邵一明第二版战略管理第7章_企业战略联盟
企业战略管理(第2版)第7章公司层战略
企业战略管理(第2版)第7 章公司层战略
第七章
公司层战略
导入性案例：湘鄂情集团的行业多元化战略转型
2007 年 10 月 23 日，北京湘鄂情股份有限公司成立，主营中式餐饮，包括粤、 湘、鄂及各地特色菜，前身 为 1999 年 9 月成立的北京湘鄂情酒楼有限公司； 2009 年 11 月 11 日，公司在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为我国第一家在 A 股上市的民营餐饮企业； 2012 年年底，“湘 鄂情”品牌门店达 30 多家，遍布全国十余座城市； 2012 年 4 月，湘鄂情以 1.35 亿元收购上海齐鼎 90% 的股权，进入快餐业；5 月，尝试进军学生餐领域；7 月，出资 8000 万元 100% 收购北京龙德华餐饮管理公司 进入团膳服务领域； 在中央“八项规定”、倡导“厉行勤俭节约，反对铺张浪费”、限制“三公消费”的背景下，2013 年 2 月， 湘鄂情启动“去高端化”和行业多元化转型战略（环保行业与影视行业）；
2015 年 4 月 6 日，中科云网债务违约，主营的餐饮行业持续亏损，由于资金短缺，转型的大数据、新媒体 行业无法正常运营。
由湘鄂情的行业多元化战略转型过程可以看出：
• 单一行业企业的进一步发展，往往会使得企业在特定环境下或基于特殊原因进行跨行业 或跨市场多元化发展。
• 湘鄂情经历了两次大 的战略转型：（1）单一酒楼模式（高端餐饮）演变为酒楼、快餐、 团 餐和食品工业（大众餐饮）并举，并开始向海外扩张；（2）在向中低端餐饮 转型受 阻后，开始实施跨行业多元化，剥离餐饮业并大举进入环保、影视、新媒 体和大数据领 域。
战略管理完整版课件全套ppt教学教程最全最新
共享价值 (shared values)
人才 (staff)
体制 (system)
领导风格 (style)
在战略实施上，战略管理人员必须考虑战略与其他6个S的匹配是否 恰当。在战略实施过程中，还需要经常进行将战略实际的绩效同预期的 绩效进行比较，以便及时发现偏差，进行调整。
第2节 战略管理涵义、过程和层次
第2节 企业使命
企业使命的构成要素
• 客户 • 市场 • 产品或服务 • 技术 • 增长与盈利 • 观念 • 自我认知 • 社会责任 • 人力资源配置
导向性 竞争性
第1节 企业愿景
企业愿景的开发
开发企业愿景的中心任务在于如何能够最 大程度地尊重个人愿景，并形成一个能够获得 大家认可和支持的共同愿景。
第1节 企业愿景
开发企业愿景的主要步骤
建立愿景的规划小组
确定愿景的核心要素
测试愿景的可接受性
扩大愿景的传播范围
第1节 企业愿景
愿
景
表
述
应
注
意 的
公司
业务层战略 （竞争战略）
战略事业单位1 战略事业单位2
战略事业单位3
职能层战略
研发
生产
营销
人力资源
财务
第3节 战略管理者与战略性思维
第3节 战略管理者与战略性思维 一、战略管理者
高层管理者
战略 管理者
企业董事会
专职战略规划人员
第3节 战略管理者与战略性思维
管理者层次 战略管理工作重点
战略决策过程中的主要任务
第1节 企业愿景
3、心理角度的企业愿景
从人的心理角度看，企业愿景可以看作 对未来的一种梦想。
企业战略管理教学大纲
《企业战略管理》课程教学大纲课程代号：总学时:48学时(讲授/理论42学时，讨论6学时）适用专业：管理类本科专业先修课程:管理学原理等专业基础课一、本课程地位、性质和任务地位:《企业战略管理》是管理类专业必修课之一，本学科涉及经济学、社会学、企业管理、市场营销、管理学等多种领域，是一门综合性学科。
性质:《企业战略管理》是管理学科的一个重要分支，是一门从企业的整体和全局出发,研究企业间竞争的理论、方针和方法的学问，是企业在市场竞争中进行战略决策的工具，是一门实践性较强的学科.任务：通过本课程的学习，要求学生掌握战略决策的基本程序和方法，提高综合分析和决策能力，以有效解决企业所面临的错综复杂的实际问题。
二、课程教学的基本要求1. 正确认识课程的地位、性质和任务,全面了解课程的体系、结构,对企业战略管理有一个总体的认识。
2. 通过本课程的教学，使学生掌握企业战略管理的基本概念、基本原理、基本知识，学会用企业战略管理理论分析和解决企业实际问题的方法。
3. 紧密联系实际，学会分析案例，解决实际问题，把学科理论的学习融入对经济活动实践的研究和认识之中，切实提高分析问题、解决问题的能力。
4. 企业战略管理课程是对学生企业战略管理知识的全面检阅，教学过程中要鼓励学生运用所学知识，全面、充分、深入地挖掘案例的特点，并在项目策划尝试中巩固、提高。
5. 本课程的教学环节包括课堂讲解和讨论。
课堂讲解以面授为主，同时组建学习小组为学生提供讨论的机会。
三、课程学时分配、教学要求及主要内容(一)课程学时分配一览表（二）课程教学要求及主要内容第一章企业战略管理概论教学要求：了解企业战略发展的过程、掌握战略的定义、战略管理的概念以及战略管理理论的概念.重点：理解战略管理的过程；学会分析战略的三个不同层次。
难点：掌握战略性思维的内容。
教学内容:第一节企业战略概论一、企业战略的发展过程二、企业战略的内涵企业战略的特征三、企业战略理论的演变过程第二节企业战略管理过程一、战略管理的定义二、战略管理过程的几个阶段三、战略管理的层次结构第三节战略管理者与战略性思维一、公司高层管理者二、董事会的战略角色三、专职计划人员四、战略性思维第二章企业外部环境分析教学要求:了解企业宏观环境分析的目的和性质、掌握企业宏观环境分析的内容和方法、了解影响行业与竞争的五种力量、学会分析企业的主要竞争对手.重点：对宏观环境的分析；了解影响行业与竞争的五种力量。
经济学《战略管理》课程标准
《战略管理概论》课程标准适应专业：经济学课程编号：06414123课程名称：战略管理概论（Strategy Management）课程类型：专业核心课程学时学分：48学时（3学分）一、课程概述（一）课程性质战略管理是一门融合管理科学与领导艺术、既有理论范式又强调灵活应用的综合性、实务型课程，是经济学专业的专业核心课程。
（二）基本理念旨在培养学生在能够运用战略管理理论和方法诊断企业一般性战略及战术问题，具有初步解决职能层、事业层及公司层战略问题的思维和能力，重点培养适应中小企业、高科技企业及外向型企业的中高层管理岗位要求的，具有国际化视野并熟悉国际规范，有较好的战略思维、战略决策及运作能力的工商管理中高级人才。
（三）设计思路1、按照“以能力为本位，以实践为主线，以课程单元为主体的模块化专业课程体系”的总体设计要求，紧紧围绕核心知识模块，让学生在实践活动的基础上掌握知识，提升学生的战略思维能力。
2、学习单元选取的基本依据是本课程的知识结构及对学生能力培养所需基本原理及方法。
以战略基础，战略环境，战略类型，战略实施与变革等五个单元二、课程目标（一）总体目标。
通过本课程学习，使学生在准确理解企业战略管理性质的基础上，对企业战略管理的基本活动过程有一个总体把握。
（1）学会战略环境的分析方法、基本竞争战略的设计、企业总体战略的设计、战略实施等战略管理的基本理论、基本方法和分析工具，学会并利用其解决企业实际面临的战略问题；（2）在教学过程中穿插一定时数的案例教学和实践性教学，培养学生的综合分析能力、系统思考能力和战略决策能力，提高学生的综合素质；（3）对战略管理理论研究前沿与发展动向有一个初步认识，为后续深造奠定基础。
（二）具体目标。
1、在素质提升上，让学生树立战略就是命运的思维意识；让学生能从企业整体全局的战略视角来理解日常性工作的意义；提升学生独立思考、系统把握、开拓大局能力。
2、在知识学习上，使学生掌握企业战略管理的系统过程框架，包括战略管理的基本概念与理论；战略制订的各种基本方法和程序；战略执行、战略控制的各种基本手段与方法等。
企业战略管理 第7章
高
高 市 场 增 长 率
单位的实力 即竞争地位 。可以通过 该单位的实力(即竞争地位 该单位的实力 即竞争地位)。 市场份额、单位(销售 增长率、 销售)增长率 市场份额、单位 销售 增长率、产品线宽 营销策略的有效性、 度、营销策略的有效性、生产能力和生产 相对的产品质量、研究开发的优势、 率、相对的产品质量、研究开发的优势、 总体形象等因素综合 2.该单位所处行业的吸引力。可以通过行 该单位所处行业的吸引力。 该单位所处行业的吸引力 业的规模、市场增长率、竞争结构、 业的规模、市场增长率、竞争结构、盈利 性、技术环境的影响、经济周期的影响、 技术环境的影响、经济周期的影响、 政治因素的影响等因素综合判断。 政治因素的影响等因素综合判断。
11.在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎 在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎 明智。 明智。只有低成本生产商才能通过采用降价的手 段赢得长期的利益。 段赢得长期的利益。 12.时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而 时刻注意： 时刻注意 采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复： 采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复： 市场营销之战和价格战，这对每一个企业的利润 市场营销之战和价格战， 都会造成伤害。 都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性 行动会激起殊死的竞争， 行动会激起殊死的竞争，如果一个市场的存货很 高，生产能力过剩的话，其情况尤其如此。 生产能力过剩的话，其情况尤其如此。 13.在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、 在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、 在追求差异化战略的时候 性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。 性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。
7.追求那种僵硬或者说是不灵活的战略时要 追求那种僵硬或者说是不灵活的战略时要 谨慎， 谨慎，因为这种战略从长远看来会将企业 起来。 “锁”起来。 8.不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争 不要低估竞争对手的反应和承诺。 不要低估竞争对手的反应和承诺 对手负隅顽抗以及竞争对手的利益受到威 胁时，它们是最危险的。 胁时，它们是最危险的。 9.避免在没有强大竞争优势和充足财务强势 避免在没有强大竞争优势和充足财务强势 的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对 的情况下对实力雄厚、 用发起进攻。 用发起进攻。 10.攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前 攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比， 攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比 者所能获得的利益更多一些， 者所能获得的利益更多一些，所冒的风险 更小一些。 更小一些。
企业战略管理第7章
授人以鱼不如授人以渔
第七章 协同效应与战略联盟
第一节 协同效应理论
二、协同的类型-P172
朱明工作室
zhubob@
（一）安索夫根据投资收益率中的元素，将协同分为： 3.投资协同(Investment synergy)：这种效应主要来源 于对厂房、机器设备、安装维修、原材料以及研究开发成 果等资源进行共享的机会。 4.管理协同(Management synergy)：在进入一个新行 业之后，如果管理者发现新领域中的问题与自己过去曾经 遇到的问题相似，那么他就可以将以往的成功管理经验运 用到新收购的企业中，分享共同管理水准及经验等。
授人以鱼不如授人以渔
第七章 协同效应与战略联盟
第一节 协同效应理论
二、协同的类型
朱明工作室
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（二）其他学者的分类 应可福、薛恒新（2004）将协同的内容细分，分为组织协 同、财务协同、资产协同、信息协同等等。 马崇明（2005）认为，以上四种类型的协同效应都是基于 很多基本要素的协同效应，如运营协同包括管理水平的协同， 人力资源的协同，设备的协同等，而销售协同同样包括管理水 平协同、人力资源协同等。由此可见，各协同效应中基本要素 的协同是相互重叠的。因此，他将协同效应分为有形资产协同 效应与无形资产协同效应。 综合来看，我们认为协同的内涵是十分丰富的，实施机会 也非常多。
第七章 协同效应与战略联盟
第一节 协同效应理论
三、协同效应的评价
朱明工作室
zhubob@
（二）协同效应评价的意义 获得协同效应，是企业实施联合协作的主要目的，协同效 应必须大于零，否则企业就没有联合的必要性。协同效应的多 少是决定企业联合运作成败的关键，有许多经理人对协同效应 没有恰当评价，过于乐观，支付了很高的溢价，甚至超过了合 作后的实际协同效应，使实现联接的成本超过了协同能够带来 的收益，最终导致失败。 因此，正确评价协同效应在企业制定战略项目决策中占有 举足轻重的地位。同时，通过对协同效应进行细致评价，还可 以更加合理地预测合并后企业的未来经营情况和盈利状况，以 尽量精确地评价合并后新企业的价值。
第七章 战略管理
There are two main points on strategic
management: First, there needs to be greater integration between planning, management control and the organizational structure; greater integration between the communication and information system; and with the motivational and reward systems.
One particularly useful model is that of
Nutt and Backoff who set out six points for a strategic management plan: (1)depict the organization’s historical context in terms of trends in its environment, its overall direction, and its normative ideals;
to produce fundamental decisions shaping the nature and direction of governmental activities, within constitutional bounds.
This definition stresses three points：
The first kind of strategic planning is business
strategic planning; The second form of strategic planning is corporate strategic planning; The third form of strategic planning is strategic management.
企业战略管理经典实用课件：《企业战略管理教程(第二版)》第七章-战略实施
structure
strategy skill
Shared Values
system style
staff
几个关键相关变量
• 战略实施与组织结构 • 战略实施与领导 • 战略实施与组织文化
第二节 企业战略与组织结构
一、组织结构的类型 二、组织结构设计的主要影响因素 三、组织结构设计的基本程序 四、组织结构与战略的关系 五、组织结构变革
2．优点 既保证组织的统一指挥， 又加强了专业化管理。
3．缺点 直线人员与参谋人员关系 难协调。
4．适用 目前绝大多数组织均采用 这种组织模式。
厂长
职能 科室
职能 科室
职能 科室
职能 科室
车间主任 车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
直线——职能制组织结构形式
（四）事业部制
1．事业部制 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的 事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分 权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、顾客、或地域划分事 业部。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应 市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人 员，各事业部之间有比较，有竞争 。 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事 业部之间协调难；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场的大规模组织。
理论与领导情景理论； 6. 掌握领导与企业战略匹配的关系问题，重点从两个方面：
总经理与战略的匹配以及战略领导班子成员能力的匹配， 掌握尹晓路、雷银生以及艾夏克·阿代兹等的观点； 7. 简要了解下业务计划与实施的相关内容；
第一节 战略实施须解决的主要问题 一、战略制定与战略实施之间的关系； 二、战略实施中经常出现与须重点解决的问题 三、战略实施效果与影响因素
电子课件-《现代管理基础知识(第二版)》-A42-9688 第七章 战略管理
问号业务。即市场成长很快但企业所占市场份额相对较低的业务。高 速的市场增长需要大量的资金投入，但较低的市场份额意味着只能生 产较少的现金流入。
瘦狗业务。即那些市场占有率和市场增长率都较低的业务。这样的业 务即不能产生大量的现金，也不需要追加资金投入。
第二节 总体战略类型及其选择
BCG矩阵与公司战略的选择。 公司管理层应当从“现金牛”挤出尽可能多的“奶”（现金流）来，
对它的投资也应限制在必要的水平上，即对现金牛业务实施稳定型发 展战略；把“现金牛”产生的大量资金，尽可能多地投资于“明星” 类业务，以巩固和发展其有力的市场地位，即对“明星”类业务实施 扩张型发展战略；对于“瘦狗”类业务，除非有证据表明其收益率良 好，否则应该及早处理变现，即实施收缩型战略；对于“问号”类业 务，其中一些可以出售，另一些则有可能转变成“明星”业务。但是， “问号”类业务风险较大，管理当局应当限制此类业务的数量。公司 管理层必须使各个象限的业务组合保持平衡，以便使公司整体上获得 快速的成长。
第三节 竞争战略的制定
一、成本领先战略 如果企业打算成为产业中的低成本生产商，那么它实施的就是成本领
先战略。企业取得成本领先优势的途径包括：追求规模经济、技术创 新、低工资、优惠的原材料来源和高效率的运作等。 1. 实施成本领先战略的条件 （1）企业各产品之间的关联性强，能够充分利用企业的生产制造系 统。 （2）低成本能有效提高企业市场占有率，进而给企业带来高额收益。 （3）必须具有先进的生产工艺技术和现代化技术装备，能够进行大 批量生产。 （4）建立起严格的、全面的成本控制系统，并且能够在企业各个部 门得到有效执行。
企业战略联盟伙伴关系管理
企业战略联盟伙伴关系管理第1章企业战略联盟概述 (4)1.1 战略联盟的定义与分类 (4)1.2 战略联盟的优势与挑战 (4)1.3 联盟伙伴关系的重要性 (4)第2章联盟伙伴选择与评估 (4)2.1 伙伴选择的原则与标准 (4)2.2 伙伴评估的方法与流程 (4)2.3 伙伴选择的风险管理 (5)第3章联盟伙伴关系建立 (5)3.1 联盟伙伴关系的构建策略 (5)3.2 联盟合作协议的签订 (5)3.3 联盟伙伴关系的初期维护 (5)第4章联盟伙伴沟通与协作 (5)4.1 沟通机制与渠道建设 (5)4.2 跨文化沟通与协作 (5)4.3 联盟伙伴间的信任建立 (5)第5章联盟目标与战略协同 (5)5.1 联盟目标的制定与分解 (5)5.2 联盟战略协同的路径选择 (5)5.3 联盟战略协同的实施与优化 (5)第6章联盟伙伴关系管理与维护 (5)6.1 联盟伙伴关系管理策略 (5)6.2 联盟伙伴关系维护的关键要素 (5)6.3 联盟伙伴关系评估与改进 (5)第7章联盟风险管理与控制 (5)7.1 联盟风险的识别与评估 (5)7.2 联盟风险防范与应对策略 (5)7.3 联盟风险监控与持续改进 (5)第8章联盟知识管理与创新 (5)8.1 联盟知识管理的内涵与体系 (5)8.2 联盟知识共享与转移机制 (5)8.3 联盟创新能力与协同发展 (5)第9章联盟绩效评价与激励 (5)9.1 联盟绩效评价指标体系 (5)9.2 联盟绩效评价方法与流程 (5)9.3 联盟激励机制设计与实施 (5)第10章联盟合作模式与案例分析 (6)10.1 联盟合作模式的选择与优化 (6)10.2 成功联盟案例分析 (6)10.3 失败联盟案例分析 (6)第11章跨国联盟伙伴关系管理 (6)11.2 跨国联盟的文化差异与管理策略 (6)11.3 跨国联盟的合规与风险管理 (6)第12章联盟伙伴关系的终止与转型 (6)12.1 联盟伙伴关系终止的原因与影响 (6)12.2 联盟伙伴关系的有序终止 (6)12.3 联盟伙伴关系的转型与升级 (6)第1章企业战略联盟概述 (6)1.1 战略联盟的定义与分类 (6)1.2 战略联盟的优势与挑战 (6)1.3 联盟伙伴关系的重要性 (7)第2章联盟伙伴选择与评估 (7)2.1 伙伴选择的原则与标准 (7)2.1.1 合作原则 (7)2.1.2 评估标准 (8)2.2 伙伴评估的方法与流程 (8)2.2.1 评估方法 (8)2.2.2 评估流程 (8)2.3 伙伴选择的风险管理 (8)2.3.1 风险识别 (8)2.3.2 风险评估与控制 (9)第3章联盟伙伴关系建立 (9)3.1 联盟伙伴关系的构建策略 (9)3.2 联盟合作协议的签订 (9)3.3 联盟伙伴关系的初期维护 (10)第4章联盟伙伴沟通与协作 (10)4.1 沟通机制与渠道建设 (10)4.1.1 建立常态化的沟通机制 (10)4.1.2 沟通渠道多样化 (11)4.1.3 沟通内容全面化 (11)4.2 跨文化沟通与协作 (11)4.2.1 了解文化差异 (11)4.2.2 增进相互信任 (11)4.2.3 创新沟通方式 (11)4.3 联盟伙伴间的信任建立 (11)4.3.1 增进了解 (11)4.3.2 保持诚信 (12)4.3.3 共同成长 (12)第5章联盟目标与战略协同 (12)5.1 联盟目标的制定与分解 (12)5.2 联盟战略协同的路径选择 (12)5.3 联盟战略协同的实施与优化 (13)第6章联盟伙伴关系管理与维护 (13)6.1 联盟伙伴关系管理策略 (13)6.1.2 建立信任机制 (13)6.1.3 制定合作规则 (14)6.1.4 建立有效的沟通机制 (14)6.1.5 共同应对风险 (14)6.2 联盟伙伴关系维护的关键要素 (14)6.2.1 保持高层领导关注 (14)6.2.2 培养合作伙伴关系 (14)6.2.3 建立激励机制 (14)6.2.4 持续优化合作流程 (14)6.2.5 加强资源整合与协同 (14)6.3 联盟伙伴关系评估与改进 (14)6.3.1 评估方法与指标 (14)6.3.2 定期开展评估 (15)6.3.3 及时反馈与沟通 (15)6.3.4 制定改进计划 (15)6.3.5 跟踪改进效果 (15)第7章联盟风险管理与控制 (15)7.1 联盟风险的识别与评估 (15)7.1.1 联盟风险识别 (15)7.1.2 联盟风险评估 (15)7.2 联盟风险防范与应对策略 (16)7.2.1 风险防范 (16)7.2.2 风险应对策略 (16)7.3 联盟风险监控与持续改进 (16)7.3.1 风险监控 (16)7.3.2 持续改进 (16)第8章联盟知识管理与创新 (17)8.1 联盟知识管理的内涵与体系 (17)8.2 联盟知识共享与转移机制 (17)8.3 联盟创新能力与协同发展 (17)第9章联盟绩效评价与激励 (18)9.1 联盟绩效评价指标体系 (18)9.1.1 目标完成度：评估联盟在实现既定目标过程中的进展和成果，包括市场份额、产品创新、技术进步等。
jnu企业战略管理第07章战略方法0503
竞争地位
图8-8 生命周期矩阵
2020/10/30
14
(四)产品——市场演化矩阵法
2020/10/30
15
图8-9 产品—市场演化矩阵
2020/10/30
16
图8-10 公司中经营单位组合的三种理想模式
2020/10/30
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(五)PIMS分析P235
▪ 回归分析寻找关键因素
▪ （一）PIMS研究的数据库分类
5.8 网络经济时代企业的组织结构变化和新型竞争战略 （难度系数1.8）
5.9 企202业0/10战/30略联盟的价值链分析（难度系数1.8）
29
第五章课堂讨论
题目：并购动因（从经济学、管理学等学科谈） 战战略的能力； 培养学生竞争意识； 。
31
▪
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.3020.10.30Friday, October 30, 2020
▪
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。18:55:5818:55:5818:5510/30/2020 6:55:58 PM
▪
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.3018:55:5818:55Oc t-2030- Oct-20
5.3 纵向一体化战略与横向多样化战略的差异和使用条 件（难度系数0.9）
5.4 纵向一体化与产业集群战略（难度系数1.9）
5.5 战略联盟的动因、优缺点和我国企业战略联盟的问 题与建议（难度系数1.2）
5.6 中国企业集团发展问题与战略选择（难度系数1.4）
5.7 以日本企业成功经验谈小企业也需要战略（难度系 数1.2）
2020/10/30
27
▪ 自学能力训练：拓展知识和技能
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第1节 战略联盟概述
企业成长的方式
●企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。
●战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早 是由美国DEC公司总裁简--霍兰德和管理学家罗杰奈格首先 提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业 界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争 中纷纷采取这种合作方式。
精品课程教材
战略管理
主 编：邵一明
中国人民大学出版社
第7章 企业战略联盟
第一节 第二节 第三节 第四节 战略联盟概述 战略联盟的动因及形式 战略联盟中的竞争与合作 组建战略联盟应注意的问题
学习目标：
学习企业战略联盟的基本概念 掌握战略联盟的基本特征 了解战略联盟的动因 分析企业战略联盟的竞争与合作关 思考并分析战略联盟中应该注意的问题
第1节 战略联盟概述
战略联盟的特征
1 组织的松散性 2 合作与竞争共存 3 行为的战略性 4 地位的平等性
5 优势的互补性
6 范围的广泛性
第1节 战略联盟概述
战略联盟的发展趋势
在科技飞速发展的全球化竞争中，任何单个企业的力 量都是有限的，即使是实力雄厚的跨国企业也面临着巨大 的竞争压力，为了实现跨国公司的战略目标，跨国公司必 须与其他企业，甚至是竞争对手合作，以增强各自企业的 竞争优势，共同分担进入新技术领域的风险，因此大型跨 国公司纷纷建立广泛的战略联盟。
创立时间 1923年
1930年 1938年 1939年 1954年
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雅普公司
1920年
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三星电子：通过战略联盟合作学习
• 1990年，新任三星集团主席李健熙开始致力于解决制造系统的问题，他们 很快发现，在制造系统方面做得最出色的是一些日美企业采用的柔性制造 系统（FMS），而这也是三星电子改造制造系统的最佳方案。然而，当时 三星电子对FMS完全是外行。为了学习FMS，三星电子采取了许多方法， 除了内部钻研之外，更多的是通过合作来学习美国和日本企业的实践。为 此，他们采取了三方面的措施： • 首先，三星电子与几家闻名的日本和美国企业建立战略联盟、成立合资企 业，希望通过深入合作学到FMS技术。 • 其次，在挑选供应商时，三星电子将FMS技术转让列为条件之一。由于三 星电子的产品众多，很多日本供应商愿意提供这方面的技术以换取与三星 的业务合作关系，三星电子由此能经常派一些经理到日本工厂学习技术。 • 再次，三星电子采取迂回战术，避开那些拒绝分享制造技术的大型企业， 转而与规模较小但同样具有相关技术的日本企业进行合作，以避免技术转 移的障碍。 • 多管齐下，三星电子掌握了正宗的FMS技术，并迅速学以致用，将其应用 到生产系统的改造和优化中，取得了明显成效。例如，在三星微波炉制造 厂，原来长度达米的生产线缩减为米，每台微波炉的制造时间从分钟缩减 为分钟，而且一天之内可以转换四五种不同的产品。
1590年
1802年 1851年 1853年 1861年 1866年 1870年 1870年 1877年 1877年
13
14 15 16 17 18 19 20 21 22
壳牌公司
施乐公司 百事可乐 福特汽车 吉利剃刀 通用汽车 住友公司 国际商用机器公司 波音公司 盖蒂石油公司
1890年
1893年 1899年 1903年 1903年 1908 1912 1912 1916 1917
●据统计在近10年来位居世界前列的2000家公司中，战略联盟 一直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的 50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17.2%的权益资本报 酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%。
第1节 战略联盟概述
一．战略联盟的定义
战略联盟指的是由两个或两个以上有着共 同战略利益和对等经营实力的企业，为达到 共同拥有市场、共同使用资源等战略目标， 通过各种协议、契约而结成的优势互补或优 势相长、风险共担、生产要素水平式双向或 多向流动的一种松散的合作模式。
严峻挑战：组织的兴衰存亡
数据对比： 一般的失败企业（10年以内） 失败的大企业（40-50年） 长寿企业（100年以上）
铁的规律 —不变则亡（沈阳飞龙公司的故事：战略 单一） —慢变则败（瀛海威的故事：对意外的态度， 98年高管集体辞职 ） —变不当亦败（四通的故事：金税工程）
世界长寿公司排行
排行 1 2 3 公司名称 斯多拉（stora）公 司 苏米托莫集团 杜邦公司 创立时间 排行 公司名称 1288年 1590年 1802年 12 13 14 可口可乐 壳牌公司 施乐公司 创立时间 1886年 1890年 1893年
战略联盟企业的目标实例
合伙人 • • • • • • • 波音/三菱/富士 科宁/西巴 GM/丰田 GTE/富士通 柯达/塞特斯 美国钢铁/博焊钢铁 西屋/通用电器 产品 小型飞行器 实验室用品 汽车 通信工具 生物工程诊断 钢铁 电力半导体 战略目标 降低成本、共享技术 新市场 降低成本 降低成本、改进营销 新市场、改进市场分布 融资、扩大市场 降低成本、改进营销
世界长寿公司排行
排行 23
24 25 26 27 28
公司名称
松下电器公司 西方石油公司 时代华纳公司 迪斯尼公司 希尔顿旅馆有限 公司 西武企业集团
创立时间 1917年
1917年 1918年 1919年 1919年 1920年
排行 30
31 32 33 34 35
公司名称
克莱斯勒汽车公 司 肯德基 三星集团 休利特.帕卡德公 司 麦当劳公司
4
5 6 7 8 9 10 11
纽约时报
李威.斯特劳斯公司 摩根财团 西尔斯.罗巴克公司 三菱集团 标准石油公司 塔塔工业集团 华盛顿邮报
1851年
1853年 1861年 1866年 1870年 1870年 1877年 1877年
15
16 17 18 19 20 21 22
百事可乐
福特汽车 吉利剃刀 通用汽车 住友公司 国际商用机器公 司 波音公司 盖蒂石油公司
当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从 核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收 缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，可建立契约式战略 联盟。 表现形式 1. 技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来 增强竞争实力； 2. 研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产 能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品； 3. 生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议 并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通 过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的 独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争； 4. 产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技 产业中。主要是指借助契约建立的,不涉及股权参与的合伙形式,以联合 研究开发和联合市场行动最为普遍.最常见的形式包括:双边契约型战略 联盟和单边契约型战略联盟. 管理的复杂性。由于战略联盟成员之间关系的不正式，联盟各方的协 调管理存在较大的不确定性。参与战略联盟的企业，最终体现了权力 派生于知识，最终生产经营成果归属于知识拥有者的典型的知识逻辑 的企业制度。
我们的理解： • 一．战略联盟的定义
战略联盟指“两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战 略性目的而达成的一种长期或短期的合作关系”。 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。联盟伙伴虽然在部分 领域中进行合作，但在协议之外的领域以及在公司活动的整 体态势上仍然保持着经营管理的独立自主，相互间可能是竞 争对手的关系。 企业战略联盟是一种新的现代企业组织形式,是企业发展求 战略最迅速、最经济的方法。它打破了企业间只有对抗竞争 的传统信条,为企业重新审视自己同竞争对手的关系提供了 一个新的角度和范式。
混合 处于不同产业链中的从事没有直接投入产出 联盟 关系和技术经济联系的企业组成的战略联盟
战略联盟的形式
合资企业
股权联盟
参股联盟 技术外包
战略联盟的形式
非股权联盟（契约联盟）
生产外包 联合研发
五．战略联盟形式的选择比较 独立实体 具有法人地位的经济实体，对 无需组成经济实体，也无
资源配置、出资比例、管理结 构和利益分配均有严格规定 话语权 按股权大小决定 需常设机构，结构比较松 散 各方一般处于平等和相互 以来的地位，并在经营中 保持相对的独立性 根据各自的情况在各自承 担的工作环节上从事经营 活动，获取各自的收益
30年来中国加入战略联盟企业的行业
78年-90年代 中制源自业90年代中后期-2001 年
2002年后
汽车、家电、食品 钢铁、化工、机械 纺织服装、电子信 息、医药 金融、电子信息服 务 传媒、酒店管理
汽车、家电、 汽车、家电、食品 食品 钢铁、化工、机械 纺织服装、电子信息
服务业
金融、电子信息服务
二．战略联盟产生的背景
世界经济一体化；全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机 会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。不过更为激烈的 国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的 更为有效的竞争武器。在信息一体化、资源一体化、产业链一体化的 今天，没有哪一个企业能够独立地发展自己 ，企业的每一个战略都是 国际化的战略，都需要企业联起手来共同完成。那么积极一点的企业 都会想方设法建立一定的联盟关系。 科学技术的飞速发展；近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以 来的任何时期，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种 新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和 经营环节。因此，无论从技术上还是以成本上讲，单个公司依靠自身 的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。战略联盟可以把各种 研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标组成灵活直辖式的网 络，大于各简单成员相加之和。 在上世纪80年代，企业联盟的数量减少，原因是联盟企业管理的复杂 性超出一般企业。92年后，由于全球竞争压力，新技术研究和新产品 开发的费用增加，同时产品和技术生命周期逐渐缩短，人们又重新重 视战略联盟。美国《幸福》杂志报道，1990年以后，美国国内以及跨 国性质的联盟以每年25%的速度增长。