华为中兴15年混战

华为中兴15年混战业界素有“华为是狼，中兴为牛”一说。

狼要吃肉，牛要吃草，看似不相冲突。

但是1996年首次交锋以来，双方狼牙对牛角、针尖对麦芒，激烈混战了整整15年。

在承诺不透露姓名的前提下，《商界》记者与华为中兴内部人士进行了深度交流，揭开了双方十几年来心照不宣而又不断上演的暗战……华为的计谋1985年初，40岁出头的侯为贵来到深圳，做起了电子表、电子琴的加工业务，一年就赚了35万元，这就是最初的中兴通讯。

次年，侯为贵用赚来的钱成立了研发小组，专攻交换机领域，最终研发出国内第一台具有自主知识产权的数字程控交换机，就此进入通信领域并一发不可收拾。

就在侯为贵专心研制交换机时，转业军人任正非乘上了南下深圳的列车。

1988年，他和几个人合伙凑了10万元，在一栋居民楼里成立了华为技术有限公司，最初代理了香港一家公司的用户交换机产品，开始走上销售电信设备的路子。

经过两年的积累，华为在沿海区域建立了自己的销售网络，任正非也开始做研发，推出了自己生产的数字程控交换机，凭着已经搭建的销售网络，华为顺利打进电信设备供应商的行列，和中兴站在了同一起跑线。

初次照面双方相安无事。

据说当时侯为贵与任正非惺惺相惜，两人多次私下探讨民族通信业该如何崛起。

不过天下大势，合久必分。

中兴和华为同样逃不出这个宿命，何况他们身处的是一个潜力巨大、竞争激烈的行业。

1996年，侯为贵决定突破原来产品结构上的单一性，向交换、传输、接入、视讯、电源、移动、光通信等多元化领域扩展；凑巧的是，任正非也在同一年为华为制定了发展计划，在产品结构上同中兴几乎如出一辙，至少有70%的产品是重合的。

同城兄弟头一回有了针锋相对的苗头，开启了此后15年双方激烈混战的大幕。

随即，双方开始紧锣密鼓地排兵布阵。

天生“狼性”的任正非组建了一批极具攻击性的销售团队，四处出击，争夺市场；而侯为贵则使出价格利器，用低价俘获人心。

是继续各自为战，还是直接撕破脸皮兵刃相见？任正非分析，同中兴相比，华为在市场占有率、销售渠道及销售规模上都有一定优势，1996年华为销售额为26亿元，而中兴只有6.8亿元，如果主动出击，华为胜算很大。

任正非决定给侯为贵一个下马威，令他措手不及。

1998年，在湖南、河南两省的交换机投标会上，华为递交了一份特别的标书。

在这份标书上，华为将自己的产品同中兴的产品进行了详细对比，并委婉表示华为在性能上远优于中兴。

不过令任正非始料未及的是，在投标会的第二天，中兴如法炮制、以牙还牙，全面更换了一份打击华为的标书，最后抢得大额度订单。

任正非会就此认输吗？当然不会。

他迅速拿起了法律武器，在河南高院和长沙中院起诉中兴，状告其将“中兴电源”与“华为电源”进行引人误解的对比，引来各路媒体争相报道，不明真相的群众纷纷以为中兴在恶意竞争，华为先入为主地打响了品牌维护战。

随后侯为贵奋起反击，也在郑州、长沙摆下公堂，期望“以牙还牙”的法子能再度显灵。

最终官司四起双方各赢一半，华为被要求赔偿中兴经济损失180.5万元，中兴被要求赔偿华为经济损失89万元。

首次交锋，华为输了官司交了银子却赢得了品牌和市场。

从1998年到2000年，中兴年销售额从41亿元增至102亿元，而华为年销售额则从89亿元增至220亿元。

华为一举奠定自己的王者地位中兴的反击1998年春，由于与高通公司知识产权问题尚未解决，中国联通(微博)第一次CDMA95招标项目中途夭折，再次招标时间悬而未定。

是继续保留CDMA95项目，还是将重心转攻其他领域？同时打算竞标的中兴和华为，都必须做出战略取舍。

任正非认为，中国联通在短期内很难上马CDMA项目，即使几年后再上这个项目，也不会选择相对落后的CDMA95，而应该直接选择更为先进的CDMA2000。

因此，任正非迅速撤掉原来的CDMA95小组，转攻CDMA2000。

同时，多年来与中兴屡次交手的经验告诉任正非，中兴习惯于跟着华为的屁股转，这一次也不会例外。

这个看似无可挑剔的决定却为对手争取到了反击的时间。

机会稍纵即逝！当时全球仅有2000万左右CDMA用户，不论技术优势还是市场份额，所有厂商都处于同一起点。

如果中兴能顺利拿下CDMA市场，不仅能弥补多年来在GSM领域落后华为的遗憾，还能给华为狠狠的一击。

留给侯为贵的，是一个向左走或向右走的选择题，选对了皆大欢喜，选错了则可能全盘皆输。

侯为贵冷静地分析了当时CDMA市场：联通肯定会上马CDMA项目，而CDMA95标准不逊于GSM，从安全性能角度考虑，移动网络不可能不经过CDMA95阶段的检验就直接跳到CDMA2000，并且即使转向研发CDMA2000也需要CDMA95标准的积累。

最后，侯为贵决定不再跟随华为，反而继续将重心放在研发CDMA95项目上，同时投入小部分资源研究CDMA2000标准。

2001年5月，中国联通第一期CDMA再次正式招标，最终选用的标准恰恰就是CDMA95的加强版！在国内没有竞争对手的中兴，自然轻松中标，一举争得10个省共7.5%的份额。

紧接着，凭借一期优势，在2002年11月底联通CDMA二期建设招标中，中兴又获得了12个省份总额为15.7亿元的一类主设备采购合同。

中兴的强势反击使得华为两次投标都颗粒无收，这让凡事都要争先的任正非很是郁闷。

然而，更令他郁闷的，还在后面。

当时风靡日本的小灵通技术被UT斯达康引进国内后，迅速在全国掀起了一股热潮。

网络运营商认为它建网速度快，投资小；用户则觉得它经济方便，同手机相比，只花20%的钱就能享受80%的服务。

与此同时，一场关于小灵通技术是否落后的大讨论在业内展开。

华为对小灵通技术进行了一段时间的研究后认为，这项技术比较落伍，不出5年就会被淘汰，同时，电信主管部门对待它的政策也不明朗，于是选择放弃。

巧合的是，就在华为宣布放弃小灵通业务的几天后，侯为贵对着全体中兴员工说，中兴今后市场主攻产品就是小灵通。

中兴又一次拾起华为丢下的市场精耕细作。

侯为贵做出这样的决定并非意气用事，他认为当时中国移动(微博)的移动业务发展迅速，而中国电信的固话业务增长缓慢，中国电信一直想建一个移动网，小灵通刚好是一个不错的选择。

到2004年年底，小灵通用户已达6000万，基本都是UT斯达康与中兴的天下。

当华为幡然醒悟时，中兴不仅已经从中赚取了可观的利润，还建立了牢固的客户关系，华为想插进一脚难于登天。

夺得CDMA和小灵通市场后，中兴在市场扩展之路上走得愈来愈顺。

2003年，中兴年销售额达到251亿元，而华为年销售额为317亿元。

中兴与华为的差距越来越小。

两败俱伤眼看着中兴在国内CDMA和小灵通领域做得风生水起，华为急得像热锅上的蚂蚁。

虽然两家公司在产品结构上有很大雷同，但一直以来不论在哪个领域，华为都有着绝对的领先优势，现在中兴竟然在这两个领域远远把华为甩在了后面，这哪是任正非所能容忍的！当时国内的CDMA市场已被中兴和国外巨头瓜分殆尽，而华为手里还握着自己投入巨资打造的CDMA2000产品线，鸡养大了，却只能干瞅着不下蛋，任正非不得不另想出路，这一次他瞄准了海外市场。

历来全球通信市场的绝大份额都被欧美系把持，比如爱立信、诺基亚西门子、摩托罗拉、阿尔卡特，多年来他们南征北战，使得整个欧洲、北美洲及东亚市场都被蚕食殆尽。

华为要进军海外，唯一的缺口只剩下亚非拉等发展中地区。

为了配合即将上马的海外战略，任正非开始大量招兵买马。

2001年，重庆邮电大学电信专业一个40余人的毕业班，39人被华为招走；东南大学无线电专业30人的毕业班，25人进了华为，这种整班成建制的掠夺性招人频频在各个高校上演。

人马齐备，任正非开始为他的全球霸业做第二轮准备：训练一批嗅觉灵敏、不达目的不罢休的销售人员，为了让这批一线战士心甘情愿地不惜一切代价抢夺市场，任正非制定了一系列颇具吸引力的激励机制，传闻其提成比例就高于行业平均水准5个点左右。

万事俱备，凭借物美价廉的设备优势，华为很快就在这些地方安营扎寨。

2002年，华为海外市场收入就达10.5亿元，占总营收比5%左右。

远在深圳的侯为贵心急如焚。

尽管国内小灵通市场一片繁荣，销售和利润都有非常可观的增长，在2002年为中兴贡献了22.89%的份额，但小灵通可能出现发展危机的传言也愈演愈烈。

侯为贵心里清楚，如果中兴丧失小灵通优势，同华为的距离就会越来越远，并且现在的华为还有了海外战场，形势不容乐观。

他决定重拾多年的跟随战略，紧跟华为出征海外，开始新一轮的较量。

2003年，在印度MTNL公司的一次竞标中，华为和中兴分别通过印度本地合作伙伴同时参与了项目竞争。

华为的竞标价格为34.5亿卢比，中兴的价格略高一点，几天角逐，所有参与竞标的公司中，中兴排在第二位，华为殿后，中兴夺标几乎毫无悬念。

最后，MTNL却出人意料地弃中兴选华为。

对于这个结果，侯为贵心里很不服气，他很快找到了反击点。

在MTNL的标书中有这样一行字：参与本次工程竞标的企业必须具有在世界任一地方至少20万线CDMA设备供应记录，方能参与竞标。

侯为贵欣喜若狂，华为此前在亚非拉市场拿下的项目都比较小，根本没有20万线CDMA设备供应记录，凭什么和中兴抢？随即，侯为贵派人准备了一份中国联通CDMA网络建设工程中标公司的统计资料，并明确标注华为不具备相关条件，意欲把华为到手的订单再抢回来。

虽然侯为贵的如意算盘最终落空，不过MTNL接到中兴的材料后特意派出调查小组奔赴华为进行盘查，搞得任正非大为光火。

此番交战，双方打了一个平手，都没有要停下来的意思。

2004年，中兴决心进攻尼泊尔市场。

纵观当时华为的海外布局，尼泊尔是华为进入最早、费时最多、防卫最严的市场，如果中兴能在这里打开出口，其战略意义非凡。

长期以来，侯为贵奉行技术至上的理念，致使中兴没有一支攻势猛烈的销售队伍，销售并非中兴的强项。

侯为贵问自己，中兴的强项是什么？技术、产品！如果具备技术优势的产品，价格还非常低，市场又会有怎样的反应呢？侯为贵决心破釜沉舟拼死一战，他的底牌除了低价还是低价，在投标会上，他不仅不允许中兴的竞标价格高于华为，还要低上至少1倍！抢到订单和市场才是胜者，亏钱也无所谓。

这种极具赌性的市场动作，令华为连栽了好几个跟头，任正非怒不可遏，甚至动用政治手段向中国驻尼泊尔大使馆递交起诉书，状告中兴屡次采取不正当竞争手段，不过依然难以改变中兴夺走市场的事实。

这种“先变坏再变大”的战火从印度烧到俄罗斯，最后蔓延至整个海外市场。

不过这种不计成本的价格恶战也让双方心力交瘁，2003年华为的净利润率为14%，到了2007年这个数字下降到4%，而中兴在2007年的净利润率还不到4%。

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