主管培训--如何对下属进行绩效考核(PPT 27页)
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如何与下属制定绩效目标-干部绩效管(精)
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目录
参考知识：绩效目标设定的原则 疑问一、为什么要与下属制定绩效目标？ 疑问二、我直接给下属制定绩效目标可以吗？ 疑问三、与下属制定绩效目标的依据是什么？ 疑问四、与下属制定绩效目标的步骤是什么？ 疑问五、公司未下达明确的目标任务要求，如何 与下属制定绩效计划？ 疑问六、绩效目标是否都需要量化？
疑问七、如何将繁重的业务工作适当分解给下属？
疑问八、若季度中下属绩效目标有变化，怎么办？
疑问一、为什么要与下属制定绩效目标？
因为：
◆有了明确的绩效目标，下属才知道
工作努力的方向 ◆绩效目标既是上级对下属的要求， 又是下属对上级的绩效承诺，有利于下属 绩效目标的实现
◆绩效目标是上级对下属进行绩效评
价的主要依据
绩效目标举例
某公司在客户服务方面的希望
从三大方面改善公司提供给客户的服务水准： (1)较短的响应时间 (2)服务人员与客户间较佳的沟通 (3)以更快的响应速度提供维修服务 这是绩效目标吗？ 从绩效目标设定的原则来看，至少以上目标是不可衡 量的，不算严格意义上的绩效目标。
绩效目标举例
不可考核目标和可考核目标举例
不可考核目标 1、合理控制融资成本 2、加强绩效交流与沟通 3、确保工程质量安全 4、培养优秀的管理者 可考核目标 1、今年融资成本费用率控制在8.1%以下 2、从2009年1月1日起每季度与下属进行一次正式的 绩效沟通，每次沟通时间不低于10分钟 3、全年所有工点无重、特大质量安全事故，一般事 故不超过5起 4、2009年10月1日前完成设计和实施一项40小时的有 关管理基础的室内培训项目，参加培训的60名管理人 员至少有90%通过考试 5、在本月内进行一次OA系统维护，要求不能影响公 司正常工作，系统维护后两个月内运行中中断（或故 障）时间不能超过运行时间的5%
员工绩效考核管理培训课件ppt
意义
提高员工的工作积极性和工作质量， 促进企业战略目标的实现。
影响
对员工的个人发展、职业规划、薪酬 福利等产生影响，同时也会影响企业 的整体绩效和组织文化。
02
员工绩效考核指标体系
业绩指标
销售业绩
员工在一定时间内完成 的销售任务量、销售额
和利润等。
工作产量
员工在一定时间内完成 的工作量或产出，如生
案例三：某公司人力资源部门的绩效考核改进
总结词
该案例介绍了某公司人力资源部门如何通过 绩效考核改进提高员工满意度和留任率。
详细描述
该人力资源部门针对员工满意度低的问题， 重新设计了绩效考核体系，更加注重员工的 工作投入、团队合作和客户反馈等方面。同 时，加强了与员工的沟通与反馈，及时解决 员工的问题和困难，提高员工的归属感和满
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，通过与员工共同制定目标，定期评估 目标的完成情况，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的自我管理 能力，增强员工的责任感和主动性。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，通过上级、下 级、同事等多方面的反馈，对员工的绩效进行评价。
05
员工绩效考核管理的挑战与对策
员工绩效考核管理的挑战与对策
抽出, is onul一问 and Iikh of On Onlaranche st on onikh,1, on said,, in.K (." ( like
that about on that that I onishis two
"
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的评估和监控，通过对员工在关键绩效指标方面的表现进行评估，对员工的 绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的工作效率和业绩水平。
提高员工的工作积极性和工作质量， 促进企业战略目标的实现。
影响
对员工的个人发展、职业规划、薪酬 福利等产生影响，同时也会影响企业 的整体绩效和组织文化。
02
员工绩效考核指标体系
业绩指标
销售业绩
员工在一定时间内完成 的销售任务量、销售额
和利润等。
工作产量
员工在一定时间内完成 的工作量或产出，如生
案例三：某公司人力资源部门的绩效考核改进
总结词
该案例介绍了某公司人力资源部门如何通过 绩效考核改进提高员工满意度和留任率。
详细描述
该人力资源部门针对员工满意度低的问题， 重新设计了绩效考核体系，更加注重员工的 工作投入、团队合作和客户反馈等方面。同 时，加强了与员工的沟通与反馈，及时解决 员工的问题和困难，提高员工的归属感和满
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，通过与员工共同制定目标，定期评估 目标的完成情况，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的自我管理 能力，增强员工的责任感和主动性。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，通过上级、下 级、同事等多方面的反馈，对员工的绩效进行评价。
05
员工绩效考核管理的挑战与对策
员工绩效考核管理的挑战与对策
抽出, is onul一问 and Iikh of On Onlaranche st on onikh,1, on said,, in.K (." ( like
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"
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的评估和监控，通过对员工在关键绩效指标方面的表现进行评估，对员工的 绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的工作效率和业绩水平。
绩效考核管理培训课件PPT(共 64张)
可以自由地进行相应的评价。
1．工作所需要的知识
需要指导
具备自己工作
有比自己工
对其工作的各个阶段及有关
及相关的知识
作及相关情况
知识的理解
更多的知识
评价：在汽油发动机方面特别在行。
2．首创性 创造新想法及推动工作进 展的能力
3．操作 关注工作，能够操作
缺乏想象力
可达到基本要 求
通常很有创 见
评价：问到的时候，一般有好想法；不问的话就
确
5 10 15 20 25
完完 成成 任任 务务 极较 差差
完超大 成额_
得分： ___________
总分： ___________23
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
24
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你
考核的方法-3
要素评定法（点因素法） 在GPS的基础之上经过改进而成
加权 明确指标之间关系
26
考核的方法-3
因素
技能 1.知识 2.经验 3.创造力 绩效 1.数量
2.质量
3.特殊贡献
态度 1.责任感 2.协作态度
1级 2级 3级 4级 5级
14 28 42 56 70 12 24 36 48 60 14 28 42 56 70
15
考核的原则
公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化
16
绩效考核的程序
准备
1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？
绩效考核管理PPT课件
绩效考核的重要性
提高员工工作积极性
通过绩效考核，员工可以了解自己的 工作表现，明确努力方向，从而提高 工作积极性和工作效率。
促进个人职业发展
提高组织绩效
通过绩效考核，组织可以了解员工的 工作表现和绩效水平，发现潜在问题 并采取措施改进，从而提高整体绩效 水平。
通过绩效考核，员工可以发现自己的 不足之处和潜在优势，制定个人职业 发展计划，实现个人职业目标。
应变能力
员工在面对变化和挑战时的适 应和应对能力。
自我管理
员工对自己的工作进行计划、 组织和执行的能力。
04 绩效考核中的问题与解决
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响 个人利益，或者对考核制度的不 信任，从而产生抵触情绪。
解决措施
加强与员工的沟通，让员工充分 了解考核的目的和意义，同时建 立公正、公平的考核制度，保障 员工的权益。
员工对工作的态度和职业精神 ，如责任心、团队合作等。
创新能力
员工在工作中展现的创造性思 维和解决问题的能力。
沟通能力
员工与同事、客户和上级之间 的有效沟通。
技术能力
员工在特定领域的技术知识和 应用能力。
行为指标
团队合作
员工在团队中表现出的协作和 配合能力。
领导能力
员工在领导岗位上展现的决策 、组织和协调能力。
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标，对员工的工 作表现和成果进行评价。
KPI（关键绩效指标）法
通过对员工的工作绩效设定关键绩效指标进 行评价。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，对 员工的工作表现进行评价。
BSC（平衡计分卡）法
部门负责人绩效管理培训绩效辅导与绩效考核ppt课件
➢
所以，贵在坚持。
绩效辅导
在您完成重点工作的过程中，您部门 负责人会与您沟通并给予指导吗
80% 60% 40%
61% 20%
0% 会
30% 有时会
9% 不会
绩效辅导
数据搜集 数据搜集原那么 合理 以绩效为中心 要有代表性
绩效辅导
➢ 数据搜集方法 ➢ 经过正式或非正式沟通搜集 ➢ 察看 ➢ 抽查 ➢ 关键事件记录 ➢ 相关人员提供数据
的绩效目的，加强过程监视与数据 搜集。 晕轮效应：指考核者对被考核者的 某项任务进展评价时，遭到考核者 以往任务业绩的影响。 改良方法：加强过程监视与数据搜
绩效考核
➢ 极端倾向：指考核者将业绩评价定在两个极端的 倾向，不是失之过宽，就是评定太严
➢ 改良方法：一致规范，独一考核者，考核比例分 布与团队业绩挂钩，强迫比例法。
----绩效辅导、 绩效考核
与绩效 面谈
本次培训的主要内容
绩效辅导 绩效考核 绩效面谈
绩效辅导
绩效辅导的概念 绩效辅导是管理者与员工共同参与，经过
继续不断的沟通发现问题并处理问题，同 时搜集数据构成考核根据的过程。 绩效辅导的位置 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于 中间环节，是耗时最长，最关键的一个环 节。是表达管理者和员工共同完成果效目 的的关键环节，绩效辅导的好坏直接关系 着绩效管理的成败。
➢
识的进展双向沟通。
➢ 非正式渠道
➢ 简短的碰头会
➢ 直接面谈和沟通
➢
经常走动并同员工聊天
绩效辅导
➢ 绩效沟通类别 ➢ 正面沟通 ➢ 在 员工表现优秀的时候给予及时的表扬
和鼓励，以扩展正面行为所带来的积极影 响，强化员工的积极表现，给员工一个认 可任务的时机。 ➢ 负面沟通 ➢ 在员工表现不佳，没有完成任务的时候， 也应及时真诚地予以指出，以提示员工需 求矫正和调整。这个时候，经理不能假设 员工本人知道而一味姑息，一味不论不问。
绩效考核的主要方法PPT课件
局限性
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。
管理下属绩效(自己做的课件)
授权和控制
上任第一年的年末，经理才准备去面对他们的管理职责，不仅包括 个人表现也包括团队表现。只有当他们开始注意力转移到管理团队整体 表现时，他们才真正为下属的工作权限设定了标准。
Thank You!
一些下属根本不具备足够的工作能力，对待工作也很不负责；
接受下属的多样性
结果：
经理常被下属的多样性弄的措手不及。他们原以为能够以自我为参照来理
解如何管理下属。
但发现并不是每个人和你想法一样，他们不希望你这样对待他们。而且一 个下属喜欢恰是另一个下属讨厌的，同一件事情，大家看法截然不同： 30%的认为工作量合理，30%保持中立，30%则认为需要更多的工 作量。这样的反馈令我十分困惑，我不知道应该怎么做了。 4个月后：我尝试用同一个标准来衡量每一个人，把他们当作是 我的替身来对待，并没有针对线个人制定适合他的标准。你不可能让 你的下属跟你一样工作，他们做不到也不想这么做。你应该让他们按 照他们自己的方式工作，只要他们的大方向是正确的。
管理下属的绩效
Amy_Xie 2016年9月26日
接受下属的多样性
01
目
02
合理对待下属的多样性
1、管理缺乏经验的下属 2、管理富有经验的下属 3、管理存在问题的下属
授权和控制
03
录
在管理学著作中，管理下属的绩效总是占据最大篇幅，包括评估绩 效、诊所绩效问题、制定工作目标、分派工作、辅导和开发、绩效反馈 以及根据员工绩效进行奖惩等。 新经理需要学习以上每个部分，在学习过程中，他们也会发现某些 管理绩效的部分要比其它部分更具挑战。
我应该如何向下属提供既具体又有所帮助的反馈呢？我应该以什么样的方式 提出反馈意见才能既有成效又不会让下属产生抵触情绪呢？
公司企业培训员工绩效考核管理ppt
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考核过程
确定考核内容
第三章：绩效考核程序
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第一步 格，语言描述尽量简洁生动。
第二步 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风
格，语言描述尽量简洁生动。
制定绩效考核标准
部门经理提交员工能力报告
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2
周边绩效
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3
管理绩效
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4
技能绩效
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指标体系
第三章：绩效考核程序
04
领导考核
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职责划分
第二章：考核组织和管理
人事部负责安排
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训 计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
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部门经理提交员工能力报告
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周边绩效
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技能绩效
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第三章：绩效考核程序
04
领导考核
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职责划分
第二章：考核组织和管理
人事部负责安排
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训 计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
绩效考核的常用方法PPT课件
BSC的制定与实施
总结词
制定BSC需要明确组织战略，设计合理的绩效指标，并建立有效的沟通与反馈机制。实 施BSC则要求持续监测、调整和改进，以确保绩效目标的实现。
详细描述
制定BSC的第一步是明确组织的战略目标，然后根据目标设计具体的绩效指标。这些指 标应具有可衡量性、可达成性和相关性。接下来，组织需要建立有效的沟通与反馈机制， 以确保员工理解和认同这些指标，并为之努力。实施BSC的过程中，组织需要持续监测
感谢您的观看
KPI的实施与优化
总结词
实施关键绩效指标需要进行持续的监控 、反馈和调整，以确保指标的有效性和 准确性。同时，需要定期对KPI进行优化 和更新，以适应组织发展和市场变化。
VS
详细描述
在实施关键绩效指标的过程中，需要建立 有效的监控机制，对员工的绩效表现进行 持续跟踪和反馈。通过及时调整和优化KPI， 确保其能够准确反映员工的绩效表现，并 且在实际操作中具有可行性和有效性。同 时，需要定期对KPI进行优化和更新，以适 应组织发展和市场变化。通过持续改进和 优化关键绩效指标，能够不断提升组织的 整体绩效水平，实现组织的战略目标。
KPI的制定与选取
要点一
总结词
制定和选取关键绩效指标需要遵循SMART原则，确保指标 的具体性、可衡量性、可达成性、相关性和时限性。
要点二
详细描述
制定和选取关键绩效指标是绩效考核的基础和关键环节。在 制定和选取KPI时，需要遵循SMART原则，即具体性 （Specific）、可衡量性（Measurable）、可达成性 （Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Timebound）。通过这一原则，确保所选取的KPI能够客观、准 确地反映员工的绩效表现，并且在实际操作中具有可行性和 有效性。
电销主管技能之PRP(PPT28页)
四、PRP的五大步骤
1.暖 场
和组员聊聊生活状况,家庭,嗜好, 熟悉的事物,新闻,暂时先不谈业绩表 现)选取什么样的方式开始面谈要取 决于具体的谈话对象和情景。可以从 轻松的话题开始缓和气氛，也可开门 见山、单刀直入。 <关怀>
“你来公司都一个多月了… “我看到你最近买了一个IPHONE手机喔… “你妈妈最近的病好些了没?” “前2天电影院上映的变3你去看了没?”
谢谢大家！
感谢聆听
五、PRP的注意事项
1. 时间的选择：原则上，TL与TSR应该事先约定好 PRP的时间，时间以不打扰TSR业务的进行为原 则，最好不要占用打电话最佳的时间段。
2. PRP的频率及优先原则：每周应与TSR进行一至 二次的PRP，但有特殊情况的组员要加强些，比 如：新近组的组员；业绩落后的组员；业绩不稳 定的组员；有情绪的组员等等，以上类型的组员 也是PRP的优先对象。
(二) 地点的选择：
公式化、权威 化、生硬
亲切、和谐
友好、亲密、 愉快
ห้องสมุดไป่ตู้
(三) 工具的准备：
TSR目前业绩追踪表 TSR考核与晋升追踪表 TSR近期一周活动量 TSR数据追踪表 确定PRP主题（KASH） 其他…
三、PRP的五大原则-SMART
S——Specific
直接具体原则: PRP交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽 象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评， 都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪 些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员 工明白主管对自己的关注。
A ---action。
基于工作原则: 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是 工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行 动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员 工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特 点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据， 对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是 出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指 责的焦点。
相关主题
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工作经验
工作态度
责任心 对组织赋予的使命尽职尽责，能够严格 执行组织的各项规章制度、维护组织利 益，对违反制度的行为能够坚决制止。
合作态度
主动配合他人工作，可以接受他人的 正确意见，注重团队的整体利益，以 大局为重，具有与他人主动沟通的意 识。
个性特征
情绪稳定性 在受到他人强烈的刺激下表情自然； 受到有意挑战、甚至有意羞辱的场合 可以保持冷静，可以控制自己的发泄 欲望。
绩效考评的方法
员工与员工对比 以人做为标准
相对考评方法
绝对考评方法
员工与工作标准对比 以工作做为标准
相对考评方法
• 个体排序法
• 配对比较法 • 人物比较法
绝对考评方法
• 等级量表评估法 • 360度考评 • 目标管理法 • 关键事件法
结束语
绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做 了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作 能力、业绩与态度的评定。 绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水 平提升企业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅 仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评 发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制 定绩效改善计划，保持优点弥补不足；最终达到提 高企业整体绩效的目的。
工作能力
勤
个性表现
德
工作业绩考核（1）
数量 满足计划的进度要求完成任务 实际完成的任务量 质量 满足规定的质量要求 行业标准 国际标准 企业标准
残次品率
工作业绩考核（2）
成本控制 指人力、材料、机械、设备等生产资源 ＜ 预算或计划成本 ＝ ＞ 时间要求 数量要求 质量要求
考核原则：最低的投入最高的产出
工作能力考核（1）
依据企业发展规划与部门发 展需要能够对部门的工作方 向、工作步骤按阶段做出准 确的策划；且策划方案具有 可行性。
计划能力
组织能力
依据部门未来的发展要求、机 会、和不利因素进行计划，看 清楚各方面的关系，依据现实 需要和计划做出选择，及时做 决策、调配各种资源。
工作能力考核（2）
确定考评结果
考评进行过程
表述内容的统一 信息的客观公正
对结果进行调整 工作业绩考核 定势误差 首因错误 对比误差 从众心理 工作能力评定 工作态度评定 综合评定
业绩考核结果运用
奖 金 业 绩 考 核 对工作成果的肯定
依据部门需要与其它部门或机构进行 沟通，并通过沟通解决出现的问题， 处理各种关系能够坚持原则但又不失 灵活性。 带领团队高效完成组织确定的任务任 务，在工作过程中对下属进行积极指 导与沟通，合理对员工进行奖惩，使 员工能力得到最大发挥
协调能力
领导能力
工作能力考核（3）
对工作的态度稳定与工作中 表现的习惯行为成熟；对行 业状况精通，在工作过程中 积累的工作思路、方法很多， 并且能够解决实际问题。
• • • •
告知员工的考评结果； 告知员工需要改善的行为； 告知员工应该坚持的精神； 员工绩效改善计划 告知员工需要提高的能力；
人事经理
部门经理
一线主管对员工考评的责任
考评指标的 评议 考评准备过程 考核程序 考核标准调整 考评方法的 建议 考核结果运用 员工绩效改善的 责任者 给与客观公正的 评价 考核进行过程
晋 升
调整到适合的岗位
培 训
发现能力的欠缺
能力考核结果运用
调薪 晋升 能 力 考 核 对能力的肯定 提供更大的空间
调动
调整到适合能力发挥的岗位
培训
发现能力的欠缺
态度考核结果运用
调薪 态 度 考 核
对工作态度的肯定
奖金
对积极态度的肯定
反馈谈话
综合考 评结果 反馈谈话 员工绩 效改善 公司绩 效提高
为什么要进行绩效考评
解决管理问题 奖励与惩罚 谁应该晋升 谁应该降薪 晋升与降职 谁应该得到奖金 谁应该进行调动 调薪
建立员工认同的标准
为什么要进行绩效考评
员工发展问题 员工职业路线 谁适合做什么工作 谁需要补充基础知识 谁需要学习新的知识 能力提升 能力特点
帮助先进持续发展、鼓励落后者前进
为什么要进行绩效考评
企业策略问题 员工对工作不负责任 员工责任感 好的员工流失 企业凝聚力 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟 工作效率
员工目标与企业目标保持一致
企业进行绩效考评的目的
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确认员工的工作成绩 改进工作方式 奖优罚劣 提高工作效率和经营效益。
绩效考评的内容
工作业绩
绩
绩效考评四要素
工作态度
能
如何对下属进行绩效考核
您将了解如下内容
• • • • • • • • 绩效考评是什么 为什么要进行绩效考评 绩效考评的内容 绩效考评的程序 一线主管对考评的责任 绩效考评的方法 考评结果在工作中的应用 考评后对员工的反馈谈话
绩效考评是什么
• 绩效：工作成绩和工作过程中的能力、 态度表现 • 考评：考核与评定 • 绩效考评：以工作目标为导向，以工作 标准为依据，对员工在工作过程中的行 为及其成绩进行评定的过程。
尊重他人
认真倾听他人的意见和建议，对员工 的批评注意场合与情绪力度，为他人 工作提供方便条件。
绩效考评的程序
考评准备过程
考核进行过程
考核程序 考核标准调整 考核结果运用
考评准备过程
明确考核的目的 解决管理问题 员工发展问题 企业策略问题 确定考评制度 考评内容 考评人员 考评方法
确定工作计划 确定考评指标 考评顺序 关键指标分析 时间计划 关键指标权重 参与人员 指标表述方式