

这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“…妈妈，你太厉害了，你上中央电视台《新闻联播》了！‟8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是7月31日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。

回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也…忍痛割爱‟，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。

就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：使洗衣机的…耐压‟和…接地‟两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。

破解张瑞敏的海尔法则

破解张瑞敏的海尔法则2002-12-5-海尔像一辆在发展和改革的大道上疾驶的汽车，每到一个急转弯处，总会有人掉下来-如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损-一只眼盯住变化的市场，一只眼盯住顾客，一只眼盯住变化的政策我与张总认识有15年了。

在公开场合讲海尔、讲张瑞敏还是第一次。

前一段时间媒体上，互联网上都出现了一些对海尔进行所谓“质疑”的报道，特别是国外一些媒体也进行了相关的报道。

这也难怪，这几年中国各个行业的企业“黑幕”不断被曝光，就连发达市场经济的典范美国也出现了以“安然事件”为导火索的连锁财务丑闻的多米诺骨牌效应。

这当然也无可厚非，因为在市场经济中“舆论监督”是非常有效的监管手段，尤其是它特有的敏感性、快速性和广泛性往往比政府的监管更加有力。

但是，这一次陈毅聪“质疑”海尔的文章《海尔的真相：居危思进》虽然引起国内外的“轰动”效应，结果并没有把海尔质疑“倒”，反而把作者自己推向官司的麻烦，最后以陈毅聪认错、公开道歉和海尔大度地接受和解而告终。

我今天所讲的东西都是我亲眼所见，亲耳所闻，而不是道听途说的。

-张瑞敏是一个什么样的人我对老张的总体印象：是人不是神，但是一个普通人为什么能做出“很神”的事，不断创造一个又一个“奇迹”，这就不能不让我关注他、研究他、体验他、琢磨他。

我把人分成四类：不学有术、学而有术、不学无术和学而无术。

最厉害的是不学有术的人，比如刘邦、朱元璋都属于这一类。

他们的才能是与生俱来的。

第二等的人才是学而有术。

陈平、张良、韩信都属于这一类。

第三等的是大多数叫做不学无术。

这种人随大流，头脑比较简单，一呼百应。

但有个优点是非常讲义气。

第四等的人才也很难见，叫做学而无术，书呆子，百无一用是书生。

那么，张瑞敏是什么人呢？我认为他是不学有术和学而有术的混合体。

他的管理才能几乎是与生俱来的，有特别好的悟性和直觉，这是任何一所大学培养不出来的。

辩论赛题目《人才需要在内部培养》

辩论赛题目《人才需要在内部培养》中小民企管理层辞职，内部晋升好？还是外部招聘好？我选择正方：内部晋升好。

理由如下：我选择了7家国内外顶尖企业的案例（GE的韦尔奇、华为任正非、海尔张瑞敏、格力董明珠、德胜聂圣哲、台塑王永庆、如家快捷酒店等7家），每家都是重视内部培养。

我选择了三株和秦池两家曾辉煌一时但一夜间倒闭的企业，以此说明：企业一切问题都是人的问题，更是内部培养的问题。

我选择了亲身经历的案例以此说明中小民企同样和大企一样，必须要重视人才的内部培养和晋升。

详细述说如下：美国管理界曾有统计显示：空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率是40%。

企业选拔人才，特别是高级管理人员，无非只有两条途径：一是从外部招聘，二是从内部培养，然后择优选用，可是怎么才能保证录用的人才就是适合企业的呢，这是企业界面临的难题。

【1】、韦尔奇：韦尔奇说过：“我一生中最难的决策就是为GE选择我的接班人。

”韦尔奇在他准备退休的前七年，就开始了马拉松式的选拔接班人过程，而且非常苛刻，最初从内部员工中筛选的候选人有96名，后来只确定了三名接班候选人，韦尔奇用了整整三年，在三个候选人中决定用伊梅尔特。

在最后决定让他做接班人的同时，又把另外两个工作了二十多年的候选人炒了，很多人都不理解他的决定，他说：“这两个人到世界任何500强的大公司，都是优秀的CEO人选，但我必须得为伊梅尔特扫清障碍，不能把他们留在通用电器，我会亲自把他们介绍到别的公司工作。

”【2】任正非：华为任正非：华为追求的从来不是利润最大化，华为只需要把利润保持在一个合理的尺度。

华为的人才培养是施行的低重心战略：重视普通员工、普通岗位的培训，要苦练基本功，华为永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。

遵循循序渐进的原则，每一个环节对一个人的人生都有巨大的意义。

华为有一个理念：“板凳要坐十年冷。

”有一个叫杨玉岗的清华博士生刚进入华为的时候，安排他从事与电磁元件相关的工作，他非常想不通，自己一个堂堂名牌大学电力电子专业博士，理应安排重要岗位干大项目，做这种普工的活，简直被埋没了。

张瑞敏管理思想摘要之一——用人哲学

张瑞敏管理思想摘要之一——用人哲学第一篇：张瑞敏管理思想摘要之一——用人哲学张瑞敏用人哲学解读★人人是人才，赛马不相马张瑞敏说：“许多企业一直喊缺人才，我想最重要的是缺乏一种出人才的机制。

即如何创造一个让每个人都能发挥自己才能的机会，这是非常重要的。

”“相马”作为一种识才、选才、用才的人事制度，很不规范、很不可靠、很不可信。

这种以主观意识为主的“相马”模式，常常与客观事实相违背，往往事与愿违。

‚相马‛肯定不能做到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平。

因此，张瑞敏在海尔不搞‚伯乐相马‛，推行的是‚赛马‛机制。

海尔提供的是“赛马场”，营造的是一种公平、公正、公开的用人、选才的“赛马”机制。

对于员工，“你是不是千里马，不用我说他说，请你自己说，用自己的行动告诉大家。

”除总裁外，海尔所有岗位都实行公开竞聘，岗岗是擂台，人人可升职。

每个月由人力资源中心公布一次空岗情况和招聘条件，经严格的实绩考核、笔试和面试。

该赛马机制本着内部优先的原则，招聘新职位时优先在内部赛马。

公司新赛马机制的推出，旨在创造一个公平竞争的平台，给广大员工提供一个实现自我价值的机会，使每个人都有机会找到最大限度发挥自己特长、实现自身价值的位置，也给有才能的员工提供一个充满生机与活力的竞争天地。

让“千里马”充分显示才能，从万马奔腾中脱颖而出，真正体现优者上、劣者下的用人宗旨。

张瑞敏认为企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。

海尔的赛马机制体现了公平竞争、任人唯贤、人职匹配、人尽其才、合理流动和动态管理的精神。

在张瑞敏眼里，员工个个都是千里马。

一旦有内部发展机会，海尔就会营造一种全员竞争的氛围和机会，择优上岗。

这就是员工愿意留在海尔，愿意在海尔奋斗、奉献的原因，也是“赛马”的魅力所在。

★可以不知道下属的短处，但不能不知道下属的长处张瑞敏说：“兵随将转，无不可用之人。

我认为人人是人才，作为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道下属的长处，要能够容人之短，用其所长，这是一个领导者的基本素质。

建立“赛马不相马”的责任中心制度（1）-管理资料

建立“赛马不相马”的责任中心制度（1）-管理资料自从1991海尔集团提出了“相马不如赛马”，在社会上引起了广泛的反响和认同，。

海尔就是靠着这种务实的精神，一举摆脱国有企业在计划经济体制下的沉重包袱，造就了海尔今天的成功。

无独有偶，从乡镇企业发展而来的家电集团“美的”，也于1997年化整为零，推行事业部制，跨越企业成长规模的边界，四年之后，由年营业额由30亿，一举跨入100亿的重要门坎，进入企业百亿俱乐部，随后经过精密的组织调整，迅速激增到2006的570亿。

是甚么创造了“海尔”与“美的”如此惊人的增长?答案就是隐藏在这些傲人佳绩背后的“责任中心制度”;然而，很遗憾的是，由于张瑞敏先生的这句话“相马不如赛马”是从用人的角度出发，而成为人力资源上被争论不休的话题，真正的功臣“责任中心制度”反到隐藏于幕后。

“责任中心制度”做为世界500强企业，一致实行的管理制度，历经百年来，无数次的锤炼、修正与完善的管理体制，再次证明其与时俱进的优越性。

责任中心制度的源起谈起责任中心制度的发展历程，无疑就是西方市场经济的整个发展历史。

而其中的无数重要施行工具的发展也使得责任中心制度越趋完善，其中包括：管理会计、工作研究(Work Study)与管理科学等三大范畴。

19世纪中期，新英格兰的利曼(Lyman)纺织厂以复式簿记为基础，首创了一套成本会计制度，它所提供的成本会计信息，能反映产品成本、工厂布置变化影响和对原棉收发的控制情况，管理资料《建立“赛马不相马”的责任中心制度(1)》(https://)。

紧接着，美国铁路业的出现和迅速成长为成本会计的发展提供了巨大动力。

由于铁路公司在当时规模最大、组织最为复杂且营业跨越广阔的地理区域，这必然对成本会计提出了更高的要求，新颖的会计管理技术方法开始得以发展，这对于以后帮助企业进入更有效的成本规划和控制，具有很大的推进作用。

19世纪80年代起，卡耐基(Andrew Carnegie)钢铁公司将成本报表用于业绩评价、质量检查、副产品决策、销售定价等方面;”成本会计”逐步成熟，并正式跃上西方企业家、银行家们心头，成为最重要的决策工具之一;然而这时的成本控制还只集中于直接人工和材料，并由于科学测量技术的匮乏，很少注意到间接制造费和资本成本的管理。

张瑞敏商道真经_第八章让海尔长”第三只眼”——张瑞敏论遇挑战

“中国企业在发展过程中要长三只眼睛：第一只眼睛盯住企业内部员工，以凝聚内部员工的才智为上；第二只眼睛盯住用户，以用户利益为上；第三只眼睛盯住外部环境机遇，不仅是国内市场改革开放的机遇，还有世界经济的大机遇。

第三只眼对中国企业来说尤为关键。

”让海尔长“第三只眼”张瑞敏如是说：“在中国计划经济向市场经济转轨的特定时期，企业必须是三只眼，盯政策和政府的第三只眼尤其重要，不然许多机遇就会失之交臂，企业悔之莫及。

”精彩解读海尔的企业发展之路之所以越走越宽，最重要的原因就是，面对机遇与挑战的时候，一次也没有放过。

张瑞敏认为，海尔现在还能生存，是因为具备识别机遇的眼力和抓住机遇超前发展的办法。

张瑞敏经常给员工讲推销员卖鞋的故事：两位推销员到非洲的穷山僻壤推销鞋，可是他们对市场的分析和把握却大相径庭。

一位推销员认为，当地的土著人根本不穿鞋，绝对没有销售市场；另一位推销员则持相反的观点：正是因为土著人从不穿鞋，才给销售带来了潜在的市场，而且未来潜力不可估量，甚至有可能独占非洲市场。

同样的机遇，两种观点体现出两种思维方式、两种看问题的角度，由此可以看出不同的人把握机遇的能力高下。

对于抓住机遇的问题，张瑞敏有自己独到的见解。

他认为，在不同的时期，企业所采取的方式方法截然不同。

张瑞敏说：“计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。

市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化；一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。

但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。

”这就是张瑞敏提出的著名的“三只眼”理论，也是他多年企业管理经验的浓缩。

张瑞敏提出的“三只眼”理论具有鲜明的时代特征，主要是针对企业如何把握各种变化，抓住各种机遇等问题而提出的。

海尔就是“长了三只眼睛”的企业，而张瑞敏就是具有超前意识的指挥官，富于创新精神的设计师。

他在指挥广大员工不断提高产品质量、不断扩大市场占有率的同时，不失时机地抓住了各种稍纵即逝的机遇，发展海尔，壮大海尔。

极度用人

三、人员激励
晋升途径：新雇员—指导教师—组长—产品或职能经理—跨越产品或职能的高级职位技术等级：与雇员在公司的表现和基本技能、经验阅历作为评价标准，并直接与报酬挂钩。人员流动：为了激发员工积极性，挖掘创造力，员工在特定领域内积累几年经验后，允许合格人员到其他领域接受挑战，有一定比例的人员在项目之间流动。
二、人才培养—边干边学和言传身教
新雇员通过“试错法”来学习；熟练工出了自己的本职外，还要带教新雇员。开始时，新雇员的任务可能是一个单独的特性，允许犯错误，完成过程中有人知道；说练后在更大特性组中从事类似工作；一段时间后可能拥有自己的小项目。不定期的“蓝碟”午餐会。届时会有经验丰富的人介绍经验。对开发领域的人员有更加正规的定向培训重视客户，支持工程师的培训。训练有素的客户支持工程师不仅代表公司形象，而且是客户服务的保证。
五、永恒不变的企业文化
实施一套名叫“肯必定个人尊严”的方案，每个季度每个员工都必须与其主管面谈，内容： 1、是否拥有一份有意义、有助于公司成功的工作？ 2、你是否了解如何才能胜任本职工作？ 3、你是否得到了充分的培训以提高工作技能？ 4、你在公司是否有明确的个人发展前途？ 5、上下级是否对你有中肯的意见反馈？ 6、你是否因性别和文化传统等因素受到歧视？
三、人员合理安排与使用
内部执行工作轮换制度员工，可以通过人事部门的内部招聘信息，根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作，从而得到多方面的锻炼。
四、优秀的人才奖励机制
采取多种物质和精神奖励手段，其中包括优厚的福利待遇和公正的业绩评估。员工个人在年初做出工作承诺，每季度检查执行情况，年末总结，根据完成情况来升级和涨工资。
3、赛马不相马

海尔：赛马不相马

海尔：赛马不相马
张瑞敏
【期刊名称】《进展》
【年(卷),期】2004(000)009
【摘要】我认为：1．“人人是人才，赛马不相马”——开展公平、公正、公开竞争市场竞争说到底是人才的竞争。

有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。

海尔的人力资源开发自一开始就是”人人是人才”，”先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。

我们给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。

【总页数】1页(P47)
【作者】张瑞敏
【作者单位】海尔首席执行官
【正文语种】中文
【中图分类】F426.63
【相关文献】
1.赛马不相马--剖析贵州海尔的用人模式 [J], 魏在平
2.人人是人才赛马不相马——海尔的员工培训及发展 [J], ;
3.赛马不相马:海尔的用人之道 [J], 马萧;
4.赛马不相马：海尔的用人之道 [J], 马萧
5.海尔集团公司：赛马不相马 [J],
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