流程优化与再造 共119页
流程优化与再造 (2)
流程优化与再造
流程优化与再造是组织或企业对现有业务流程进行评估和改进的过程。
它的目标是通过提高效率、降低成本、减少风险和增强竞争力来实现更好的业务绩效。
流程优化是指对现有业务流程的分析、评估和优化，以消除繁琐的步骤、减少重复劳动和延迟，并确保流程适应组织的业务需求。
流程优化的关键是识别和解决流程中的瓶颈和不必要的环节，从而实现更高效的操作和更快的周期时间。
流程再造是对现有业务流程的彻底改造和重构，以实现质的飞跃。
流程再造的关键是从一个全新的角度来思考业务流程，重新设计和构建流程，以实现更大的创新和改进。
流程再造通常涉及到对组织结构、技术和人员的重新调整和重组。
流程优化与再造的方法和工具包括流程地图绘制、数据分析、价值链分析、利益相关者分析、技术评估等。
在流程优化与再造的过程中，组织需要与所有相关利益相关者进行合作和沟通，以确保流程改进得到广泛的认可和支持。
流程优化和再造的好处包括提高效率、降低成本、提升质量、增强创新能力和竞争力。
然而，流程优化和再造也面临着许多挑战，如组织文化的改变、员工的抵制和技术的限制等。
总之，流程优化和再造是一个不断演变和改进的过程，组织和企业应该持续关注并积极应对业务环境中的变化和挑战，以实现持续的业务增长和创新。
流程优化与再造
流程优化与再造流程优化与再造指的是对组织内部的工作流程进行评估和改进，以提高效率、降低成本，并增强组织的竞争力。
本文将探讨流程优化与再造的意义、方法以及实施过程。
一、意义流程优化与再造的意义在于实现组织的战略目标和长期发展。
通过对现有流程的评估和改进，可以减少重复工作、提高工作效率、加强内部协作、降低错误和风险，从而提升组织的整体绩效。
二、方法1. 流程评估：首先需要对现有流程进行评估，了解其中的瓶颈和问题。
可以采用访谈、观察、数据分析等方法进行调研，以确定哪些环节需要改进和优化。
2. 流程目标设定：根据组织的战略目标，设定流程优化的目标。
例如，降低订单处理时间、提高客户满意度、减少生产成本等。
3. 流程再设计：在流程评估的基础上，进行流程再设计。
可以通过简化、自动化、分工等方式来改进流程。
关注信息流、物流、人流等方面，在确保质量的前提下，最大程度地提高效率。
4. 流程实施和监控：在流程再设计完成后，需要进行实施和监控。
确保相关人员了解并按照新流程执行工作，并对新流程进行监督和评估，及时调整和改进。
三、实施过程1. 意识和准备：寻找改进流程的必要性和潜在问题，并进行相关人员的培训和沟通，确保团队的意识和准备。
2. 流程评估：对现有流程进行详细评估，了解其中的问题和改进空间。
3. 目标设定：根据评估结果，设定流程优化的目标和指标，并明确时间节点和责任人。
4. 流程再设计：进行流程再设计，包括简化环节、优化资源配置、引入自动化技术等。
确保新流程能够有效地支持组织的战略目标。
5. 实施和监控：进行流程的实施和监控，确保相关人员按照新流程执行工作，并及时发现和解决问题。
6. 改进和优化：根据实施中的反馈和评估结果，及时调整和改进流程，以持续提高效率和绩效。
总结：流程优化与再造是一个持续的过程，需要全员参与和持续关注。
通过对现有流程的评估和改进，组织可以提高效率、降低成本、增强竞争力，并在快速变化的市场环境中获得成功。
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石真语，国资委职业经理研究中心核心讲师，清华、北大、人大等多所知名大学总裁班客座教授，中共中央党校民营企业家硕士研究生班特聘教授，老石智业集团董事长，企业“智取业绩”实战操作系统创始人，“业绩型组织”思想理论框架的构建者。
组织策划“赢销中国业绩论坛”历经全国217个地级市，在1000多场培训会上，呈现了实战、实用、实操、实效的精彩课程。
曾荣获中国营销领袖“十大风云人物”和“管理实战专家”称号。
石真语老师以提升企业业绩的竞争力为毕生追求，以自身的管理理论高度和实战深度，直接间接为上百个行业，近万家企业，超三万人企业副总及总裁提供或正在提供突破业绩服务，在业内享有“总裁业绩导师”的美誉。
石真语老师出版的图书有《生产流程管理操作手册》《营销管理的55个关键细节》《成本管理的55个关键细节》《共识：同心组织的核心竞争力》等，音像出版物有《高管团队运营宝典》《实战销售管理》等。
第一章认识流程：没有流程，管理就是空话为什么企业拥有完美的战略，一线执行却没有力量？为什么员工执行力低下，工作拖拉，处于养病状态？为什么总有下属在“坐、等、靠、要”，而不能自动自发地完成工作？造物之前先造人，造人必定有流程。
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流程优化与再造
流程优化与再造在现代企业管理中，流程优化与再造是一项重要的任务。
随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断地提高运营效率和降低成本，以保持竞争优势。
流程优化与再造就是一种通过重新设计和改进内部流程，以达到更高效、更灵活和更具竞争力的目标的方法。
流程优化是指通过改进现有流程中的细节和环节，来提高效率、减少浪费和错误的方法。
它通常是一个渐进的过程，即从已有流程中识别出问题和瓶颈，然后通过创新和改进来解决这些问题。
流程优化的关键是对流程的全面理解和详细分析，以确定潜在的改进点和机会。
流程再造是指对企业核心业务流程进行彻底的、根本性的改变和重组，以实现战略目标和竞争优势的目的。
流程再造通常是一个革命性的过程，它涉及到对组织结构、流程设计和信息技术的全面重新评估和重建。
流程再造的关键是从根本上重新思考并重新设计流程，以实现业务的最大化价值。
在进行流程优化与再造的过程中，有几个关键要素需要考虑。
首先，流程的复杂性和变化性是值得关注的。
复杂的流程通常容易出现问题和瓶颈，因此需要从根本上进行改进和优化。
此外，流程的变化性也需要考虑，特别是在面对市场需求的变化和技术创新的快速发展时，流程需要具备足够的灵活性和适应性。
其次，流程的可视化和测量也是非常重要的。
通过将流程可视化，可以帮助人们更好地理解流程的复杂性和问题所在。
同时，通过制定适当的指标和度量标准，可以对流程的效率和绩效进行评估和追踪。
这样可以更好地了解流程的健康状况，并及时发现和解决问题。
另外，流程优化与再造还需要注重员工参与和沟通。
在流程优化的过程中，员工是最直接的执行者和受益者，因此他们的参与和合作是非常重要的。
企业应该鼓励员工提出改进意见和建议，并及时与他们分享流程改进的动态和成果。
通过建立良好的沟通机制和激励措施，可以增强员工对流程优化和再造的参与度和责任感。
最后，流程优化与再造的目标是实现企业的战略目标和竞争优势。
在进行流程优化与再造之前，企业需要明确自己的战略方向和核心竞争力。
业务流程优化与再造
业务流程优化与再造一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业间的业务流程优化与再造已经成为提高企业竞争力和效率的重要手段。
在这个信息时代，企业面临着前所未有的机遇和挑战。
因此，优化和再造业务流程已经成为企业发展的必然选择。
本文将对业务流程优化与再造的概念、方法和实施过程进行探讨，以期为企业提供有益的参考。
二、业务流程优化的概念与意义业务流程优化是指通过分析和调整企业内部和外部的业务流程，以提高效率、降低成本、增强竞争力和满足客户需求的一系列活动。
业务流程优化的意义在于帮助企业更加高效地利用资源，提高工作效率，增强创新能力，最终实现企业的可持续发展。
三、业务流程优化的方法1. 流程分析与评估在进行业务流程优化前，首先需要对现有流程进行详细的分析与评估。
通过对每个环节的流程、资源和时间的详细了解，可以识别出存在的问题和瓶颈，并确定需要改进的方向。
2. 设定优化目标在对业务流程进行分析和评估的基础上，需要设定明确的优化目标。
优化目标应该具体、可量化，并符合企业的战略目标。
只有明确了优化目标，才能更好地指导后续的流程改造工作。
3. 重新设计流程在设定了优化目标后，需要对业务流程进行重新设计。
重新设计流程应该考虑到各个环节的关联性和协同性，以确保流程的合理性和高效性。
在流程的设计过程中，可以借鉴其他企业的成功实践和创新点，从而更好地提升流程的质量和效果。
4. 实施与监控在重新设计了流程后，需要进行实施与监控。
实施阶段需要制定详细的操作计划，并明确责任人和时间节点。
监控阶段需要建立有效的绩效评估机制，及时发现问题并进行调整，以确保整个流程优化的顺利进行。
四、业务流程再造的概念与方法业务流程再造是指通过对现有业务流程的根本性重构和重新设计，以实现跨越式的改进和突破。
与业务流程优化相比，业务流程再造更加注重对现有流程的打破和创新，以寻求战略性和长远性的发展。
业务流程再造的具体方法可以包括：1. 深度分析与诊断通过对现有流程的深度分析和诊断，揭示出问题的根本原因和隐性矛盾。
流程优化与再造
流程优化与再造1. 引言在企业的日常运营中，流程是组织顺利运转的核心。
而随着市场的变化和业务的发展，原有的流程可能面临着各种问题，如效率低下、资源浪费、客户不满等。
为了保持竞争力和持续发展，企业需要不断优化和再造流程，以提高效率、降低成本，并提供更好的客户体验。
2. 流程优化的步骤2.1 分析现有流程流程优化的第一步是对现有流程进行全面的分析。
这包括详细了解流程的每一个环节，明确每个环节的输入、输出、责任人和时间节点。
通过流程分析，可以发现流程中存在的问题和瓶颈。
2.2 设定目标在分析现有流程的基础上，企业需要设定优化流程的目标。
目标应该具体、可量化，并与企业的战略目标和客户需求相符合。
例如，目标可以是缩短流程时间、减少资源浪费、提高客户满意度等。
2.3 制定优化方案根据分析和设定的目标，企业需要制定具体的优化方案。
优化方案可以包括调整流程步骤、优化资源配置、引入技术支持等。
关键是确保优化方案符合企业的实际情况和资源限制，并能够达到预期的效果。
2.4 实施和监控一旦制定了优化方案，企业需要开始实施并监控流程的优化过程。
这包括与相关部门和人员进行沟通和培训，确保他们理解并能够执行新的流程。
同时，企业还需要建立监控机制，及时发现和解决优化过程中出现的问题。
3. 流程再造的原则与流程优化相比，流程再造更加彻底和全面。
流程再造不仅仅是对现有流程的调整和改进，而是基于对企业目标和需求的重新定义和重组。
以下是流程再造的一些原则：3.1 以客户为中心流程再造的首要原则是以客户为中心。
企业需要从客户的角度出发，重新设计流程，以满足客户的需求和期望。
这包括减少不必要的环节和延迟，提高服务和响应速度，为客户提供更好的体验。
3.2 简化和标准化流程再造的另一个原则是简化和标准化。
企业需要避免复杂的流程和繁琐的手续，尽量缩短流程时间和提高效率。
同时，通过制定标准化的流程规范和操作指南，可以提高工作的一致性和可管理性。
3.3 引入技术支持流程再造还可以借助技术的支持来提高效率和质量。
流程优化与再造
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客户的价值确定
质量 成本 产品或服务特征、属性、尺寸、功能，可 靠性、可用性、品位、效果、误差。 消费者心理价格（生命周期），维修成本 ，融资，折旧，残值。 订货至交货时间，周转时间，安装时间， 周期时间，延误。 售后可靠性，部件可用性，服务，保修期 ，维护，产品责任，产品/服务安全性。 商业行为道德，环境影响，依从规章和法 律限制。
交付 服务和安全
公司责任
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客户和市场要求
市场
市场趋势
竞争者资料
客户要求
市场分析
策略发展
核心流程改进
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确定客户要求
目标： • 识别流程的关键客户要求。 中心主题： • 收集分析并确定客户心声； • 制定客户导向的相关策略； • 将客户心声转成客户要求。
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客户价值重点
• 把重点放在客户价值上：
关键客户要求=10天
误差：客户不能 接受的服务
1
2
3
4
5
6 7 8 交付时间
9
10 11 12
40
寻找差异的来源
因果图 原因
Problem Statement
EFFECT
Receipt process
Rushed salespeople Hourly completion required Analyses were unable to verify 40% of January receipts
Insufficient
Training Salespeople
Rushed Too many sales Not enough sales Coverage at peak times
• 因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱 动因素。
流程优化与再造
流程优化与再造流程优化与再造，是指对现有的业务流程进行分析、识别和修改，以提升效率、降低成本和提高质量的一种管理手段。
在企业的发展过程中，流程优化与再造至关重要，它能够帮助企业找出瓶颈与问题，并提供解决方案，使企业能够更加高效地运作。
首先，进行流程优化与再造的第一步是流程分析。
对于企业的各部门和工作流程进行全面的分析，从中识别出瓶颈、不必要的流程和不合理的环节。
通过分析数据和流程，找出存在的问题，并制定解决方案。
其次，根据分析结果，进行流程识别。
根据企业的需求和目标，重新设计流程，优化流程布局，使之更加合理和高效。
此时可以通过引入新的技术、改进现有的系统和软件来提高工作效率，减少人力成本。
流程识别是流程优化与再造的核心环节，对于整个流程的改进至关重要。
然后，进行流程修改和实施。
根据流程识别的结果，对现有流程进行修改和完善。
可能需要对组织结构进行调整，重新分配工作职责，优化资源配置。
同时，要进行明确的沟通和培训，确保所有员工都能理解新的流程，掌握新的工作方法。
最后，进行流程监控和改进。
在流程优化与再造完成后，需要建立完善的监控机制，持续评估流程的效果和效益。
通过定期的数据分析和反馈，找出可能存在的问题和不足之处，并进行改进。
流程优化与再造是一个不断循环的过程，只有持续改进，才能让企业始终保持竞争优势。
但需要注意的是，流程优化与再造并非一劳永逸的事情。
随着时间的推移和企业的发展，流程可能需要不断调整和改进。
因此，企业在实施流程优化与再造时，需要保持灵活性和持续创新的精神，随时做好应对变革的准备。
总而言之，流程优化与再造对于企业的运营效率和发展具有重要意义。
通过对现有流程的分析、识别和修改，可以更好地提升企业的绩效，实现资源优化和降低成本。
然而，流程优化与再造需要持续改进和调整，只有顺应变革和市场变化，才能保持企业的竞争优势。
内部流程优化和流程再造
内部流程优化和流程再造随着技术的不断进步和市场竞争的加剧，企业必须不断寻求提高效率和降低成本的方法，以适应迅速变化的商业环境。
对于企业内部流程的优化和再造，成为了一项重要的任务。
本文将从以下几个方面探讨内部流程优化和流程再造的重要性、挑战和实施方法。
一、内部流程优化的重要性内部流程优化是指通过精简和改进企业内部的各项流程，以提高效率和降低成本。
首先，流程优化可以节约时间和资源，提高工作效率。
对于存在繁琐重复操作的流程环节，进行优化可以减少时间浪费和人力资源的浪费。
其次，优化流程可以提高产品和服务质量。
通过优化和规范化流程，可以减少错误和瑕疵，确保产品和服务的一致性和可靠性。
最后，流程优化有助于提升企业的竞争力。
通过优化流程，企业可以更快地适应市场需求的变化，提供更具竞争力的产品和服务。
二、内部流程优化的挑战尽管内部流程优化带来了许多好处，但实施过程中也面临一些挑战。
首先，流程优化需要全面的认识与理解。
企业需要深入了解各个流程环节，找出存在的问题和瓶颈，并提出相应的改进方案。
其次，流程优化需要跨部门的合作与沟通。
很多流程涉及到不同部门之间的协调与合作，因此需要建立良好的沟通渠道和团队合作机制。
最后，流程优化需要有合理的时间和资源投入。
流程优化可能涉及到系统的更新和培训的投入，需要企业有足够的时间和资源支持。
三、流程再造的概念与方法与流程优化不同，流程再造是指对企业现有流程进行彻底的重构和重新设计。
流程再造的目的是通过彻底改变现有的流程，实现全新的效率和业务目标。
在进行流程再造时，企业需要遵循以下几个步骤。
首先，对现有流程进行全面的分析和评估。
通过对流程的了解，可以找出问题和改进的机会。
其次，重新设计流程。
企业可以采用BPM （商业流程管理）方法，将流程绘制成流程图，分析每个环节的价值和效率，并进行优化和改进。
最后，实施流程再造并进行监控与持续改进。
流程再造需要全员参与，同时需要建立相应的监控机制，及时发现问题并进行持续改进。
流程优化与再造流程优化
1）变串为并 2）改变作业顺序
6、自动化 自动化的目的是提高流程的运行效率和工作 质量 常见的自动化作业活动： 1）脏活/累活/难活 2）枯燥作业 3）数据采集 4）数据传送 5）数据分析
第二节 流程优化技巧
一、学妈妈做饭
煮饭 15
淘米 2
洗净 剁花 蹄膀 蹄膀
洗 3辣
椒 3
2
企业中每一个员工都是组织内的一块木板， 企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人 的超群和突出，更取决于他的整体状况，取 决于它是否存在某些突出的薄弱环节。
企业进行流程优化的过程就是不断识别、分 析公司短板何在，同时通过流程优化的手段 （包括组织结构的再设计、资源重新配置等） 将“短板”逐渐加长，从而使企业这只“木 桶”能装下更多的“水”
供应商 发货
会计部门
电子支付
二、流程优化标准（什么样的流程才是好的流程）
1、流程中的活动都是增值的活动 2、保证业务流程面向客户 3、保证管理流程面向企业目标 4、员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分 5、流程持续改进，永不过时
流程优化与再造 ---实践 实务 实例
第二篇 流程管理实务（实务篇）
——流程优化与再造的具体操作步骤和方法
第五章 流程优化
什么是流程优化？
辨析理解现有流程，通过对现有流程进行系 统的优化改良，产出新流程。
第一节 流程优化基本概念
一、流程优化与木桶原理 木桶原理：一个木桶由许多块木板组成，如 果木桶的木板长短不一，决定木桶最大容量 的不是最长的木板，而是最短的那块木板。
3、简化 简化就是减少相关活动的数量，提高活动的 质量。 1）简化表格 2）简化语言 3）简化程序
4、整合 将存在内在关系的活动进行系统整理，使其 流程更加顺畅，连贯，以满足客户的需要 1）整合工作 2）整合团队 3）整合顾客 4）整合供应商
企业管理中的工作流程优化与流程再造
企业管理中的工作流程优化与流程再造随着时代的发展和竞争的加剧，企业管理中的工作流程优化与流程再造变得愈发重要。
在全球化和数字化时代，企业经营的速度和效率对于企业来说是至关重要的。
因此，不断优化和再造工作流程已经成为现代企业管理的重要策略之一。
一、工作流程优化的意义工作流程优化是指通过对现有工作流程进行分析、评估和改进，以提高效率和质量。
这能使企业更具竞争力，能够更好地适应市场的变化和客户需求的变化。
首先，工作流程优化可以提高工作效率。
企业在不断发展和成长的过程中，常常出现流程复杂化和环节冗余的情况，导致工作效率低下。
通过合理的流程优化措施，可以减少重复的工作环节，提高资源利用效率，从而提升工作效率。
其次，工作流程优化可以降低成本。
优化后的流程能够更好地分配资源和任务，减少不必要的浪费，降低企业运营的成本。
相比于传统的手工作业和人工操作，优化后的自动化流程能够更快速、更准确地完成任务，提升生产效率，减少人力和资源投入。
另外，工作流程优化可以提高员工满意度。
员工是企业最重要的资产，工作流程的优化能够降低员工的工作压力，提高工作质量和工作环境，增强员工的工作满意度和忠诚度，从而促进员工的创新和发展。
二、流程再造的意义流程再造是通过对现有流程进行彻底地改革和变革，以实现企业更高效的运营和更好的竞争力。
与工作流程优化不同，流程再造更加注重对企业流程的重建和创新。
首先，流程再造能够使企业更加灵活和适应市场变化。
在快速变化的市场环境中，企业必须及时调整和改变其流程，以满足市场需求。
通过流程再造，企业可以更好地适应市场的变化，更快速地响应客户需求，提高企业的竞争力。
其次，流程再造可以促进企业创新和发展。
流程再造能够使企业更加注重创新和变革，激发员工的创造力和创新意识。
在这个过程中，企业可以重新审视和重构其现有的流程，并引入新的技术和方法，以实现更高效的运作。
另外，流程再造还能够促进企业的协同和合作。
通过重新设计和改变流程，不同部门和岗位之间的协作能力会得到提升。
企业流程管理、流程优化和流程再造
企业流程管理、流程优化和流程再造流程管理（流程优化、流程再造）企业流程普遍存在的问题:1. 流程建设只是着眼于规范，即“做什么写什么，写什么就做什么”，没有从如何确保和提升业务流程运作绩效（即质量、成本、速度、服务）角度优化、再造流程，没有从如何支撑战略实现的高度来审视流程。
2. “写出来”的流程不能指导和反映实际工作，相互背离（即“两张皮”）。
要不是纯理论化的“看起来挺美”，但企业的人力、财力、物力资源不能确保流程的正常运转；要不就是“胡乱借鉴”所谓的同行标杆经验（实质就是照抄同行流程），但不能理解其精髓，反而“邯郸学步”。
3.流程建设都是理论化的“一根筋”，没有应对各类紧急、突发、异常情况的支路通道，导致流程运行障碍重重。
4. 业务运作不规范，突发事情多，公司骨干陷入繁杂的日常事务之中，无法集中精力考虑更重要的事情，忙于救火。
5. 流程没有理清部门之间、职位之间的接口（包括组织接口关系，物流、信息流、资金流、人流等方面的接口关系），相互的输入输出以及工作责任模糊不清，导致部门间相互扯皮。
6. 各部门仅追求局部最优而非整体最优，缺乏全局意识，部门之间协调困难,形成“坚厚的部门墙”。
7. 流程管理的出发点错误，流程不是为了确保结果（即质量、成本、速度和服务等方面的绩效表现结果），而是为了管理者的控制方便，结果是流程效率大大降低。
8. 流程建设的方向错误，突出管理流程，而业务流程的建设却是很薄弱，导致华而不实，最终无法确保实际绩效。
9. 流程或者流程体系不闭环，缺乏流程绩效测评、跟踪、分析、总结和完善等能够持续自优化的环节。
10. 流程建设不成体系，东一锤子，西一榔头，想到什么流程就做什么流程，没有事先规划。
11. 流程是“孤儿”，从它诞生之日起，就没有安排专人对流程进行主动管理；同时，与企业的文化、组织、薪酬、绩效考核、激励等不同融为一体。
流程管理咨询的作用：1. 理顺和优化组织架构，消除机构重叠，打破部门、岗位之间合作壁垒；2. 清晰部门、岗位的绩效目标，减少无效的业务和活动；3. 重塑以卓越绩效（即确保顾客满意、成本收益、工作效率和员工满意等综合平衡最优的绩效表现）为导向的业务链，突出顾客导向，建立健全面向客户、面向增值、面向过程的流程管理体系，使公司日常工作做到流程化管理，从而提升流程效率、牵引业务发展；4. 为客户建立起适应市场、客户、竞争要求的快速而高效的管理体系，从而确保企业运营绩效，为企业发展保驾护航，支持企业实现战略目标；5. 在组织中降低决策的层级，减少人为的错误,建立快速高效的反应机制，提高管理能力、降低管理成本；6. 发现企业业务盲点、业务冗余点，建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构；7. 标准化运作，提高办事效率，降低培训成本。
流程优化与再造 流程优化与再造的基本概念 业务流程再造与业务流程
第三节流程优化与再造流程优化与再造的基本概念业务流程再造与业务流程优化是两个不同的概念。
其中业务流程再造概念最早是由美国管理学家迈克尔·哈默于1990年提出，他认为：“企业业务流程重组就是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得巨大的改善，并能最大限度的适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境。
”这种流程再造是对企业脱胎换骨式的变化，目标是使企业获得重生。
而业务流程优化则是着眼于基于现实基础，对现有流程体系进行逐步改良和调整，通过一段时间的运行，达到提升企业流程绩效的目的。
两者之间的区别主要为：由上表可以看出，流程再造比流程优化的改革力度更加巨大，给企业带来的震荡更加剧烈。
流程再造是对企业进行全方位的深层次思考，而不是对单一的操作过程进行改善或简单信息化；是全面的组织转换，对组织基础结构进行多方位优化，而不是精兵减政的单一行动；是根据企业的策略方向对所有资源进行重新规划，而并不是仅仅良好管理手段的替代品。
一句话，企业进行流程再造并不仅仅是流程再设计，而是企业的战略转型调整。
既然流程再造意义如此重大，那么是不是我们在进行流程管理时，就应以流程再造为主要目标和手段呢？需要指出说明的是，在进行流程优化与设计时，我们必须要避免以下误区的错误认识：1、进行流程管理，是不是应该大刀阔斧的否定企业以往的组织运作方式、流程、方法和体系？答案是否定的。
企业的流程并不是孤立存在的，它往往与企业的经营战略、组织结构、人员素质、管理方法、企业文化等等方面密不可分。
流程管理是否有效，必须遵循企业经营运作的客观规律，看它与这些环节的配合是否默契、科学、合理。
国外企业经过较长时间的发展，拥有比较成熟的管理模式和丰富的管理经验，并已经形成企业文化和知识沉淀在组织内部，转换成为组织的无形资产。
在这些基础上去开展流程再造管理，往往可以发现企业内部的管理空白和管理死角，并顺利实现流程的系统改善。
流程优化与再造
流程优化与再造
首先，流程优化与再造需要从整体上审视企业的业务流程，找
出其中存在的问题和瓶颈，从而确定需要进行优化和再造的重点。
在审视过程中，需要充分倾听各个部门的意见和建议，了解业务流
程中的实际问题和难点，形成对业务流程的全面了解和认识。
其次，针对业务流程中存在的问题和瓶颈，需要制定具体的优
化和再造方案。
这些方案需要充分考虑企业的实际情况和业务需求，同时结合行业最佳实践和先进技术，以确保方案的可行性和有效性。
在制定方案的过程中，需要充分征求各部门的意见和建议，形成一
个共识，以便顺利推进后续的实施工作。
接下来，需要对制定的优化和再造方案进行全面的实施。
在实
施过程中，需要充分调动各个部门的积极性和合作意识，确保各项
工作的顺利推进。
同时，需要对实施过程进行全面的监控和评估，
及时发现和解决可能出现的问题和难点，以确保实施工作的顺利进
行和取得预期的效果。
最后，需要对实施效果进行全面的评估和总结。
在评估过程中，需要充分考虑各项指标和数据，客观地分析优化和再造的效果，找
出其中存在的问题和不足，以便进一步的改进和提升。
同时，需要及时总结和分享优化和再造的经验和教训，形成企业内部的学习和积累，为今后的业务流程优化和再造工作提供有力的支持。
总之，流程优化与再造是企业提升竞争力的重要手段，需要全面审视业务流程，制定具体方案，全面实施，及时评估和总结。
只有不断地优化和再造企业的业务流程，才能适应市场的变化，保持竞争力，实现可持续发展。
业务流程优化与再造流程
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业务流程优化是指对现有业务流程进行调整和改进，以消除浪费、提高效率和降低成本。
工作流程优化与再造
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分析问题产生的原因，如制度缺陷、人员素 质不高等。
问题解决方案
提出有效的解决方案，如完善制度、培训人 员等。
流程优化机会识别
01
机会识别
从当前流程评估、瓶颈分析和问 题诊断中，识别出潜在的流程优 化机会。
机会评估
02
03
实施计划
对识别出的机会进行可行性评估 ，包括技术可行性、经济可行性 和组织可行性。
变革管理策略与措施
总结词
实施有效的变革管理策略与措施是工作流程 优化与再造成功的关键。
详细描述
变革管理策略与措施包括明确变革目标、制 定详细的实施计划、提供必要的培训和支持 、建立有效的沟通机制、解决潜在问题和冲 突等。通过实施这些策略与措施，组织可以 更好地应对变革过程中的挑战，确保工作流
程优化与再造的顺利实施。
资源评估
分析完成任务所需的人力、物力、财力等资源，确保资源充 足且合理配置。
流程图绘制与优化
流程图绘制
使用图表工具绘制工作流程图，清晰展示任务之间的关系和顺序。
流程优化
根据流程图分析存在的问题和瓶颈，针对性地进行优化改进。
流程再造方案制定
方案制定
基于流程要素分析和优化结果，制定详细的流程再造方案。
工作流程优化与再造
汇报人：可编辑 2024-01-01
目 录
• 工作流程优化与再造概述 • 工作流程分析与诊断 • 工作流程设计与再设计 • 工作流程实施与改进 • 工作流程优化与再造的挑战与对策 • 工作流程优化与再造案例分享
01
工作流程优化与再造概述
定义与重要性
定义
工作流程优化与再造是对现有工作流 程进行全面审视、分析和改进，以达 到提高效率、降低成本、增强竞争力 的过程。
流程优化及再造方案
流程优化及再造（BPR）方案一、目的按流程再造原则：大道至简，结合SAP隹进流程再造与优化，梳理公司管理制度、标准、流程，使之简化、清晰，特制定本流程优化及再造（BP0方案。
二、现状分析1、制度多、内容重叠，标准不一现阶段公司有各类管理制度将近283个，具体分布如下：.行政人事部52.安环部89.设备管理部65■财务部28口采购部4■生产管理部31■销售部5■工程技术部9由于公司组织机构变动及各职能部门各白制定制度，且在不断充实完善，加之不同时期各部门或行业要求有所不同，各管理制度有相应的规定，存在内容交叉、管理规定不统一现象。
WHLJ-G01-22-2014-A办公用品管理制度》与WHLJ-G02-13-2015-A 电商付款管理制度内容重叠；WHLJ-G01-04-2015-A〈档案管理制度》与WHLJ-G02-18-2013-A〈财务档案管理制度》及WHLJ-G05-63-2014-A设备技术档案资料管理规定》的要求不一等。
重叠交叉，标准不一，不利于管理制度的执行。
2、没有建立对管理制度、流程执行的监督、检查、考核机制管理制度存在“挂在墙上、停留在文件上”文件下发了事，各部门和班组很少或基本没有对所下发的制度组织学习，特别是班组，更是难得参加学习。
职工对公司所制定的管理制度知之甚少，大部分职工对管理制度不懂，有的只是大概听说，基本无人能叙述一项管理规定主要内容。
二、管理机构及职能分配1管理机构设立流程优化及再造小组（以下简称BRP小组），组织结构如下：组长：副组长：组员：2职能2.1组长：负责对BRP方案实施的提供指导性的决策，协调需要的资源和跨部门问题。
2.2副组长：负责方案进度的整体把控、追踪问题解决、及时明确问题解决方案、制订汇报方式等；负责制定管理制度执行的监督、检查、考核机制；根据制度所涉及的部门分类，组织各相关部门对汇总和各项管理制度进行评审。
2.3小组成员负责组织本部门人员根据SAP项目的管理流程及制度精简原则对本部门管理制度进行梳理，并进行汇总形成办法。
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流程 Sigma
48
流程的分类
决策流程： • A、股东、董事、监事会等组建流程； • B、公司战略、重大问题及投资流程； 管控流程： • A、集团对个级分子公司的管控流程； • B、资源配置流程（人财物、信息）； 业务流程： • A、企业内部业务流程（职能部门）； • B、企业外部业务流程（上游下游）。
• 差异存在于所有流程中，衡量和理解 差异有助于识别目前的业绩水平；
• 差异指出企业需要什么变革以减少到 客户处的误差。
38
评估差异的方法和工具
Pareto Run
Scatter Histogram
39
通过流程分析减少误差
X=7.7天
S=差异或资料 交 散播 付 时 间 频 率
关键客户要求=10天
误差：客户不能 接受的服务
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 交付时间
因果图 原因
寻找差异的来源
Problem Statement
40
EFFECT
Receipt process Rushed salespeople
Insufficient Training
Hourly completion required
35
聆听客户心声
步骤2：聆听客户心声：
客户信息的来源
内部和外部 的资料
•公司内信息 •行业专家 •二手资料 •竞争者
聆听站
•投诉 •客户服务代表 •销售代表 •账单 •应收账款 •收款
研究方法
•会见 •聚焦团体 •调查 •观察
36
确定关键客户要求
步骤3：确定关键客户要求
客户心声
•“这台机器太难 发动了”
• 它们全部都是获得 最优结果所需的
• 最有力的成功因素 是“负责的领导机 制”
46
流程的组成
• 所有流程的通用组成部分
起始点______ 供货商： 输入：
结束点______ 输出： 客户：
过程
47
流程与关键业绩指标的关系
领导流程
企业战略
关键业绩 评价指标
核心企业流程 支持流程有效
流程结果衡量
最重要的 客户要求
市场分析 策略发展 核心流程改进
28
确定客户要求
目标： • 识别流程的关键客户要求。 中心主题： • 收集分析并确定客户心声； • 制定客户导向的相关策略； • 将客户心声转成客户要求。
29
客户价值重点
• 把重点放在客户价值上：
供货商
流程输入 业务流程 流程产出 关键客户要求
输入衡量
流程衡量
产出业 绩表现 衡量
_______
关键公司 问题
_______
_______
质量关键点 _______ _______
流程关键点 _______ _______
关键 客户要求 _______ _______ _______ _______ _______
关键的 客户问题 _______ _______ _______ _______ _______
7
传统企业的流程体系
• 许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上 而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。
市 场
销 售
产 品 发 展
产 品 制 造
客 户 服 务
发 账 单
应 收 账 款
合 同
•纵向的层级管理； •部门间内部矛盾； •内部的衡量指标； •疏忽市场与客户。
8
流程特征透视
• 企业必须从客户的角度审视自己，客户看不到企 业的部门，他们只能看到企业流程的结果；
19
战略目标与KPI指标（示例）
客户
•留存率 •忠实/满意度
- 评价指标 - 投诉统计 •不良行为 •坏账 •收益分类 市场
•途径 •分区净收入% •赢得/失去 •份额分析
股东
•净收入 •资产收益率 •市场份额 •合规性 •增长率
雇员
•保持度 •知识/培训 •职员
- 提升 - 旷工 - 空职位时间
12
流程变革与ISO9000的区别
流程变革： • 与公司战略紧密结合； • 有赖高层领导的承诺； • 注重客户和市场要求； • 基于衡量和分析改进； • 与奖惩激励紧密结合。
ISO9000 • 与品质控制紧密结合； • 有赖于执行层的承诺； • 注重内部的工作协调； • 基于现状的文本描述； • 与通过审核紧密结合。
（战略规划流程）
战
略
议
关键业
题
绩指标 监控
分 析 及
（按月进行） 解
决
（每季度进行）
战略规划制定
质询/批准/公布
业务计划 /预算流程
实施、监控
新产品开发流程 采购流程
广告/促销流程
……
业务考核评估流程（关键指标）
24
三、流程与客户的关系
25
平衡计分法的启迪
• 股东满意——财务指标，满足股东的需求， 务必实现的业绩指标；
33
以客户为中心的业务策略
步骤1：制订以客户为中心的业务策略：
关键词： 全部客户 • 80/20原则！
全部价值
34
什么是关键客户要求
• 对客户的购买起决定性作用； • 客户价值观的重要组成部分； • 对客户是“必需”和“必要”的； • 可以被衡量的客户认定规格； • 客户可接受的业绩表现范围； • 关联到业务流程的产出目标。
成本
消费者心理价格（生命周期），维修成本 ，融资，折旧，残值。
交付 服务和安全
订货至交货时间，周转时间，安装时间， 周期时间，延误。
售后可靠性，部件可用性，服务，保修期 ，维护，产品责任，产品/服务安全性。
公司责任
商业行为道德，环境影响，依从规章和法 律限制。
27
客户和市场要求
市场 市场趋势 竞争者资料 客户要求
基于客户期望和流程业绩表
现的举措
客户价值
30
客户怎样和我们交流
• 客户投诉； • 客户称赞； • 产品退货； • 合约取消； • 市场份额； • 客户背叛； • 客户获取； • 客户推荐； • 电话拒绝； • 其他类型。
客户心声的来源：
买主行为
对外交流
客户
非正式/正 式交易 偶然的联系
研究市 场智能
流程优化与再造
1
2
一、流程变革的意义
3
企业的困惑
• 企业发展时间越长，规模越大，部门建设 就会越来越健全；
• 部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、 内耗、摩擦就越大。
关键词： • 用流程拉通部门！流程的权威大于权力！
4
什么是“流程”
流程(PROCESS)： •为达成某一结果所必须的一系列活动； •活动集合了所需的人员、设备、物料； •活动达成为顾客创造更多价值的结果。 关键词： •一系列能为顾客创造价值的工作任务。
关键客户问题
关键客户要求
•希望机器发动更 •不费力地拉一下绳子 快速和不费力 就可以发动
•“我总是在与不 是我要找人的对 话”
•“这个软件不好 用”
•希望能更快地找 •客户第一次就在30秒
到要找的人
内找到要找的人
•软件在客户现有系统 •软件达不到买主 上可以充分运作 的要求
37
什么是差异
• 差异指一个流程在每次产品或服务交 付后没有产生完全一致的结果；
• 产品和服务与客户的流程关系是水平的，并需要 企业全员参与流程。
关键流程
•横向水平的部门参与； •集中注意在客户身上； •重视跨部门的信息流； •注重客户的衡量指标。
9
流程变革的必要性
顾客第一： •企业不再处于市场交易的上风； •顾客拥有决定与支配的主导权；
竞争激烈： •必需重新发展更佳的作业流程； •快速持续改善以保持竞争优势；
• 顾客满意——要想股东满意，必须实现顾 客满意，那么，顾客在什么地方不满意， 就是我们的机会；
• 内部过程——要想顾客满意，我们必须改 进我们的内部过程，从而使顾客满意；
• 学习与成长——要想使内部过程得到改进， 我们必须学习、成长，以满足内部过程的 改进。
26
客户的价值确定
质量
产品或服务特征、属性、尺寸、功能，可 靠性、可用性、品位、效果、误差。
变革需求： •企业必需重新定位、重新组织； •企业必需重建系统、重振活力。
10
流程变革的作用
• 对股东投资产生高额回报； • 将策略性目标转换成结果； • 快速并大幅度的业绩改进； • 明显增加收入并降低成本。 关键词： • 以客户和市场需求为中心！
11
不同的管理变革比较
常规改善 • 注重于日常工作的改善； • “由下而上”的改善活动； • 注重对内部客户的影响； 流程优化 • 注重核心企业流程改善； • 注重跨职能部门的改善； • “由上至下”的改善活动； • 注重对市场客户的影响； • 注重对战略目标的影响。
对内交流
31
聆听客户心声的步骤
步骤1： •建立客户信息系统渠道； 步骤2： •聆听并且收集客户心声； 步骤3： •把心声转化成关键要求； 步骤4： •制订衡量和改善的指标。
32
衡量客户心声
制订客户为中心的业务策略 聆听客户的心声
转化客户心声成关键客户要求
否 设计流程
流程现在存在吗？
是 制订衡量和指标
•企业自决战略
•13个全球单位， 取代利润中心
•以客户为中心的 组织
17
领导团队战略思想的转变
战略原为:
以财务为核心 的成本导向；
战略现为:
以战略为核心 的市场导向。
18
流程与战略目标的关系
• 核心流程必须确立关键点； • 流程的关键点就是考核点； • 考核必须与激励机制匹配。