以贴心服务赢得客户服务9

以贴心服务赢得顾客忠诚如果我们的顾客就像麦可、乔丹的球迷一样，那么当我们的企业成功的时候，他们会热情的欢呼；当我们失败的时候，顾客也不会立即弃我们而去，他们会尽情的支持我们，耐心的等待我们重新的站起来。

顾客展现如此高度的忠诚，是企业与顾客建立的关系中最难得一见的，而能够获得顾客衷心支持的企业，势必成市场上的赢家。

去年台北捷运于纳莉风灾之后，我们亲眼目睹台北市民对捷运的高度忠诚度，当大家以热切期盼的心情，在到数计时捷运开通的日子里，我们发现捷运已经成为市民生活中不可或缺的重要交通工具，许多久未谋面的朋友因为搭捷运而再度偶然相逢，而它同时也牵动着市民的生活脉动。

有人会说捷运的高度忠诚度主要来自于它的独占，这种说法或许有些道理，但是真正维持捷运高忠诚度的因素还包括：良好的服务态度；持续进行中的服务创新；号志指引系统的不断改进；以及舒适的搭乘环境。

根据许多专家的研究报告显示，顾客的忠诚度对于企业经营利润有绝对的正面驱动效果，因此，有作为的企业莫不卯足了劲推动各种方案来提升顾客忠诚度，以降低中老顾客的流失比率。

然而，在消费者意识高涨；产品不断推陈出新；市场环境快速变迁的时代下，想要维持顾客的忠诚度有越加困难的现象，在过去一家公司可能只要透过电视媒体，就能对潜在的顾客进行良好的广宣，然而最近我们发现电视广告的效果是日益降低，其主要的原因是由于媒体的多元化发展，使得消费者的注意力为众多媒体所稀释的结果，同样的广告费用投入或许只能得到原先一半不到的影响力，这同时也促使许多企业开始改弦更张，重新思索新的媒体操控模式，以强化顾客的品牌忠诚度。

而近期影响顾客忠诚度最大的主要因素是经济萧条，由于不景气因素的影响，使得顾客对于价格的敏感度提高，价格便成为顾客选购产品时优先考量的因素之一，而于市场大饼大幅萎缩的情况下，更造成超额产能的形成，进一步引发企业间的价格竞赛，如果企业所处的是成熟度较高，或产品规格较为标准化的产业，例如个人计算机、金融商品、家电产品，这种现象将更形严重，消费者会于同一等级的产品当中游走，以找出价格对自己最有利的产品。

在产品越来越难以形成差异化的产业里，服务就成为决胜的关键，如何将服务有形化、具体化，是企业未来提升顾客忠诚度的重要关键。

华信银行就是率先将服务具像化的典范，M M A此外，单一的危机事件也会让顾客忠诚度发生转变，日本雪印乳业就曾经因为食品中毒事件的处理缓慢，导致含毒素乳品之回收延误，使得食品中毒人数于一周内快速攀升至一万人以上，最后雪印不得不宣布无限期停产，此次中毒事件雪印不但损失了二十亿日圆，更让消费者对雪印失去了信心。

危机可以覆舟，也可以载舟，当美国政府于921攻击，宣布关闭当地机场之后，使得交通工具无法直接进入机场，华航的危机应变小组马上安排免费巴士接送乘客入机场，由于能够及时提供如此贴心的服务，这一段期间华航柜台充满着乘客，当然最近华航的再度发生空难事件，对于客户的忠诚度一定有相当大的影响，然而华航于921的卓越表现，却是值得我们赞赏与学习的。

当然，造成客户忠诚度下降的原因绝不仅只于此，还会受到下列种种因素的影响，导致顾客流失率的提高：一、由于生活型态转变而导致需求的改变，例如结婚、搬家或有小孩。

二、因为经济景气的波动，造成顾客消费能力的改变。

三、企业无法满足顾客的新需求或需求的转变。

四、顾客发现更好的选择与解决方案。

五、顾客对我们提供的服务感到不满意。

六、粗鲁无礼的第一线服务人员。

七、企业所提供的产品与服务和顾客的预期有差距。

八、购物流程不方便，让顾客觉得和我们做生意不容易。

九、企业带给顾客不好的购物经验。

十、遭遇竞争者毫无理性的杀价竞争。

面对这种种不利于顾客忠诚度的影响因素，企业必须有所作为才能防堵可能产生的顾客流失，对于企业为了避免与防范顾客流失所从事的各种活动，我们通常称之为叛逃管理（D e f e c t i o nM a n a g e m e n t），首先要能掌握那些顾客有可能流失？顾客流失的因果关系为何？当我们对于顾客流失的主要原因能有效掌握的时候，才有可能拟定妥善的对策来加以因应。

以电信产业为例，顾客转换手机门号的机率就相当的大，如果不能适切的采取因应对策，根据美国的研究显示，顾客有可能于五年内全部流失，在台湾有许多人就因为想换手机，结果连门号也跟着换掉，如果电信业者能够于顾客想要换手机的时候，给予他们具吸引力的折扣价，就可以将顾客流失率有效地抑低。

问题是许多业者或许有想到这样的作法，但却没有透过适当管道与顾客进行互动，使得许多老顾客并不知道电信业者有这样的优惠措施，要不就是不知道如何申请，或者申请的手续困难繁杂，因此，在此要特别强调的是：「有好处一定让忠实的顾客知道。

」人人都知道要把主要资源运用在最有价值的顾客身上，不要把时间浪费在不重要的顾客身上，但是上面的叙述说起来简单，实务上却是不容易做到的。

为了掌握最有价值的顾客，我们常用的工具是顾客终身价值（L i f e T i m e V a l u e），这个工具要计算的是：「企业于取得新顾客一段期间之后，每一位顾客的平均利润净现值。

」可是由于顾客终身价值（L i f e T i m e V a l u e）的计算，牵涉到平均消费、顾客保留率、变动成本、保留成本、推荐比率、折现率等信息的取得，如果不能取得正确的数字，则所有的努力都将落空。

为了准确地计算顾客终身价值，企业有可能必须导入新的管理工具，近来最受众人瞩目的是A B C（作业制成本制度，A c t i v i t yB a s eC o s t i n g），当我们导入此一新的成本计算工具后，有时会有意外的发现，过去被认为是带来利润的顾客，可能因为耗用企业大量的作业成本之后，反而成为赔钱的顾客，这使得企业资源与绩效评估的基准，必须加以重新的调整。

顾客终身价值分析表另一个企业于进行忠诚度管理常犯的错误是，误以为顾客消费额度与顾客价值会有完全的关联性，常见的是把大量单次采购的顾客当作最有价值的顾客，或者是把现有采购量小的顾客视为不重要的顾客，这两种看法都是有失偏颇的，容易造成资源扭曲误置的现象。

美国有一家超市就曾经为了吸引顾客上门，于感恩节的时候赠送火鸡给顾客，结果引来投机型顾客的抢购热潮，事后该公司衡量这项活动的成本效益，结果发现这些「投机客」所带来的利润，并无法弥补促销活动所投入的成本。

通常单次大量采购的消费者不一定是忠实的常客，长期所带来的利润往往不会大于经常上门的消费者，这一类型的顾客为了折扣而大量采购，属于精打细算型的顾客，不一定能够带给企业应有的利润。

换一个角度来看，消费额度较低的顾客也不一定价值较低，有可能他们具有相当高的消费潜力，但是却因为不满意我们的服务，而降低了消费的意愿，在较为成熟的市场里，顾客可以选择的厂商经常是超过五家以上的，例如一个消费者可能同时拥有多家银行的信用卡，可是他常用的信用卡只是其中的一张，对于某一家信用卡公司不重要的顾客，可能是另一家公司最有价值的顾客，因此，我们要想办法成为此一类型顾客的主要交易对象。

可惜的是有许多企业把消费额度较低的顾客视为不重要的顾客，给予较低水准的服务水平，使得他们对厂商完全失去信用，成为永远不再回头的顾客。

当我们有能力将数量庞大的顾客群，有效地加以区隔，才有可能针对不同的市场区隔，采取不同的行动策略。

企业必须运用创意来筛选顾客，以锁定具有价值的顾客，或许我们可以将顾客区分为流行追求型，精打细算型，重视服务型、成本消耗型四大类，重视服务型的顾客愿意付出较高的代价来取得相对的服务，其忠诚度高不容易流失，属于A级的顾客；精打细算型的顾客会经常性的寻求更好的厂商，其忠诚度略逊于A级顾客，但是还是能够带来合理的利润，属于B级的顾客；流行追求型则是习惯性的换厂商，花成本挽留他们可能也不济于事，属于C级的顾客；成本消耗型则属于典型的澳客（台语发音，表示最差劲的顾客），我们不但不能从他们身上赚到钱，还要忍受他们经常性的干扰，使得公司的经营产生亏损。

对于重视服务及精打细算的顾客，我们要给予相对等的服务水准，以免他们为其它竞争者所觊觎，同时透过各种创意手法来强化关系，而流行追求型的顾客则无需特别花心力去照顾，因为他们迟早要离开的，对于会耗用大量成本的澳客，则最好敬而远之。

当我们于筛选或避免某种类型的客户时要特别小心，最好不要让这些顾客感受到公司对他们有所歧视，或者因而得罪顾客，在网际网络盛行的今日，得罪顾客绝对是得不偿失的，最好不知不觉中与这一类顾客逐步的疏远。

甚至应该设定某些阻绝条件，让这些顾客不得其门而入，这就像某些外商银行会设下二十七万的存款额度，以确保自己所服务的对象都是属于较高层级的顾客。

同时是好消息也是坏消息的是，顾客的忠诚度是会随着时间而改变的，因此，表现好的厂商永远有机会重新争取到顾客的认同，无法为顾客创造价值的企业就要特别小心了。

即使拥有高度忠诚的顾客群，也不代表我们可以从此就高枕无忧，厂商要随时留意顾客忠诚的原因是否过于薄弱，或者很容易为竞争者所模仿取代，有时顾客之所以会忠于一家公司，主要的原因是因为转换成本（S w i t c h C o s t）实在是太高了。

譬如当企业采购了一套E R P系统之后，通常会希望它至少可以用五年以上，因此于初期投入成本尚未回收之前，绝对不会于短期间贸然换掉系统与供货商，但是这只是暂时的，一旦不满意程度累积至某种程度，无法提供顾客贴心服务的企业，迟早会为顾客所唾弃。

而于时间的考验之下，再强势的品牌也有可能丧失顾客的认同，在碳酸饮料市场上所向披靡的可口可乐，近十年来就遭受到百事可乐强烈的行销攻势，逐渐丧失他们于口味偏好上的优势，百事可乐采取的策略是从口味尚未定型的儿童身上下手，他们于「儿童行销」上花下大功夫，经过长达十几年的努力，终于产生「量变」变成「质变」的效果，这一点和早期麦当劳进入台湾市场时，也是从儿童市场开始有异曲同工之妙。

最近可口可乐推出Q O O果汁，也开始强力猛攻儿童市场，或许是想以其人之道还治其人吧。

提高顾客忠诚度是一件不容易的事，但却是值回票价的事，我们必须随时掌握目标顾客可能的需求变动，并且想出一石两鸟的做法，一方面能够降低顾客流失的比率；一方面又要能提升他们的消费额度。

而任何的顾客忠诚活动绝对不是一句口号，组织要能快速调度与分配资源，同时又要能与关键绩效指针（K P I）产生连动性，才有可能让行动完全落实。