继任管理模型

企业继任管理者培养模式探讨

企业管理
企业继任管理者培养模式探讨
赵珊
中国人民大学劳动人事学院北京１００８７２；雅居乐地产置业有限公司广州５１０６２３
摘要：充足的继任管理者储备是企业发展的重要保障，本文作者通过分析目前企业继任管理者培养中出现的问题，进而提出继任管理者培养的改进模式。关键词：继任管理者培养模式
针对性不强。
的储备、培养使应的岗位。
一
、
继任管理者培养的重要性
凯洛格（２Ｏｌ０）一项对中国ＣＥＯ的调查显示，人才供给不足已经成为企业面临的三大挑战之一，而领导力的培养超越了产品／月艮务／管理创新，成为企业面临的最大挑战。因此，人才供给，尤其是管理人才的供给成为企业制胜的关键。继任管理者作为企业未来管理人才供给的重要来源之一，将会在以下几个方面产生效果。（一）保证人才供给当人才短缺时，往往会有三种情况让企业陷入被动状态。１、关键管理岗位上的管理者离职。关键管理岗位员工往往符合价值性和稀缺性。价值性表示其工作对企业影响重大，而因市场的稀缺性，却导致招聘周期往往会很长，若关键岗位的员工离职，而该岗位没有继任储备的话，将会使企业陷入被动。２、不敢晋升关键管理岗位上的管理者。因关键管理岗位没有继任储备，企业会担心新人接收该工作会带来较大的损失，于是企业经常出现 “ 鞭打快牛”的现象，这样会极大影响关键管理岗位员工的积极性，从而进入而性循环。３、出现新的市场机会时。当新市场机会出现时，需要企业增加一批新的管理者投入新的业务，正如之前凯洛格的调查显示的一样，ＣＥＯ担心的往往不是创新，而是没有充足的人才储备。因此，做好继任管理者培养，让企业拥有足够的人才储备，上面的问题都将迎刃而

工商企业管理专业《7.人力资源供给预测的方法-管理者继任模型》

人力资源供应预测的方法-管理者继任模型管理者继任模型主要针对组织中管理人员供应预测的方法。

一、实施步骤主要步骤：第一步，根据组织未来几年中可能出现的各层次、各部门管理岗位的空缺，制定一份组织各层次各部门管理岗位的继任方案。

第二步，按组织结构图绘制出管理人员关系图；每个管理岗位确定1－3名继任候选人，通常从下一层级现任的管理人员中物色。

第三步，每年对这些人的晋升潜力进行评估，由此列出候选人次序。

当某管理岗位出现空缺时，由具备晋升条件的继任候选人替补。

二、继任卡的一般样式表格说明：●A填入现任者晋升可能性，且用不同颜色表示晋升可能性大小——甲级〔红色表示〕表示应立即晋升，乙级〔黑色表示〕表示随时可以晋升，丙〔绿色表示〕表示在1—3年内可以晋升，丁〔黄色表示〕表示在3—5年可以晋升。

●B填入现任者的职务；C填入现任者的年龄，仅是为了考虑何时退休之用；D填入现任者姓名；E填入现任者任现职的年限。

●1、2、3分别代表三位继任者。

●C1、C2、C3，D1、D2、D3，B1、B2、B3，A1、A2、A3分别表示三位继任者的年龄、姓名、职务和晋升的可能性〔和现任者的字母含义一样〕。

●最后一行为紧急继任〔如当现任者突然死亡、突然辞职等〕者在年龄、姓名、职务方面的情况。

三、继任卡的运用某公司销售副总经理吴大伟，50岁，任现职已5年，晋升为总经理的可能性为乙级；三位销售副总经理继任者的情况如下：周志新，45岁，销售部经理，晋升为销售副总经理的可能性为乙级；朱仁明，41岁，市场部经理，晋升为销售副总经理的可能性为丙级；陈晓东，36岁，销售助理，晋升为销售副总经理的可能性为丙级。

显然紧急继任者为周志新。

继任卡实例。

关键岗位接替模型

华源集团公司中层关键岗位接替模型关键岗位员工是企业的中坚，关键员工的离职（包括正常离职和非正常离职）对企业影响巨大。

因此对关键岗位员工制定接替计划，是人力资源规划的重要内容。

关键岗位接替计划应当与职业生涯规划紧密结合起来，保证关键岗位的“安全”。

关键岗位的接替模型是以岗位晋升阶梯、中层关键岗位调配模型和关键岗位素质模型为基础，采用纵向和横向分析的方式进行建立。

一、岗位晋升阶梯模型岗位晋升阶梯的制定，既是企业发展的需要，又能起到激励员工的作用，岗位晋升阶梯是职位管理系统的一部分，要从战略发展需要、全局责权平衡、员工整体激励的角度进行系统规划，稳妥实施。

为管理人员晋升拓展空间，不仅让管理序列不再显得拥挤，而且还为从事技术的专业人才提供了晋升通道。

建立该体系是做好人员招聘任用、发展晋升、薪酬激励的前提，更是职位管理的基础。

针对公司岗位现状，利用岗位晋升阶梯模型纵向对公司现有岗位进行综合分析，分为行政人力系列、财务系列、工程技术系列和产业管理系列。

具体分析模型见下图：二、集团公司中层关键岗位调配模型中层关键岗位调配模型是对集团现有岗位进行横向分析，针对集团公司关键中层岗位梳理了集团所有岗位，以下为集团公司中层关键岗位调配模型。

三、关键岗位素质模型企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。

优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。

这就要建立企业关键岗位素质模型。

本次关键岗位素质模型，主要针对企业的管理人员。

企业管理人员按职务级别可划分为基层、中层和高层，对于不同级别的管理人员来说，个人内在能力、人际沟通能力及组织管理能力是其必须具备的三种胜任素质，可用下图来表示。

企业如何制定和实施继任者计划

企业如何制定和实施继任者计划文/程良越教授（发表于《培训》杂志2012.5期）新加坡前总理李光耀曾说过，如果您在两个五年内看不到第二代接班人的影子，那就有理由感到担忧了。

因为您需要至少经过5-10年的任期，才能造就足以胜任的企业领导人。

而在这5-10年内，您还必须确保有一个有效的继任管理系统作为支持。

那么，企业如何制定和实施有效的继任者计划？波拉斯.J.C.在《永续基业》一书中指出，企业的接班人问题，实际是如何将“人治”与“法治”结合的问题。

“法治”，是指企业要建立一套培养领导能力和管理能力的机制与制度，形成领袖人物产生的团队基础，使企业不随某个接班人的改变而改变，不随某个经理或者董事的意志的改变而改变。

在这个团队的基础上，如何确定接班的人选，则取决于第一代领导人的伯乐意识和境界，这是“人治”的方面。

本文将沿用这一逻辑框架，为读者介绍一个系统的继任者计划的制定与实施过程（如图表1所示）。

图表1继任管理模型从图1可以看出，本继任者计划有三大管理系统构成：人才规划与理念系统、人才发掘与诊断系统、人才培养与晋升系统。

这一系统模型，不仅适合一般企业实施继任管理计划，对于家族企业也同样适用。

值得说明的是，虽然对于中国目前的家族企业来说，由于绝大部分创业一代有愿意将企业的领导权交由自己的子女，因此，在人才规划系统中必须将自己的子女作为首选的储备对象。

尽管如此，我们还是强烈建议，将创业家二代作为企业高管储备候选人的普通一员，用同样的考核晋升标准纳入整个继任管理系统进行培养——如果我们的创业家们，真的对自己的子女有很强的前景期待的话。

因为，这不仅是确保企业二代接班人领导力能够得到充分锻炼的最有效途径，同时，通过这样的继任者计划，还能为第二代领导人培育一个有效的梯队管理团队。

系统一：人才规划与理念人才规划与理念系统包括人才理念和人才规划两个子系统。

意识理念系统部分包括两大内容：为什么需要继任管理？如何处理交接班面临的挑战？人才规划则包括：什么岗位是关键岗位？如何构建企业人才库？关于“为什么需要继任管理？”问题，这里我就不多叙述了。

CEO继任模型

继任计划实施比较全面和完善的做法是
由董事会、现任Ｃ０构成领导主体来决策，Ｅ并在关键时刻承担对重点接班人的培养、导工辅
的是人际、概念技能。从国际上通行的职能来看，常包括以下几个方面：定企业战略和通制
判断能力
决
能有效地进行重点信息的收集、选、析，能权衡各备选方案的风险，出筛分并做正确评判；使在信息不完全的情况下，具备凭直觉正确判断的能力即也
断力决策能力在合适时机。请其他人参与决策过程。策程序理性而又不失创新性；中问邀决切
部分培训、发展等工作；增强互补性角度出从发，可以在某些情况下适当引入猎头公司来扩
大候选人范围，助企业推动ＣＯ任计划的协Ｅ继实施。
３“ 系部队 ” “ 降兵 ” 哪一种最好？．嫡和空，
ＣＯ胜任力模型对于一个优秀的、持续成Ｅ功的ＣＯ班人来讲是不可或缺的。Ｅ接同时，胜任力模型也不是一成不变的，它需要不断地修正。由于企业所处的行业位置、企业发展战略、理团队的素质状况、业文管企
能力
系统，划能力陛规
从全局性角度思考和规划安排
监控企业运作；不仅能制定战略方向，能将复并杂的战略转化为简单的标准和行动内容。以指导员工的行动用

家族企业继任理论与模式探讨

家族企业继任理论与模式探讨内容摘要：本文采用文献回顾的方法对家族企业的继任理论与模式进行了概括总结和归纳。

首先阐述了家族企业继任理论的三大理论模型，包括Stavrou四因素模型、M-M-F认知归类路径模型以及Dunn焦虑分析模型。

并在此基础上介绍了在实践应用中的三类继任模式：包括内部继任，职业经理人模式以及团队模式。

文章的最后对未来家族企业继任问题给予了一些建议。

关键词：家族企业理论模型继任模式引言家族企业是全世界范围内都十分普遍存在的一种企业组织形式，Kelin E. Gersick（1998）等人发现，如果保守估计，家族所有或经营的企业在全世界企业中所占的比例是65%到80%。

同时，世界500强企业中，有40%是由家族所有或经营的。

在中国，自改革开放以来，家族企业作为一种具有强大生命力的企业组织形式，是我国三十多年民营经济发展中的中流砥柱，在300多万家私营企业中，家族企业占到了90%以上。

然而一开始，很多学者认为家族企业并不能够成为经济发展的中坚力量，因为其资源有限，管理不够规范，因而并不给予其学术重视。

近十几年来，家族企业的发展势头一直有增无减，不但数量越来越多，而且规模也不断扩大，这样的生命活力获得了社会的广泛重视，同时也引来了学术界的关注，其中家族企业的接管问题一度成为学者研究的重点。

家族企业继任理论模型家族企业的接班问题从20世纪50年代开始就一直受到西方学术界的重视，是西方家族企业研究的最持久的热点。

Dyer Jr.和Sanchez（1998）在对美国《家族企业评论》杂志进行的十年统计发现，有关接班问题的研究占到了20%。

接班问题是家族企业发展过程中最难解决的问题之一。

Becknard（1993）的实证研究结果表明，只有30%的家族企业成功地过继给第二代，10%的家族企业能成功地过继给第三代。

因此西方学者为了帮助家族企业解决接班危机或困境提出了三种理论模型，具体如下：（一）Stavrou的四因素分析模型从进入前阶段、决策阶段以及接班阶段分析接班模式。

CEO继任模式及其与企业绩效的关系——研究综述和进一步研究的理论框架

CEO继任模式及其与企业绩效的关系——研究综述和进一步研究的理论框架CEO继任模式及其与企业绩效的关系——研究综述和进一步研究的理论框架摘要：CEO继任是企业管理中至关重要的决策之一，继任模式及其与企业绩效的关系一直是管理学界和实践者的关注焦点。

本文通过综述相关文献，总结了CEO继任模式的分类和特征，并分析了继任模式与企业绩效之间的关系。

进一步展望了未来研究的方向和理论框架，以期为企业继任决策和绩效评估提供理论支持。

一、绪论CEO继任是企业发展过程中的重要决策，对企业的长期发展和绩效产生重要影响。

CEO继任模式及其与企业绩效的关系一直是管理学界和实践者的关注焦点。

因此，对CEO继任模式和其与企业绩效之间的关系进行研究具有重要意义。

二、CEO继任模式的分类与特征1. 内部继任与外部招聘内部继任是指由内部高管或企业创始人承担CEO职位，而外部招聘则是指从外部招聘CEO人选。

内部继任相对而言，具有企业文化熟悉、技术知识掌握和组织适应度高等优势；外部招聘则带来新思维、新能力和新网络资源。

2. CEO继任时间和过渡期CEO继任时间和过渡期分别描述了CEO继任的时间点和过渡过程。

继任时间的长短与继任者的准备工作、前任CEO的离职方式有关，而过渡期的长度则与组织对继任者的支持和配合程度密切相关。

3. CEO继任方式和策略CEO继任方式和策略包括顺序继任、非顺序继任、兼任继任和共同继任等。

在不同的继任方式和策略下，继任者和前任CEO的角色转换及组织权力重新分配情况各异。

三、CEO继任模式与企业绩效的关系1. 内部继任与企业绩效内部继任相对于外部招聘，更能够充分发挥组织内部资源和潜力，降低组织风险和不确定性，进而提高企业绩效。

2. CEO继任时间和过渡期与企业绩效继任时间的短暂与过渡期的有效管理对企业绩效具有积极影响。

短暂的继任时间有助于降低前任CEO的影响，而有效管理的过渡期则有利于新任CEO的职位稳定性和组织适应大环境的能力，从而提高企业绩效。

继任计划方案

继任计划方案一、背景介绍。

随着企业发展和员工流动，继任计划成为了组织管理中的重要议题。

继任计划是指在关键岗位上，为了确保组织的连续性和稳定性，提前做好人才储备和培养，以便在关键岗位出现空缺时，能够迅速找到适合的继任者。

因此，建立和实施一个有效的继任计划对于组织的长期发展至关重要。

二、目标和意义。

1. 目标，建立健全的继任计划，确保在关键岗位出现空缺时，能够迅速找到适合的继任者，保证组织的连续性和稳定性。

2. 意义，继任计划的建立和实施，可以有效降低组织在关键岗位上的风险，提高员工的工作积极性和归属感，促进组织内部人才的成长和发展，为组织的长期发展打下坚实的人才基础。

三、继任计划的建立和实施。

1. 识别关键岗位，首先，需要对组织的各个岗位进行评估，确定哪些岗位是关键岗位，即对组织的长期发展和战略目标具有重要影响的岗位。

2. 制定继任计划，针对每个关键岗位，制定相应的继任计划，包括明确的职责和要求、培养和选拔的标准、时间表和责任人等。

3. 人才储备和培养，根据继任计划，对潜在的继任者进行培训和发展，提高其岗位能力和领导能力，为其在未来顺利接替关键岗位做好准备。

4. 持续跟踪和评估，建立继任计划的跟踪和评估机制，及时发现和解决问题，确保继任计划的有效实施。

四、继任计划的保障措施。

1. 领导支持，组织领导需要充分认识到继任计划的重要性，给予充分支持和资源保障。

2. 员工参与，员工是继任计划的执行者和受益者，需要充分参与到继任计划的建立和实施中来。

3. 激励机制，建立与继任计划相关的激励机制，激发员工的积极性和创造力。

4. 风险管理，建立健全的风险管理机制，对继任计划可能面临的各种风险进行有效管控。

五、继任计划的效果评估。

建立继任计划后，需要对其效果进行定期评估，包括继任者的工作表现、组织的稳定性和连续性等方面。

根据评估结果，及时调整和改进继任计划，确保其持续有效。

六、结语。

继任计划是组织管理中的重要议题，建立和实施一个有效的继任计划对于组织的长期发展至关重要。

继任管理成熟度模型

工具1：继任管理成熟度模型Level 0 - No Succession Process等级0——无继任流程At this level, organizations have no real succession management process. They may identify potential successors for senior executive- level positions, focused only on ensuring a replacement for the CEO. In practice, this is an exercise of executive replacement planning and does not meet the definition of succession management (as disc u ssed in the section, "Summary of Key Findings"). Our research shows that 21 percent of companies we surveyed operate at this level and, based on our research, they typically are limited in growth or business flexibility by a lack of managerial and leadership skills.在此等级，组织没有真正的继任管理流程，可能会为高级级别的职位明确潜在的继任人选，但仅关注于确保CEO的接替。

实际上，这是高管接替规划的实践并不符合继任管理的定义（如在章节“主要发现总结”中做的讨论）。

我们的研究显示我们调查的企业中21%处于此等级，且根据我们的调查，它们往往由于缺乏管理及领导力技能，成长或业务灵活性很有限。

北森首创人才池模式打造中国式继任管理

北森首创人才池模式打造中国式继任管理近日，才管理第一品牌——北森在国内首创基于“人才池”的继任管理模式。

目前不少中国企业受困于人才供给的局限而无法快速开展，中国式继任管理颠覆了欧美国家推行的关键岗位替代方案，通过“人才池”的方式对企业中关键岗位的高潜力人才进行分类，从而对不同”人才池”的人才进行具有针对性和差异化的培养、选拔和晋升，为企业开展提供源源不断的人才供给。

据北森研发副总裁周丹女士介绍，企业可以根据不同岗位建立多样化的“人才池“和相对应的人才池胜任力框架，从而储藏不同类型和层次的人才。

同时，基于人才池胜任力，对”池“中的人才进行针对性的培养，并结合人才测评工具和企业社交化工具，定期反应、评估和盘点。

如此，企业就逐步建立起了以人才池胜任力为中心的人才规划-识别-培养-跟踪-晋升相结合的继任管理体系，最终形成畅通、稳定的人才上升通道，使人才像“活水”一样在“人才池”中流动起来。

目前，京东，美的`，新东方、渤海证券等大批一线企业已经成功应用基于“人才池”模式的继任管理体系。

据悉，在京东的工程中，北森的专家团队帮助京东构建了“管理培训生后备池”和“基层管理后备池”两个人才池。

首先配置人才池的储藏人才规模，根据领导力框架设置人才池胜任力，构建核心素质项及培养标准，为后续培养和晋升建立核心人才标准；并引入北森的GAP分析法和Coach （教练）技术等先进工具，对进入“人才池”中的员工进行分析和个性化培养。

最终为京东打造出一流的继任管理体系，确保其行业第一地位。

业界认为，京东在基于“人才池”模式的继任管理体系应用上的成功，必将引起更多企业对这个全新人才管理模式的关注。

对此，北森总裁王朝晖表示：“ ‘人才池‘模式在继任体系中的应用代表了人才管理的一个必然趋势，我们希望有更多的企业可以通过这种全新的人才管理模式，梯队式储藏各类战略需要的人才，形成持续稳定的人才供给链。

”。

继任计划体系

第四页，共26页。
继任计划体系与整个人力资源系统的连接
继任计划体系将与人力资源系统中的多个模块相连接,其有效运作取决于这些模块的正常运转。
绩效管理体系
提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据（业绩/能力/核心价值）
建立导师制度，帮助继任候选人成长
培训体系为继任者缩短与继任职位之间的差距提供各种形式的培训
2
3
4
56
7
8
-定义关键职位的能力要求
基于能力模型的工作成果，可以对每个关键岗位确定其能力要求。
不同层级职位的不同能力要求
战略领导者
管理能力
总监
经理
核心价值
专业人员
关键职位的能力要求（示例）
核心价值专业能力
管理能力
辅助人员
专业能力
第十页，共26页。
继任计划的工作步骤四
-评估现任者
123 456 78
注：N 代表第N年绩效记录
非常突出
业绩
等级
第十五页，共26页。
XXX培训记录 XXX奖惩记录 XXX职位变动记录
XXX个人情况概要
姓名：年龄：
现任职位：
在位时间：学历：在天音的经历：以往经历：主要强项：主要弱项：
继任计划的工作步骤六 -明确继任候选人
123 4 5678
另外还需为继任候选人指派导师，在他们的发展过程给予及时的指导和反馈，辅助继任者的成长。
第十四页，共26页。
继任计划的工作步骤六
-明确继任候选人
12 3
4
56
78
继任候选人明确后，必须为他们建立相应的个人档案，跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。

管理人员接替模型

管理人员接替模型和马尔可夫模型都挺重要的。

昨天研究了一个晚上也没弄得太明白，特别是马尔可夫模型。

在网上（百度真是个好东西啊）搜索到有关的文章，决定转载过来，再继续研究。

感觉第一章考这个的概率比较高。

【正文转载--来自sina博客“风风”】管理人员接替模型之前考过，再原封不动的考试机会比较小，但是作为教材新的知识点，是重要的一部分。

书上的管理人员接替模型图表如果按照理论去填写是错的，书上的图表是某企业的实际情况，因此不能按照书上图表去套。

本博客无法上传word文件比较遗憾啊，没法上传图。

在书上两个图后面相应再画上一个图，这样对比分析。

分析：画2007年的管理人员接替模型图。

分层级分析，首先分析增补计划人员数字一般来说，一个企业一个层级首先可以预计流出人员，如退休等，在定编数字确定下，可以确定增补计划。

增补计划确定后，要首先确保上级人员的补充。

1）2005年提升受阻人员即作为2006年可提升人员，2006年模型中可提升人员15人。

2）2005年有135人，5人提升，退休和辞职15人，即135-5-15=115人。

同时外部招聘20人，115+20=135。

根据统计学中时点含义，2005年末人数即是2006年初人数。

2006年模型中现有人员135人。

3）2006年，7人提升，退休和辞职30人，又外部招聘20人，135-7-30+20=118人，即表格中2006年末118人。

4）2006年模型中可提升人员15人，2006年模型提升人员7人，则2006年模型中提升受阻8人，这8人转为2007年可提升人员。

即表格中2007年后备人才8人。

5）根据表格2007年定员标准130人，2007年初118人，退休和辞职4人，118-4=114人，则2007年表格中需增补计划16人（130-114=16）。

6）增补计划确定后从最高级职级开始，首先满足最高级别。

高层管理需要增补1人，从下级内部提升，则下级中层管理少了一人，而中层管理在原先不缺少此1人的情况下增补计划为7人，为了满编则需要从下级内部提升8人。

管理人员接替模型计算方法

管理人员接替模型计算方法一。

弄清填表的几个步骤：本年现有人数-本年年未人数-定员标准-流出人员-退休人员-后备人才-内部升任-提升受阻-增补计划-外部招聘（最终的目的就是要算出增补计划和外招人数。

）二。

弄清几个要点：一）需要确定的人数：定员标准=是已知条件（不用算）内部升任（预测）=是要确定的数（根据实际情况确定，人数自定，但要小于后备人才数。

不用算）内部升任是指下层提升上来的人数。

不能混。

预测年流出人数=是已知条件（根据实际情况确定）预测年退休人数=是已知条件（根据实际情况确定）二）不需要算的人数，从图上可以看出来的：本年现有人数=左上边三角形内人数后备人才=上年提升受阻人数（预测年可提升的人数）三）需要算的数字：1。

本年年末人数=本年现有人数＋本年新增人数（外招人数+提升上来人数）-本年减少人数（流出人数-退休人员-已提升走的人数）红字很重要。

想清楚了就很简单2。

提升受阻=后备人才-上层内部升任数（本层提升上去的人数）3。

增补计划=定员标准人数－上年末人数＋预测年减少人数（流出人数-退休人员-已提升走的人数）=外招人数+内部升任人数4。

外招人数=增补计划-内部升任三。

按上面几个步骤计算填表如题，定员标准、流出和退休人员已知。

解析：1）从06年现有人数从图上（暂没粘贴）可以得知：由高到低为4、19、47、135人；不用算。

2）算出06年的年末人数:本年年末人数=本年现有人数＋本年新增人数（外招人数+提升上来人数）-本年减少人数（流出人数-退休人员-已提升走的人数）从图上（暂没粘贴）可看出，现有人数，外招人数，升任（提升上来人数），流出，退休人数，及提升走人数。

这些都是已知的。

06年的年末人数：高层：4+4-（1+2）=5人；按序：现有人数4，外招无，升任（提升上来人数）4，流出1，退休2，提升走人数无。

中层：19+5-（2+2+4）=16人；现有人数19，外招无，升任（提升上来人数）5，流出2，退休2，提升走人数4。

公司继任机制管理制度

第一章总则第一条为确保公司领导层的稳定性和可持续发展，建立科学合理的继任机制，根据国家相关法律法规，结合公司实际情况，制定本制度。

第二条本制度适用于公司全体员工，包括高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。

第三条公司继任机制应遵循以下原则：1. 公平公正原则：继任选拔应公平、公正，确保选拔过程公开透明。

2. 业绩导向原则：以员工的工作业绩、能力素质和潜力为主要评价标准。

3. 逐级推荐原则：继任选拔应逐级推荐，充分尊重员工意愿。

4. 培养与选拔相结合原则：在选拔过程中，注重对员工的培养，提高其综合素质。

第二章继任范围第四条公司继任范围包括：1. 公司董事长、总经理、副总经理等高层管理人员。

2. 各部门正、副经理等中层管理人员。

3. 关键岗位的基层管理人员。

第三章继任选拔程序第五条继任选拔程序如下：1. 制定继任计划：公司人力资源部门根据公司发展战略和业务需求，制定继任计划，报公司领导审批。

2. 确定选拔岗位：根据继任计划，明确选拔岗位及任职资格。

3. 逐级推荐：各级员工根据自身条件和岗位需求，向所在部门推荐候选人。

4. 考察与评价：人力资源部门对推荐候选人进行考察，包括业绩评价、能力评估、潜力分析等。

5. 公示与反馈：将考察结果进行公示，接受员工反馈。

6. 确定继任人选：根据考察结果，确定继任人选，并报公司领导审批。

7. 宣布任命：公司将正式宣布继任人选，并进行任职培训。

第四章继任培养与激励第八条公司对继任人选进行有针对性的培养，包括：1. 专业知识培训：提升继任人选的专业技能和业务水平。

2. 领导力培训：培养继任人选的领导能力、团队协作能力和沟通能力。

3. 实践锻炼：安排继任人选参与重要项目，锻炼其实际工作能力。

第九条公司对继任人选给予以下激励措施：1. 提供晋升机会：根据继任人选的表现，优先考虑其晋升。

2. 奖金激励：对表现优秀的继任人选给予奖金奖励。

3. 职业发展指导：为继任人选提供职业发展规划和指导。

继任者培养管理制度

花红政字[2007]48号广西花红药业继任者培养制度第一章总则第一条为充分挖掘企业的人力资源，建立梯队性的管理干部队伍，为企业的可持续发展提供充足的人才储备，确保企业战略目标的实现，特制定本制度。

第二条对于经过评估进入继任者名单的员工，企业将给予更多的关注并为其提供更多的业务辅导及培训机会，帮助其实现素质与能力的快速提升，为其顺利晋升到新的职位，承担更大的责任做好充分的准备。

第三条本制度适用于公司内部中高层管理干部的选拔与培养。

第二章继任者的选拔第四条继任者的设置：结合公司的现状及实际需要，共设置4个层级的继任者：总经理继任者、副总经理继任者、总监（总经理助理）继任者、中层干部继任者。

各个层级继任者的具体人数，将根据公司每年的发展战略和实际需要来确定。

第五条继任者的基本特质要求：身体健康，具有敬业奉献精神，思维敏锐周密，有良好的沟通能力，有勇气和魄力，承受能力强，对事公正严谨。

高度重视信誉、个人魅力和个人形象，认同企业文化，创新意识强。

第六条不同层级继任者的基本条件：（一）总经理：本科及以上学历，八年以上管理岗位工作经验，担任本公司副总经理一年以上，符合公司章程中关于总经理任职的资格要求。

（二）副总经理：本科及以上学历，五年以上管理岗位工作经验，担任本公司总监（总经理助理）一年以上，符合公司章程中关于副总经理任职的资格要求。

（三）总监（总经理助理）：本科及以上学历，三年以上管理岗位工作经验，担任本公司中层干部一年以上。

（四）中层干部：大专及以上学历，三年以上工作经验（销售人员两年），在本公司工作一年以上，工作业绩优秀，年考核平均分90分以上。

第七条继任者的选拔程序：（一）继任者评选每年一次，并在每年的二月份完成，继任者的推荐不设固定时间，全年均可随时推荐提交。

（二）符合入选条件的继任者必须由三名（含）以上的上一级现任者推荐,副总经理以上继任者由三名(含)以上董事（包括非董事总经理）推荐。

（三）获得推荐的继任者候选人，应详细填写“入选表”及“个人信息表”中的个人资料部分（见附件），推荐人或提名者须签署意见后提交人力资源部。

继任者计划

继任者计划集团关键岗位继任者计划的目的是建立企业关键岗位人才储备库，以满足集团战略发展与基业长青的人力需求。

此计划旨在保证企业关键岗位人员的连续性，缩短填补关键岗位空缺的周期，解决用人问题，并提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。

该计划的体系包括关键岗位体系、能力模型/能力测评体系、培养体系、绩效考核体系和关键人才管控体系。

关键岗位体系包括集团部室总监（负责人）、项目总经理、各职能部门负责人和项目部门经理（负责人）。

能力模型/能力测评体系旨在明确继任计划涉及职位的能力要求，并评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。

培养体系则提供各种形式的培训，以缩短继任候选人与继任职位间的差距，并实行导师制度，帮助继任候选人成长。

绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。

关键人才管控体系旨在防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。

实施办法包括企业战略发展人才需求预测、现有人员盘点和关键岗位胜任力模型建立。

根据集团战略统一部署，到2017年底，公司项目将扩张到20个，所需人员按照平均每个项目1名项目总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算。

现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人。

关键岗位胜任力模型建立旨在确保继任者具备胜任关键岗位所需的能力和素质。

通过集团关键岗位继任者计划，企业可以建立人才储备库，确保关键岗位人员的连续性，解决用人问题，提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。

集团人力资源部与各相关部门共同参与，建立了关键岗位胜任力模型，并提供了胜任力模型评价表作为评估工具。

在评估现任者时，首先根据绩效考核结果对其业绩现状进行评估，然后通过直接上级及分管领导使用《胜任力模型评价表》进行匹配度测算。

中高层管理者继任计划方案

中高层管理者继任计划方案一、介绍中高层管理者是企业中关键的决策层和管理层，他们的能力和素质对企业的发展和运营起着重要作用。

然而，由于自然因素或人为因素，中高层管理者可能发生离职、退休或其他原因离开企业的情况，这将对企业的长远发展造成一定的影响。

为了保证中高层管理者的继续稳定和顺利，制定一套中高层管理者继任计划是至关重要的。

二、目标三、计划内容1.识别和评估潜在继任者通过对组织内部的潜在继任者进行评估，包括对其能力、素质、经验和潜力的评估，以确定合适的候选人。

2.建立培养和发展机制根据评估结果，制定个别开发计划，包括培训、学习和工作轮岗等方式，培养和发展继任者的所需能力和技能。

3.定期评估和调整计划在培养过程中，定期评估继任者的进展和表现，并根据需要对计划进行调整和改进。

4.推行导师制度为继任者分配合适的导师，提供指导和支持，帮助其成长和适应新的岗位要求。

5.考虑外部人才引进如果组织内部没有合适的继任者，需要考虑引进外部人才，并与组织内部人才进行结合，以确保最佳人选的选择。

6.加强内外部交流组织内部需要加强中高层管理者之间的交流和合作，营造共同学习和发展的氛围。

同时，还可以与外部专家和机构进行交流和合作，引入新的视角和思维方式。

四、实施步骤1.确定继任计划的前提和背景：包括离职、退休或其他情况等2.识别和评估潜在继任者：通过内部评估和面试等方式，确定合适的继任者候选人3.制定个别开发计划：根据继任者的发展需求和个人差异，制定培养计划，包括培训、学习和工作轮岗等方式4.实施培养计划：根据计划，组织和实施培养活动5.定期评估和调整计划：定期评估继任者的进展和表现，并根据需要对计划进行调整和改进6.考虑外部人才引进：如果内部没有合适的继任者，进行外部人才引进，并与内部人才进行结合7.加强内外部交流：加强中高层管理者的内部交流和合作，也与外部专家和机构进行交流和合作8.定期总结和复盘：定期总结继任计划的实施效果，并进行复盘，总结经验和教训，为下一阶段的继任计划提供参考五、评估指标1.继任者人选的准确性和合适性2.继任者的能力和素质提升情况3.继任者的工作表现和业绩改进情况4.继任计划的实施效果和改进情况5.组织运营的连续性和稳定性六、总结中高层管理者继任计划是一项重要且复杂的工作，但它对于企业的长远发展至关重要。