麦肯锡战略制定流程
三步走战略内容
三步走战略内容三步走战略是一种管理和发展战略，它由美国管理学家麦肯锡提出。
这种战略是指企业在发展过程中，需要先进行市场调查和分析，确定市场需求和竞争对手的情况，然后制定相应的市场营销策略，最后通过不断创新和改进来实现企业的长期成功。
下面将详细介绍三步走战略的内容。
第一步：市场调查和分析在制定任何商业计划之前，首先需要进行市场调查和分析。
这个过程包括以下几个方面：1. 确定产品或服务的目标市场企业需要确定自己要销售什么样的产品或服务，并确定目标客户群体。
这可以通过研究消费者行为、竞争对手、市场趋势等来实现。
2. 分析竞争对手了解竞争对手的产品、价格、销售渠道等信息可以帮助企业更好地了解自己所处的市场环境，并制定相应的策略。
3. 确定目标客户需求了解目标客户的需求可以帮助企业开发出更具吸引力的产品或服务，并制定更有效的营销策略。
4. 研究市场趋势了解市场趋势可以帮助企业预测未来的市场变化，并制定相应的战略。
第二步：制定市场营销策略在进行了充分的市场调查和分析之后，企业需要制定相应的市场营销策略。
这个过程包括以下几个方面：1. 定位产品或服务企业需要确定自己的产品或服务在目标市场中的定位，以便更好地满足客户需求。
2. 制定产品或服务的价格策略企业需要根据自己所处的市场环境和目标客户需求，制定合理的产品或服务价格。
3. 制定营销渠道策略企业需要确定销售渠道，如直接销售、经销商、在线商店等，并选择适当的推广方式，如广告、促销活动等。
4. 制定品牌战略品牌是企业在市场上建立声誉和信任度的重要工具。
因此，企业需要制定相应的品牌战略，以提高品牌知名度和影响力。
第三步：不断创新和改进企业需要不断创新和改进自己的产品或服务，以适应市场的变化和客户需求的变化。
这个过程包括以下几个方面：1. 不断改进产品或服务企业需要不断改进自己的产品或服务，以提高其质量和性能，并满足客户需求。
2. 推出新产品或服务企业需要不断推出新产品或服务，以满足客户需求并扩大市场份额。
STIMSF战略流程
现在，这些假错 设本身绝大多数时候是对的，但它综们合不概总率是全对。实际上， 即使你假认设为1 每一个假设十之八九对，至少一个是错的比例也达到40%以上。 我们实际的估计是50%到70%。因此，一个有力的战略流程必须清楚地考虑
对
这些假设不满足时的情况。我们一点一点错对这40些假设进行放松。
对
假设2 错
我在把认“为网我”们软看比件作任编写一何者 个人隐都硬喻更件制。知造者网道是如TCQ很何011重在129要网BJ(G的上B) ，取因胜为系或统我失合成们败者和，2尤0其个是客一户些的顾合问作9 经还
行业竞争基础
来看传统战略模型的第二个假设：财富会聚集到相对竞争者和潜在进入者 拥有结构性竞争优势者手中。顺便说一句，尽管许多顾问认为结构性竞争 优势已经过时，它在许多行业中仍然存在。还有其他两种重要的竞争基 础—— 一线管理和洞察力/远见。这两者解释了为什么我们经常看到有些 公司能击败比它强大的对手，而用行业结构规则无法解释这种现象。
一个新战略流程
我们的客户需要一个更有力的模型，以应付比以往更广泛的环境，并描述何时、如何运用某
个理论。
思维模型
经验曲线
持续性增长、学 习型组织
增加回报 经济学
Kanban
竞争产品检验
全面质 量管理
时间性 竞争
情景 规划
价值链
证券 组合 管理
增长分享矩 阵
联合 绩优公司 TCQ011129B改J(G组B)
STI/MSF战略流程
传统模型
实际上，麦肯锡的战略项目都是以前面各章描述的传统战略模型为基础的——但其他公 司也是这样。STI不认为传统模型有本质错误，而是认为它只代表了广泛的行业和战略 环境中的一个特殊情况。
麦肯锡7步分析法
麦肯锡7步分析法麦肯锡7步分析法是一种经典的管理咨询工具，用于帮助企业识别问题、寻找解决方案以及制定发展策略。
它由麦肯锡咨询公司创始人之一马文·贝伯提出，并广泛应用于商业领域。
这种分析工具包括7个步骤，旨在全面深入地分析问题，帮助企业做出明智的决策。
下面将介绍这7个步骤。
第一步是定义问题。
在这一步骤中，团队需要明确问题的范围和目标，找出需要解决的核心问题。
例如，问题可能是关于市场份额的下降，或者产品的质量问题。
第二步是搜集数据。
通过收集和整理相关数据，了解市场、客户、竞争对手以及内部运营情况等信息。
这些数据可以来自公司内部的数据库，也可以通过市场调研和竞争分析等方式获得。
第三步是进行分析。
在这一步骤中，团队需要对搜集到的数据进行分析和处理，找出问题的根本原因。
通过使用统计方法、模型或框架进行分析，可以揭示出问题的重要因素。
第四步是制定假设。
在这一步骤中，团队根据已有的数据和分析结果提出假设。
假设是对问题的解释或解决方案的可行性猜想。
例如，假设可能是产品质量问题导致了市场份额下降。
第五步是进行实验。
在这一步骤中，团队需要设计和执行实验来验证假设。
实验可以是市场调研、产品改进或试点项目等方式。
通过实验，可以从定性和定量的角度验证假设的准确性。
第六步是分析实验结果。
在这一步骤中，团队需要根据实验结果评估假设的可行性。
通过对实验结果进行分析，可以确定假设是否成立，以及进一步的解决方案。
第七步是制定建议和行动计划。
在这一步骤中，团队需要根据前面的分析结果制定建议和行动计划。
建议和计划应该具体、可操作，并能解决问题。
同时，还需要评估实施建议和计划的风险和可行性。
通过麦肯锡7步分析法，企业可以全面系统地分析问题，并提出有效的解决方案。
在实际应用中，这一方法可以帮助企业识别潜在的机会和挑战，规划战略发展方向，并提高业务绩效。
同时，它也可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
这就是麦肯锡7步分析法的基本流程和步骤。
麦肯锡服务方案
麦肯锡服务方案1. 概述麦肯锡（McKinsey）是全球领先的管理咨询公司，为全球范围内的企业和机构提供独特的管理和战略咨询服务。
本文档将详细介绍麦肯锡的服务方案，包括其服务领域、方法和流程，以及客户案例和优势。
2. 服务领域麦肯锡的服务领域广泛涵盖各个行业，包括金融、制造业、能源、医疗健康、信息技术等。
公司基于其在不同行业和领域积累的丰富经验和专业知识，能够为客户提供全面的管理咨询服务。
麦肯锡的核心服务领域包括但不限于：•战略规划和定位•业务优化和效率提升•组织架构和人才管理•市场营销和品牌策略•战略投资和并购3. 服务方法和流程麦肯锡采用系统化的方法和流程，以确保为客户提供高质量的咨询服务。
其服务方法和流程可以概括为以下几个步骤：3.1. 诊断和分析麦肯锡的顾问团队将与客户合作，深入了解客户组织的业务模式、运营情况和现状。
通过收集和分析相关数据和信息，麦肯锡能够全面了解客户的需求和挑战，并根据实际情况进行诊断和分析。
3.2. 解决方案设计基于对客户的诊断和分析，麦肯锡将制定一套解决方案，以满足客户的需求。
这些解决方案可能包括战略规划、业务优化、组织调整等方面的措施。
麦肯锡的顾问团队将与客户合作，确保解决方案的可行性和有效性。
3.3. 实施和监控一旦解决方案确定，麦肯锡将协助客户进行实施，并监控其效果。
顾问团队将与客户团队密切合作，确保解决方案的顺利实施，并在实施过程中及时调整和优化。
3.4. 成果评估麦肯锡非常注重成果评估，以确保其服务的质量和效果。
在项目结束后，麦肯锡将与客户一起评估项目的成果，并进行反馈和总结。
这有助于麦肯锡不断改进和提升其服务质量。
4. 客户案例麦肯锡已经为众多客户提供了成功的管理咨询服务。
以下是一些麦肯锡的客户案例：4.1. 客户A：制造业公司麦肯锡为客户A提供了全面的业务优化和效率提升方案。
通过重新设计生产流程和优化供应链，客户A的生产效率得到了显著提高，成本降低，市场份额增加。
麦肯锡战略概述与基本框架
麦肯锡战略概述与基本框架1. 引言麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的战略咨询公司，成立于1926年。
该公司以其专业的管理咨询服务而闻名，为世界各地的公司和组织提供战略规划、运营改进、组织架构优化等综合解决方案。
麦肯锡的成功得益于其独特的战略概述与基本框架，本文将对此进行详细介绍。
2. 战略概述麦肯锡的战略概述是一个系统性的方法，用于帮助企业和组织制定战略决策。
其主要目的是帮助客户在不断变化的市场环境下获取竞争优势，并确保组织的长期发展。
该战略概述可以分为以下几个关键步骤：2.1 客户洞察在开始制定战略之前，麦肯锡首先进行客户洞察，以了解客户的需求和痛点。
这包括分析客户的市场定位、竞争对手、消费者画像等因素，从而为后续的战略制定提供依据。
2.2 目标设定在客户洞察的基础上，麦肯锡帮助客户设定明确的战略目标。
这些目标应当具备可量化性和可实现性，并与组织的愿景和价值观相一致。
目标的设定将为战略制定提供明确的方向。
2.3 环境分析麦肯锡进行全面的环境分析，以了解客户所处的市场环境和各种外部因素对业务的影响。
这包括经济、政治、技术、社会等领域的因素，并通过数据分析和市场调研等手段进行具体分析。
2.4 竞争分析在环境分析的基础上，麦肯锡进行竞争分析，评估客户与竞争对手之间的竞争力。
通过分析竞争对手的战略、资源和能力，麦肯锡可以为客户制定有效的竞争策略，并提出潜在的增长机会。
2.5 战略制定在前面的步骤基础上，麦肯锡与客户共同制定战略。
这包括明确的市场定位、业务模式、组织结构等方面的规划。
战略制定需要考虑各种约束条件和风险，以确保战略的可行性和有效性。
2.6 实施与评估战略制定完成后，麦肯锡与客户一起进行战略的实施和评估。
这包括制定详细的行动计划、监测战略执行情况，并根据实际结果进行持续的优化和调整。
3. 基本框架麦肯锡的基本框架是一套通用的思维工具，旨在解决复杂问题和辅助决策。
麦肯锡方法
麦肯锡方法
麦肯锡方法是指麦肯锡咨询公司开发的一套解决问题和做出决策的方法论。
这套方法由麦肯锡咨询公司的顾问们在实践中总结提炼而成，经过了长期的实践验证和不断的改进。
麦肯锡方法在商业界被广泛使用，被认为是一种有效的工具和方法，用于帮助企业解决复杂问题、制定战略和实施变革。
麦肯锡方法的核心思想是通过系统化的方法分析问题，获取并整理相关数据和信息，从而可以做出客观、科学和可行的决策。
麦肯锡方法包括以下几个主要步骤：
1. 定义问题：明确问题的范围和目标，清楚了解要解决的问题是什么。
2. 收集信息：收集相关数据和信息，了解问题的背景和相关的内外部因素。
3. 分析数据：通过数据分析和模型建立等方法，对收集到的数据进行分析和整理，找出问题的根本原因和关键驱动因素。
4. 生成解决方案：根据问题分析的结果，提出可能的解决方案，评估这些方案的优缺点并选择最佳方案。
5. 实施方案：制定实施方案和具体的行动计划，明确责任和目标，推动方案的执行。
6. 再评估和调整：定期评估方案的实施效果，及时调整和改进方案，确保问题得到有效解决和执行。
总体来说，麦肯锡方法强调问题解决的科学性和系统性，通过合理的分析和判断，帮助企业做出明智的决策，提升组织的绩效和竞争力。
麦肯锡—最新组织架构、管理流程方案
13
广电股份总部职能部门远景组织 架构建议
总经理
– 根据战略规划要求， 协助制定公司的科技 发展蓝图 – 把握和跟踪相关行业 的技术潮流和发展方 向 – 选择、认证各 – 负责前瞻性的技术， 事业部生产所 以及需要跨事业部努 需原材料与元 力、共同参与项目的 器件供应商 – 研发 协助制定事业部除 – 提出采购指导 – 外的公司总部人力 推动、协调下属事业 价格 部、企业研发部门进 资源战略及实施计 行技术的后期研究和 划 – 产品的开发 建立和完善与公司 – 协助制定公司的远景发 – 总部人力资源战略 协调各事业部之间技 展目标和整体战略 术的转让和共享 相配套的激励机制 – 对市场变化与发展进行 – 人力资源管理和开 研究与预测，以及制定 发 相应战略 – 对管理分公司的管 – 负责公司重大的兼并/收 理
总经理 财务负责人 办公室 战略发展 供应商管理 人力资源 信息文化 监察审计 法律事务 技术中心 OEM 生产基地 元器件 生产基地 SVA 品牌网 络产品 公司 网络建 设与技 术服务 公司 创业 公司 OEM 销售 订单/ 物流 销售 订单/ 物流 采购 运作 人事 生产 管理 OEM 事业部负责人 秘书 技术 开发 财务 OEM售 后服务 人事 生产 管理 元器件 事业部**负责人 秘书 技术 开发 财务 客户 服务 SVA品 牌营销 人事 物流 SVA终端产品 事业部负责人 秘书 技术 开发 财务 售后 服务 业务 拓展 网络业务 事业部负责人 秘书 财务 SVA 风险投资 事业部负责人 秘书
– 根据法 律上的 资产拥 有权和 控制权 而划分 的组织 结构
• 是否建立法 人结构的主 要考虑因素
– 风险规避 利用独立 法人有限 责任的特 点帮助股 东规避经 营风险 – 税务要求 通过建立
麦肯锡_战略规划制定与实施模板
4. 替代产品
4. 决定替代威胁性的主要因素
• 替代品的价格 • 转换成本 • 买家对替代品的接受程度
2. 决定进入壁垒强弱的主要因素
• 规模经济 • 技术专长的多少 • 品牌的强弱 • 顾客转变成本 • 是否资本密集 • 获得分销渠道的难易 • 成本优势的坚固程度 • 现有厂家的行为特点
3. 买家
根据对**公司的了解，我们认为**公司公司总部
应采用“战略控制式”模式
举例
1、经营式
2、战略 控制式
3、战略 建筑师式
4、金融控 股式
制定战略规划中的职责
在战略规划的开始向各经营中心或业务单 元下达较明确的战略目标
• 每年的收入及利润增长率 • 市场份额 • 投资资本回报率利润空间 • 净现金流增长率
质询/批准/公布战 略规划
质询会
公司最高 领导层
总部战略 规划部门
发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决
重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标
进行状况分 析；发现公 司战略新问 题
解决部分 战略问题
在总裁领导下 提出公司战略 方向及目标； 汇总、收集中 心负责人意见
战略规划程序的要点与预期效果
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认 各业务单元制定部
公司战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
• 战略规划作为每年规划、经营/预算
程序的起点，必须制度化、严格执 行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须
以对市场、竞争情况的严谨分析为 基础，并充分考虑外部因素对公司 的威胁及机会，制订相应的战略
在战略规划的后期通过质询及审核，提出 修改要求并最终批准各经营中心和业务单 元的战略规划
麦肯锡金字塔法则
麦肯锡金字塔法则
麦肯锡金字塔法则是一种常用于商业分析和策划中的逻辑结构方法。
它源于顾问公司
麦肯锡(McKinsey)的咨询实践，旨在通过金字塔形的结构，将复杂的问题分解并展现出来，以便于决策者评估和采取相应行动。
麦肯锡金字塔法则通常包括以下五个层次：目标、战略、战术、行动、监控。
第一层：目标
金字塔的第一层是目标。
它描述了企业或项目的长期愿望，以及商业行动的目的所在。
目标应该是清晰、可衡量、可执行并激励人心的，是引导企业或项目决策者做出正确决策
的基础。
第二层：战略
二层是战略。
它定义了如何实现目标，以及将如何利用可以利用的资源，包括财力、
人力、技术等，来实现目标。
战略的制定是企业或项目成功的关键之一。
三层是战术。
它定义了落实战略计划的步骤和方式。
战术需要考虑实际情况和可行性，包括人力、技术、成本和时间等。
第四层：行动
四层是行动。
它是行动计划的执行阶段，需要大量的实施计划并取得具体成果。
第五层：监控
五层是监控。
它强调了计划实施的监督和反馈过程，以实现持续改进和优化。
通过麦肯锡金字塔法则，决策者可以针对商业问题进行系统化的分解，包括目标、战略、战术、行动和监控等层面。
这一方法有效地促进了决策者深入思考、分析和实施商业
计划，从而提高了企业战略和管理的成功率。
总之，麦肯锡金字塔法则为决策者提供了一个清晰的结构和目标，以及展示了企业或
项目实现目标的具体计划和路径。
它将商业问题分解为可以操作的可行性行动，是进行商
业决策的重要工具。
麦肯锡7步分析法2篇
麦肯锡7步分析法2篇第一篇：麦肯锡7步分析法麦肯锡7步分析法是一种用于制定经营战略的框架，由麦肯锡公司开发并广泛应用。
它是一种系统性、结构化的方法，可帮助企业家和管理者分析公司的资源、能力和市场环境，以制定长期战略。
本文将介绍麦肯锡7步分析法的每个步骤及其重要性。
第一步：明确问题在制定战略之前，必须首先明确问题。
这个问题可能是市场增长率下降、业绩低迷、竞争加剧等。
通过准确地定义问题，管理者将能够确保战略的制定方向正确、目标明确。
第二步：收集信息在明确了问题之后，接下来要做的是收集尽可能多的相关信息。
这些信息可以来自于内部信函和会议，也可以来自于外部咨询公司、竞争对手和市场研究。
收集信息的目的是为了更好地了解公司的优势和劣势、市场趋势以及竞争环境。
第三步：分析信息在收集了足够的信息后，下一步是对这些信息进行分析，以找出潜在的机遇和威胁。
这可能会涉及对客户需求的深入了解、市场规模和增长速度的预测、竞争对手的策略和定位等方面的分析。
第四步：确定优势和劣势在分析信息之后，需要确定公司的优势和劣势。
这可以通过比较自身的资源和能力与竞争对手进行。
这有助于为战略制定提供基础，确定企业应利用哪些方面的竞争优势，并在什么方向上增强能力。
第五步：制定战略在了解了公司优势和劣势的基础上，下一步是制定战略。
这意味着确定企业的目标、战略方向，并确定实现目标所需要的资源和能力。
这可能涉及到产品和服务的开发、市场定位、价格策略、人力资源管理等方面的问题。
第六步：实施计划在确定了战略之后，下一步是开始实施计划。
这意味着需要确定实现目标所需的阶段和时间表，并分配资源。
这同样需要明确授权和责任分工，并制定基准以便监督进展。
第七步：监督和改进在实施计划期间，需要监督进展并进行必要的调整以适应变化。
这可能涉及到对目标和时间表的重新评估、资源重新分配以及战略调整。
这也是一个持续改进的过程，每一次对业务的成功和失误都可以成为经验教训，为将来制定更好的战略做准备。
经典的麦肯锡解决问题七步法
经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力,反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点:•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) •可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三:去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法:•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析,寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测,尝试其他假设•里程碑：有序地工作,使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向,不要只拘泥于数字—要提问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析,不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性,开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂,间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉）准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事.1.发现问题，并将问题分类2.将问题转化成具体的课题3.找出解决课题的替代方案4.运用适合的标准，评估每项替代方案5.选出最佳的解决方案,并采取行动Part1 从发现问题到想出解决策略第一章如何掌握问题问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差）问题分成三种类型（恢复原状型、防范潜在型、追求理想型）哪个问题先解决？决定优先级:根据紧急性和重要性第2章如何解决恢复原状型问题恢复原状型问题有两大课题➢恢复原状型的课题:分析原因、采取应对策略➢分析原因：基于事实，掌握状况-—以事实为基础的分析力➢分析力的基础在于逻辑思考.➢分析是指针对对象的状态和现象，追根究底地进行归类。
麦肯锡7步工作法
•列出关键问题，使
之能用「是」或「 否」来回答，然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列
•利用问题图来找出
选择方案，通常在 项目后段程序使用
4
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
第三步 – 消除非关键议题
淘汰的问题
议题1 议题1 陈述问 题
• 首先经过反复推敲 • 在最重要的议题上多花功夫
15
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
确定访谈的方式
漏斗式 倒漏斗式
开放性问题
广义认识
封闭性问题
具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识
普遍的知识
封闭性问题
细节
开放性问题
结论
16
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
最佳做法
• 立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言)
分解问题类型描述推论的成份?首先定义问题再将问题分成不同的部分?先给出解决问题的假设方案然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设?列出关键问题使之能用是或否来回答然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排推论以假设为主问题图?利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题?逻辑树的末梢以问句形式结束?利用问题图来找出选择方案通常在项目后段程序使用?行动主张标准问题话题?原因什么如何原因第三步消除非关键议题在做一个高难度项目时淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间淘汰的问题议题1议题1陈述问议题2议题2议题3议题3第四步制定详细的工作计划定义如何做?根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题?议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题?确保每个问题尽可能地得到详细阐述?确定小问题假设假设?对模型进行深入分析验证假设解决问?决策?确定分析的广度简单的案?资料来源阐明了可能的数据来源用于分析?搜集数据?确定方法职责分明谁获取数据谁进行分?确定谁帮助收集数据和谁进行分析?确定时间及工作安排?最终成果是由分析而得出的结论?画简明图?写概括性文字问题分析工作资料来源负责人时间最终成果?一个假设是对议题的可能的解决方法它必须由一定理由作为支撑?列出所有假设利用行业内人员想法自己的想法同事的想法?和项目小组成员讨论修改假设重新调整分清轻重缓急?一个假设是对议题的可能的解决方法它必须由一定理由作为支撑?列出所有假设利用行业内人员想法自己的想法同事的想法?和项目小组成员讨论修改假设重新调整分清轻重缓急关键步骤有序的工作使用8020方法按时交付只制定将来2至4周的详细工作计划
2顶级ppt麦肯锡供应链管理流程与绩效
供应链发展趋势
数字化与智能化
借助大数据、人工智能等技术 ，实现供应链管理的数字化和 智能化，提高决策效率和准确
性。
绿色与可持续
注重环境保护和社会责任，推 动供应链的绿色和可持续发展 。
全球化与本地化
适应全球化趋势，同时关注本 地化需求，构建全球化和本地 化相结合的供应链网络。
敏捷与柔性
快速响应市场变化和客户需求 ，提高供应链的敏捷性和柔性
新、组织变革等。
实施落地
协助客户推动方案执行 ，确保各项措施有效实
施。
持续改进
建立反馈机制，持续优 化供应链绩效。
成果展示及客户反馈
01
02
03
04
成果一
供应链响应速度提升，客户满 意度大幅提高。
成果二
通过流程优化和技术创新，实 现供应链成本显著降低。
成果三
建立高效协同的供应链团队， 提升整体运营效率。
数字化转型
随着物联网、大数据等技术的发展，供应链管理将趋向数 字化、智能化。
绿色环保
环保法规日益严格，绿色供应链管理将成为企业可持续发 展的关键。
风险管理
全球经济不确定性增加，供应链风险管理将愈发重要。
建议和展望
深化数字化转型
继续推进供应链管理数 字化进程，提高决策效 率和准确性。
推广绿色理念
在供应链各环节融入绿 色理念，降低环境影响 ，提升企业社会责任形 象。
重要性
随着全球化竞争的加剧和消费者需求的多样化，供应链管理在提升企业竞争力 、降低成本、提高客户满意度等方面发挥着越来越重要的作用。
供应链结构
01
02
03
供应链成员
包括供应商、制造商、分 销商、零售商和最终客户 等。
麦肯锡公司管理咨询的标准流程麦肯锡招商局项目
原则 通过行业分析，应确定重点业务加以开发 针对整个行业的分析判断，而不是单个的企业 行业分析针对未来3-5年的周期 仅依据行业整体业绩表现，而并非仅依据招商局现有的业绩 工业区不做为专门的行业加以分析
根据上述评估分析，麦肯锡建议将招商局目前业务划分为三大类
第一类业务
CM//000819/SH-PR(97GB)
此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制。
麦肯锡公司管理咨询的标准流程 ——麦肯锡招商局项目
2000年12月
*
01
参与项目工作的收获与启示
Байду номын сангаас02
麦肯锡公司及项目工作小组简况
03
项目的主要内容与麦肯锡的建议
目录
CONTENTS
战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司 在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言 在18个行业领域和36个职能领域的专业技能 为75%的“幸福500强”服务 最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位 精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机
参加关键的会议 支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集 负责实施
设计项目方法 保证分析工作及建议的质量 提供专家支持
指导委员会 由集团部分领导组成
项目领导小组
由麦肯锡领导和 集团高级经理组成
参加关键的会议 设定方向 批准建议
收集数据 进行分析 准备沟通材料 计划实施
麦肯锡项目小组 (招商局项目小组)
制定产业政策方向并规划战略业务群
设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程
麦肯锡结构化战略思维
麦肯锡结构化战略思维麦肯锡结构化战略思维是一种以结构化的方式来分析和解决问题的思维方式，它是麦肯锡公司在20世纪80年代提出的一种战略思维方法。
它的核心思想是将复杂的问题分解成一系列的子问题，并以此来解决问题。
首先，麦肯锡结构化战略思维的基本思想是将复杂的问题分解成一系列的子问题，以便更好地理解和解决问题。
其次，它强调以系统的方式来分析问题，以便更好地理解问题的根源，并从根本上解决问题。
此外，它还强调以客观的方式来分析问题，以便更好地理解问题的本质，并从根本上解决问题。
麦肯锡结构化战略思维的实施过程包括四个步骤：确定目标、分析问题、制定解决方案和实施解决方案。
首先，确定目标，即明确解决问题的目标，以便更好地实现目标。
其次，分析问题，即分析问题的根源，以便更好地理解问题。
然后，制定解决方案，即根据分析结果制定解决方案，以便更好地解决问题。
最后，实施解决方案，即根据解决方案实施解决方案，以便更好地解决问题。
麦肯锡结构化战略思维的优势在于它能够有效地解决复杂的问题，并能够有效地提高组织的效率。
它能够有效地帮助组织分析问题，从而更好地理解问题的根源，并从根本上解决问题。
此外，它还能够有效地帮助组织制定解决方案，从而更好地解决问题。
总之，麦肯锡结构化战略思维是一种有效的战略思维方法，它能够有效地帮助组织分析和解决问题，从而提高组织的效率。
它的实施过程包括确定目标、分析问题、制定解决方案和实施解决方案，以便更好地解决问题。
因此，麦肯锡结构化战略思维是一种有效的战略思维方法，值得组织采用。
麦肯锡价格制定战略
定价策略要点
定价极为重要，却常常没有得到良好管理 价格管理的三层面
• 战略：取决于供应/需求之间的平衡 • 市场：取决于产品/市场的战略决策 • 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面
你将怎么办？
季度销售额千万元 70
60
销售的特殊用途化工产品 •直接销售给最终的企业用户 •通过选择性的化工产品经销商进行销售
数量 折扣
将奖金与 利润挂钩
收取全部 运输成本
标准产品 成本
在标价中 留出富余
标价
发票价格
“口袋”价格
超宽 损失
规格苛刻 度成本
“口袋”价 格的利润率
“口袋”价格的剖析提示您可以不承担但又未经 注意的成本项目，以创造更大的价值
耐用消费品的示例
100%
通过将发票不显示的折扣转移到发
占
4-6
票上，销售额增加了21%，而没有
在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因 素
• 如果预计市场价格水平将下降，扩大生产能力的计划是否有充分的理由 继续进行？
• 是否有办法降低行业的总体产能，并通过合并的手段提高价格水平？ • 我们是否可以通过更加严谨的产能扩大计划，减小降价的压力？
——市场信号 ——联合购买新的及其设施
产品/市场策略
• 战略：取决于供应/需求之间的平衡 • 市场：取决于产品/市场的战略决策 • 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面
定价中的输家和赢家
输家的做法 价格=仅基于自己的成本 价格由市场决定
价格=标价和标准折扣 力争赢得每一个订单
赢家的做法 价格取决于产品和服务的优势与竞争对手的比较 在广泛的限制范围内，价格可以由变化的空间
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2.2.2 了解不确定程度
不确定的4个方面 1. 有用的预测 2. 互不关联的前景预测
LCS000818BJ(GB)
• 可以对未来做出有用的、准确的单 一预测 • 如：预测手持移动设备的市场规模 3. 持续的不确定性
• 可以对未来做出几个互不关联的预 测，但无法确定具体哪一个正确 • 如：竞争对手对容量投资的反应
实的评估，整理出的一系 列战略选项。一般说来， 不确定性因素多的情况下 需要更多的选择方案，而 不确定性少的情况下所需 选择方案不用太多
• 企业潜在行动方案，管理
人员一方面积极进取地实 施被批准的方案，另一方 面剔除因行业新发展/竞争 态势而不可行的方案
15
LCS000818BJ(GB)
界定业务范围– 评估并安排有活力的 多元化业务组合
• 在实现长期
目标的过程 中有哪些新 的障碍？
• 我们的业绩
必须达到什 么水平？ • 我们必须具 备哪种新的 能力？
• 我们如何理解
变幻莫测的未 来？ • 面对股东，我 们应对业绩做 何变革？
目前的 信息
长期目标
第二年 第三年
五年
十年
二十年
3
LCS000818BJ(GB)
2. 分析形势，了解不确定性
• 规模经济 • 多品牌管 • 利用销售队 • 能力管理 理 伍 • 平衡营销 • 分销管理
费用
E
• 失去重点 • 反垄断矛
盾
• 复杂性成 • 品牌矛盾 • 渠道矛盾
本
• 系统地进行协作
• 自觉地解决冲突
19
LCS000818BJ(GB)
6.按增长阶段分析业务组合
按增长阶段定义 行业特有的衡量 标准 分析和评估客 户现有的业务 组合和研发管 道 分析和评估竞 争对手的业务 组合和研发管 道
LCS000818BJ(GB)
麦肯锡战略制定流程
LCS000818BJ(GB)
麦肯锡战略制定流程综述
1. 决定使命和远景 8. 测试并制 定实施计划 2. 分析形 势，了解 不确定因 素 3. 选择 业务范围 ，决定战 略立场 4. 确定 优势来源
7. 设定财 务目标
6. 列出增 长阶梯 5. 设计 价值实现 系统
需要的能力 能职技能 与世界一流水平的差距
• 无线接口 • 计算机联网技能 • 标准设定 • 低成本制造
流程技能 能力平台
特有资产
特殊关系
• 标准设定关系 • 计算机联网合作伙伴关系 • 分销渠道
21
LCS000818BJ(GB)
对模块排序
建立模块 “投资水平“
旧优先权 建议列入新优先权 检测新优先权
影响客户行为的 限制是什么？
限制 市场细分方法
行为
客户在市场中 的行为如何？
客户对市场的认 识程度如何？
认知
关系
哪一关键方面 决定了客户的 生命周期？
态度 造成客户某种 心态的背后信 仰是什么？ 需求
赢利性
客户需要或渴求何 种价值？
从财务角度看，与 客户的关系是否能 带来利润？
7
LCS000818BJ(GB)
• “旧”生产线 • “新”生产线 • 无线设备 • 全面 • 软件 • 用户终端
基于行业发展，目标细分和能力，在各个 商业领域集中了100个以上的商业机会
22
2.2 建立未来的观点
2.1 设定基 点
2.2.1 理解 外部力量
2.2.2 估计 不确定性
2.2.3 检查行 业结构/产品
2.2.4 制定竞 争优势的基础
情况分析
• 公司 • 竞争对手 • 顾客
• 需求 • 法规 • 技术
• 不确定程
度
• 传统范围 • 关系优势 • 相互依赖
的体系
• 结构优势 • 前端执行 • 洞察力/预
合投射到增长阶 段 • 分析增长阶段 • 评估业务组合/ 找出弱点 • 得出必需采取的 行动 务组合投射到增 长阶段 • 分析竞争对手的 增长阶段 • 评估竞争对手的 业务组合 阶段的业务组合 所需的构建模块 • 平衡客户各增长 阶段的业务组合
20
LCS000818BJ(GB)
用能力框架评估商业机会
潜在新技术
• 可行性 • 与其他技术
的相互作用 • 时间安排
• 进步程度 • 符合战略
要求 • 投资的规 模和形式
• 组织结构 • 技能 • 对下游的
影响
必须继续 跟踪新技 术及新的 “触发事 件”
14
LCS000818BJ(GB)
3.界定业务范围并决定战略立场
• 事业部战略规划 • 根据对行业现状和公司现
给客户所在的行 业定义增长阶段
为客户调整业务 组合的可选方案
• 地区
– 核心地区 – 新地区 • 产品的相关性 – 核心产品 – 新产品
• 赢利能力
– 核心业务的回 报 – 新业务的净现 值 • 增长 – 核心业务的增 长 – 新业务的增长 – 潜在需求 • 需要的技能
• 将客户的业务组 • 将竞争对手的业 • 确定客户在增长
产生 1. 列出价值链，确 定含营运能力的步骤 2. 分解流程，确定 创造价值最多的环节 3. 分解为子流程 4. 确定驱动子流程 的特定技能和知识 验证 把初步的能力清单按下列 标准测试 1. 其他竞争力/结构因素 创造的驱动价值必须与 公司的价值定位一致 2. 优于竞争的基准参照 3. 至少在中期有可持续性
济学模型
供应商
• 建立一系列的
动力– 在行业 内外部
替代者
竞
争
基
础
需求
监管
• 竞争基础
– 描述利润来源， 如：结构优势 与对中国政府 决策的洞察力
• 说明这些动力
如何影响行业 经济效益
1. 有用的预测 2. 不相关联的前景预测 3. 特续的不确定性
4. 完全不明确
不确定性模型
• 理解不确定性的层次，比如：准确
8
该细分市场的获 利情况怎样？
LCS000818BJ(GB)
2.2 制定未来发展目标
理解动力(Porter模型) 理解行业行为(行业模型)
技术
买方
行 业结 构 行为
行业模型
Porter模型
微观经济学
新进入者 行业竞争者
• 行业结构/行为
– 描述行业结构， 如完全竞争或 本地公司享有 特权
• 行业的微观经
2. 进入障碍的决定因素 • 规模经济 • 专利产品区别 • 品牌知名度 • 转换成本 • 资本要求 • 分销渠道的获得 • 绝对成本优势 –专利学习曲线 –必要投入的获得 –专利、低成本产品设计 • 政府政策 • 预期报复
2. 新进入者
5. 行业竞争对 手
3. 买方
3. 购买力的决定因素 • 讨价还价手段(因素) –买方集中程度与公司集中程度 –购买数量 –买方转换成本与公司转换成本比较 4. 替代者 –买方信息 –逆向整合能力 4. 替代产品威胁的决 –替代产品 定因素 • 价格敏感度 • 替代者的相对价格表现 –价格/总购买 • 转换成本 –产品差异 • 购买者使用替代品的习性 –品牌知名度 (倾向) –对质量认识的影响 –买方利润 –决策者的激励机制 10
通过彻底重新审视业务体系发现新机会
由:
今天一体化的公司职能重点
到:
将公司拆分成三个不同的 业务体系
客户关系 管理
研发 采购 制造 营销 分销 产品创新 系统管理
• 更大的解决方案空间并充分发挥创造力 • 更适合业务赢利的要求
13
LCS000818BJ(GB)
评价特定的技术
技术议题 业务议题 经济议题
核心竞争力 非核心竞争力
设计
采购
制造
分销
有驱动价值 没有驱 动价值
3-4 个核心 营运能力
流程1
流程2
流程3 优先
工序1
工序2
工序3
工序4
不优先 不可持续 可持续 6
LCS000818BJ(GB)
划分客户群类别
客户对不同形势的 反应？ 场合
客户的地理位置在 哪里？ 地域 组织性 客户的组织结 构有什么特点？
胜利，但避免过早投入
处理 不确定性
退出
对照长期目 标及可行性 评估
• 以捕捉机遇的速度性、机敏性和
灵活性取胜 • 接受现实并回应发展潮流，适应 现实
• 决定不参与正在发展的业务
17
LCS000818BJ(GB)
4. 确定优势来源
• 结构性的
– 企业价值定位与结构/能力相匹配，使得企业获得定位 的优势 – 如：建立独特的能力，通过与英特尔公司合资建立独家 供应关系
4. 真正的不明确性
• 仍旧存在不确定性的几个方面，但 是通过分析并不能减少几个互不关 联的预测之间的结构的连贯性 • B2B市场的交易费用
• 包含持续不确定性的多个方面 • 如：苏联解体后，在该国的早期投 资
11
LCS000818BJ(GB)
了解行业行为
行业结构/行为
相互依赖的系统 • 联盟、网络和互联网等 系统把从业者直接联接 在一起(比如：东信与 摩托罗拉) 优先关系 • 同一市场的不因公司待遇 不同(例如：华为，大唐) 传统上互不干涉的关系 • 传统上合理的结构，接近 于完全竞争(例如中国VCD 市场)
的预测未来与完全不明确的未来 (“没有人知道，任何分析都无法得 出)
9
LCS000818BJ(GB)
2.2.1 了解Porter的外部动力模型
1. 供应商能力的决定因素 • 投入的区分 • 行业内供应商与公司的转换成本 • 替代投入的出现 • 供应商的集中程度 • 销量对供应商的重要性 • 与行业总购买有关的成本 • 投入对成本或区分度的影响 • 行业内公司前向整合与后向整合 的威胁的比较 1. 供应方 5. 竞争的决定因素 • 行业增长 • 固定(存储)成本/增值 • 产品差异 • 品牌知名度 • 转换成本 • 集中与平衡程度 • 信息复杂程度 • 竞争对手的多样性 • 公司股份 • 退出障碍 竞争激烈程度