第一章 人力资源规划2003

业务部门 职能组 作业组 作业组
业务部门
缺点：
随着企业扩大，职能部门随之增多，各部 门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困 难 各业务和职能部门都须长厂长（经理）请 示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的 重大问题。
事业部制
特点：
１）演变：是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织形式，
２）组建：遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下 的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立
调研准备阶段 非正式调研
确定调研目标
相关信息的来源
调研实施阶段
问卷调查
实地调查
企业组织信息采集的方法
一、档案记录法
是指向企业的档案管理部或档案管理人员了解组织过去的建设、 运行状况以及关于重大事件或决策的档案记录的方法。 可采集以下信息： １、决策机构的效果 ２、决策效率 ３、决策效果 ４、执行效率 ５、文件审批效率 ６、文件传递效率 当面调查询问法 电话调查法 会议调查法 邮寄调查法
缺点：组织关系比较复杂
适用于：适合现代企业的扁平化管理
各种组织结构的优缺点
优点 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 超级事业部制 矩阵制 缺点
组织结构设计后的实施要则
１、管理系统一元化原则
２、明确责任和权限的原则
３、优先组建管理机构和配备人员的原则
４、分配职责的原则
组织结构图绘制的基本图式
１、组织结构图（说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、
环节：岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价、岗位分类 结果：工作说明书、任职资格等人事文件 作用：为人力资源的战略规划、招聘配置、绩效考评、培训开发 、 薪酬福利、劳动关系等项管理提供规范和标准
工作岗位研究的特点
对象性：企业单位中的工作岗位
系统性：系统的岗位信息采集，即岗位调查、岗位分析、
岗位设计、岗位评价、岗位分类五个基本环节构 成的一个完整的体系。 综合性：应用多学科的知识与方法 应用性：普遍的推广和应用 科学性：上述特点决定了其科学性
询 问 法
二、调查研究法
观察法
问卷调查法 直接观察法
行为记录法
各种调查方法的优缺点
优点 当面调查询问法 电话调查法 会议调查询问法 邮寄调查法 问卷调查法 缺点
直接观察法
行为记录法
企业组织信息的分析
信息源的可靠性：过去提供信息的质量、
１、可靠性分析
提供信息的动因、 是否拥有所提供信息的所有权、 信息源的可信度。
工作岗位研究的相关概念
任务 工作 工作族
岗位（职位）
职业
职务
责任
职权
权限 职责
工作岗位研究的原则
一、系统的原则
系统是则若干既有区别又相互依存的要素所组成的，处于一 定环境条件中，具有特定结构和功能的有机整体。系统的特征：
整体性：各个要素按照同一目的，根据一定规则活动的集合体 目的性：系统都具有某种特定的目的，为实现这一目的而具有特定的结构 和功能 相关性：各要素之间具有某种相互依赖的特定关系 环境适应性；与环境产生某种物质、精神、能量、信息等方面的交换。
有形部分----体：各个管理层次的职能
现代企业组织
科室和生产单位
无形部分----制：各种规章制度
直线制
厂长
作业组长
作业组长
作业组长
员工
员工
员工
特点：按垂直 系统建立，不 设立专门的职 能机构，自上 而下形成垂直 领导与被领导 关系
优点：
结构简单，指挥系统清晰、统一； 责权关系明确； 横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
三．企业组织信息的检索
第二节
组织结构图的绘制
直线制 职能制 直线职能制 事业部制 超事业部制 矩阵制
一、现代企业组织的概念 二、现代企业组织结构的类型
三、组织结构设计后的实施要则
四、组织结构图的绘制
组织结构图绘制的基本图式 绘制组织结构图的前期准备 组织结构图的绘制方法
五、组织结构图的绘制的实例
现代企业组织的概念
引出线相接。其高低位置，表示所入的级别。 ４、命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线
５、具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画
在左右上方。
第三节
工作岗位调查（第一单元
工作岗位调查方式）
一、工作岗位研究概述
1. 工作岗位研究的概念 2. 工作岗位研究的特点 3. 工作岗位研究的相关概念 1. 2. 3. 4. 系统的原则 能级的原则 标准化原则 最优化原则
信息的准确度：通过其他信息源证实
２、数理统计分析 ３、经济学分析
SWOT分析
S：strength,表示组织的优势 Ｗ：weakness,表示组织的劣势 Ｏ：opportunity,表示组织面临的机会 Ｔ：streat,表示组织面临的威协
调研报告的撰写
１、报告的内容：
① ② ③ ④ ⑤
调研的目的和要求、 调研的方式和方法、 调研结果的结论 对相关问题的建议 调研过程的详细资料和统计分析附表等。
直线职能制（现代企业中应用广泛）
总经理 职能部门 业务部门 职能组 作业级 优点：
既保证统一指挥，又发挥职能管理 部门的参谋作用，弥补领导人员在专业 管理知识和能力方面的不足，协助领导 人员决策
特点：厂长（经理） 职能部门
对业务和职能部门均 实行垂直式领导，各 级直线管理人员在职 权范围内对直接下属 有指挥和命令的权利， 并对此承担全部责任； 职能管理部门是厂长 （经理）的参谋和助 手，没有直接指挥权， 其职能是向上级提供 信息和建议，并对业 务部门提供指导和监 督。
２、组织职能图（表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图）
生产管理部主任
岗位Ａ
１、分析生产情况 ２、制订作业计划 ３、指导操作方法 ４、生产设备保全 ５、工艺工装准备
岗位Ｂ … … … … …
岗位Ｃ … … … … …
组织结构图绘制的基本图式
２、组织功能图（表示某个机构或岗位主要功能的图）
（１）表明具有参谋作用 机构或岗位的图 （２）反映代理上级整个职能 或一部分职能机构、岗位或人员的图
缺点：
组织结构缺乏弹性； 组织内部缺乏横向交流； 缺乏专业分工，不利于管理水平的提高； 经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业 领导人必须是经营管理人才。
适用于：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
职能制
适用于：计划经济体制下的企业
总经理 职能部门 业务部门 职能组 作业级 优点：
企业管理专业化； 充分发挥专家的作用，能提供详细业务指导； 直线领导可有更多时间精力用于战略性问题； 有利于提高各职能专家自身的业务水平； 有利于职能管理者的选拔、培训和考核。
优点：
１）权利下放，有利于高层集中精力抓大事； ２）事业部管理者权责利统一，责任感强， 有利于发挥他们的主动性和创造性； ３）各事业部经营高度专业化，易形成大型 联合企业； ４）各事业部经营责任和权限明确，物质利 益与经营状况紧密挂钩。
缺点：
１）容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的 现象； ２）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视 企业整体利益。
参谋机构
代理机构
（３）表明不适合发展应降格 的机构岗位或人员的图 （４）表明由两个或更多机构、 岗位分担上级功能的图 （５）表明现存脱离组织系统的 或没有任何责任和权限的机构
咨询顾问机构
绘制组织结构图的前期准备
１、应明确企业各级机构的职能
２、将所管辖的业务内容一一列出
３、将相似的工作综合归类
４、将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所
矩阵制
总经理 职能部门１ 项目Ａ 项目Ｂ 项目Ｃ 职能部门2 职能部门3 职能部门4
优点：
１）将企业横向联系和绝色向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和 配合，及时解决；２）以在不增加机构设置和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在 一起，组建方便；３）能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时 性的、跨部门工作变得不再困难；４）为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。
适用于：经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要示较强适应性的企业
超事业部制
总经理 职能部门 职能部门
超事业部Ａ
事业部Ａ 研 发 优点： 制 造 销 售 事业部Ｂ 研 发 制 造 销 售 研 发 事业部Ｃ 制 造
超事业部Ｂ
销 售 缺点：
１）增加管理层次，内 １）联合几个事业部研发新产品，提供服务，形成拳头优势； 部横纵向沟通更困难； ２）便于协调各事业部的生产经营活动方向，增强企业的灵活适应 ２）管理人员增多，企 性； 业费用增加 ３）使公司总经理有时间、精力集中在企业重大战略性决策上 ４）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 适用于：经营规模巨大、产品（服务）各类较多的企业
二、人力资源规划的内容
战略规划
组织 规划
制度 规划
人员 规划
费用 计划
骨架
神经
肌肉
血液
企业信息采集和处理的基本原则
１、准确性原则 ２、系统性原则 ３、针对性原则 ４、适用性原则 ５、及时性原则 ６、经济性原则
信息采集的时效要求
信息采集的费用要求 信息采集的内容要求
企业组织信息采集的程序
初步情况分析
２、撰写调研报告必须坚持真实、完整、客观和适用的原则 具体就当注意以下几点：
① ② ③ ④
明确说明调研资料的来源，以示资料的可靠性； 说明对资料进行统计分析的方法，以示资料的科学性 说明被调查对象的基本情况，以示资料的可信性 对企业组织信息进行分类。