第五章 管理与决策

标 准
价格 车内舒适性 耐用性 维修记录
5 7 5 6 5 7 7 8 10 4 6 4 2 6 8 8 8 8 7 5 5 7 10 7 7 7 10 5 4 6 10 5 7 7 3 5 10 5 10 10 6 5 7 10 4 7 9 3 5 10 4 9
性能
7 4 8 7 7 7 4 7 3 10 7 10 4
步骤8：评价决策效果
如果评价发现问题依然存在，管理者需要仔细分析 什么地方出了错： • 是没有正确认识问题吗？ • 是在方案评价中出错吗？ • 是方案选对了但实施不当吗？
第三节 决策方法
定性决策和定量决策是决策的主要方法。将定性与 定量决策相结合，是进行科学决策的基本思路。科学的 决策是要以经验判断为主的定性分析与以现代科学方法 和先进技术为主的定量论证结合起来。
2 层级原则
按照层级的不同进行分层决 策并承担相应责任
战略 管理 战术管理 运作管理 非管理人员
总的说来，最有效的组织在尽可能低的层次 进行决策，邀请执行决策的 人员参与决策
3 集体决策和个人决策相结合原则
优点 • 更完整的信息 • 更多的备选方案 • 实施方案更加容易 • 推销成本低 • 出错成本小 缺点 • 责任不清 • 时间长 • 屈从于权威 • 成本高
标 准
价格 车内舒适性 耐用性 维修记录
5 7 5 6 5 7 7 8 10 4 6 4 2 6 8 8 8 8 7 5 5 7 10 7 7 7 10 5 4 6 10 5 7 7 3 5 10 5 10 10 6 5 7 10 4 7 9 3 5 10 4 9
性能
7 4 8 7 7 7 4 7 3 10 7 10 4
Source: Based on L. A. Burke and M. K. Miller, ―Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making,‖ Academy of Management Executive, October 1999, pp. 91–99.
步骤6：选择方案
轿车方案的综合评价
方 案
Acura Intega RS Chevrolet Lumina Eagle Premier LX Ford Taurus L Honda Accord LX Htundai Sonata Mazda 626 LX Nissan Altima Plymouth Acclaim Pontiac SE Toyota DLX Passat Volvo 240
操纵性
10 7 7 7 7 7 7 7 5 10 7 8 5
1、如果各评价标准的重要性都相同，那么只须将上表 的每一行分别加总来评价方案。 例如：Acura Integra 为5+6+10+10+7+10=48； Ford Taurus为6+8+6+7+7+7=41。 因此，依据这一评价标准，我们可以得出Acura是 最好的选择。
三、决策的原则 • 满意原则 • 层级原则
• 集体决策和个人决策相结合原则
• 系统原则
理性决策的前提
理性决策可以实现吗？
理性决策的不足
• 个人信息处理力是有限的 • 感性偏见
• 许多决策者选择信息是出于其易获得性．而不是出于其质 量
• 决策考倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案 • 承诺升级
• 价格
• 车内舒适性 • 耐用性 • 维修记录 • 性能
• 操纵性
换车决策的标准及权重 标准 重要性
价格
车内舒适性 耐用性 维修记录
10
8 5 5
性能
操纵性
此例中标准的最高分为10分
3
1
步骤3：收集情报
• 网站 • 朋友
步骤4：拟定方案
按决策标准对13个方案的评价
方 案
Acura Intega RS Chevrolet Lumina Eagle Premier LX Ford Taurus L Honda Accord LX Htundai Sonata Mazda 626 LX Nissan Altima Plymouth Acclaim Pontiac SE Toyota DLX Passat Volvo 240
一 定性决策
• 淘汰法 • 环比法
• 头脑风暴
• 德尔菲法
1 淘汰法
决策者根据条件和评价标准，对全部备选方案进行 逐个筛选，淘汰那些不理想或达不到要求的方案，缩小 选择的范围。具体做法是： • 规定最低的满足程度，即临界水平
• 规定约束条件
• 根据目标的主次来筛选
2 环比法
决策者将方案互相比较，两两对比，优则得分，劣 则不得分，然后计算总积分来确定方案的优劣次序。
方 案
Acura Intega RS Chevrolet Lumina Eagle Premier LX Ford Taurus L Honda Accord LX Htundai Sonata Mazda 626 LX Nissan Altima Plymouth Acclaim Pontiac SE Toyota DLX Passat Volvo 240
比较者
甲 乙 丙 丁 戊 0 0 1 0 1 0 0 0 1 1
甲
乙
丙
丁
戊
得分 3
2 2 1 2
1
1
0
0
1 1
1
1 0 0
环比法举例：罗兰贝格行业分析
行业关键成功要素分析 • 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键
重要程度 分析 技术 销售 市场推广 售后服务 品牌 物流 采购 人力资源 资金 产品质量 成本 生产能力
Programmed versus Nonprogrammed Decisions
5 确定型决策、风险型决策和不 确定型决策
• 确定性决策是指与行动方案有关的全部未来事件在进行决 策之前是确定性的、非随机性的决策。 • 风险型决策是指与行动方案有关的全部未来事件在进行决 策之前是不确定性的、随机性的但是知道未来事件的概率 分布的决策。 • 不确定性决策 完全不确定性决策是指与行动方案有关的全部未来 事件在进行决策之前是不确定性的、随机性的并且不知道 未来事件的概率分布的决策。 只能依靠经验进行决策。
第五章 管理与决策
管理总论
作业：观看电影中途岛大海战并利用决策对日本战败的原因 进行分析
结论： 决策的整体质量对一个组织的成败有着重大的影响
Baidu Nhomakorabea
第一节 决策概述
一、决策的概念 所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而 对未来时期内有关活动的方向的选择或调整过程。 二、决策的特点
• 目的性 • 超前性 • 选择性 • 可行性 • 过程性 • 动态性
操纵性
10 7 7 7 7 7 7 7 5 10 7 8 5
总分
229 208 190 217 242 199 199 218 200 210 244 179 188
步骤7：实施方案
尽管步骤6已完成了选择的过程，但如果方案得不 到恰当的实施，仍可能是失败的。
实施(Implementation)是指将决策传递给有关人员 并得到他们行动的承诺。
技术 销售 1 1 1 1 2 0 0 0 0 1 0 0 1 1 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0
市场 推广 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0
售后 人力 品牌 物流 采购 服务 资源 1 0 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 2 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 0 0 2 2 1 0 0 0 1 0 1 0 2 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0
• 定性决策法
– 这是采用有效的组织形式， 充分依靠决策者的学识、 经验、能力、智慧及直觉 等来进行决策的方法 – 该方法在战略决策、非程 序化决策、不确定型决策 和风险决策中应用较多
• 定量决策法
– 这是应用现代科学技术成 就与方法，对备选方案进 行定量的分析计算，求出 方案的损益值，然后选择 出满意方案的方法 – 此方法在战术决策、程序 化决策、确定型决策和风 险决策中应用较多
Problems and Decisions (cont’d)
• Unstructured Problems
– Problems that are new or unusual and for which information is ambiguous or incomplete.
– Problems that will require custom-made solutions
资 产品 生产 政府 横向 成本 金 质量 能力 关系 得分 2 1 2 2 1 18 2 2 2 2 2 21 2 2 2 2 2 22 2 1 1 2 2 16 2 2 2 2 2 22 0 0 1 2 2 8 0 2 1 2 2 10 2 2 1 2 2 15 1 1 0 2 2 7 1 1 0 2 2 10 2 2 1 2 2 13 0 0 0 1 2 3
4 系统原则
• 整体利益大于部门利益
四 决策的类型
• 个人决策与组织决策
• 战略决策与战术决策
• 初始决策与追踪决策
• 程序化决策与非程序化决策
• 确定型决策、风险型决策和不确定型决策
4 程序化决策与非程序化决策
• Structured Problems
– Involve goals that clear.
The Role of Intuition
• Intuitive decision making – Making decisions on the basis of experience, feelings, and accumulated judgment.
Exhibit 6–7 What is Intuition?
标 准
价格
5 7 5 6 5 7 7 8 10 4 6 4 2
车内舒适性
6 8 8 8 8 7 5 5 7 10 7 7 7
耐用性
10 5 4 6 10 5 7 7 3 5 10 5 10
维修记录
10 6 5 7 10 4 7 9 3 5 10 4 9
性能
7 4 8 7 7 7 4 7 3 10 7 10 4
操纵性
10 7 7 7 7 7 7 7 5 10 7 8 5
得分
48 37 37 41 47 37 37 43 31 44 47 38 37
步骤6：评估
如果各评价标准的重要性不同，则每一方案的评价值和 其对应的权重相乘，就得出下表。 例如：Honda Accord的耐用性评价值为5*10=50； Ford Taurus的操纵性评价值为1*7=7。 这些得分表明了依据前述标准和权重对每一方案进 行的评价。我们注意到，标准的权重极大地改变了本例 中方案的排序。 最终选择的最佳方案是购买Toyota DLX轿车。
– Are familiar (have occurred before). – Are easily and completely defined—information about the problem is available and complete. • Programmed Decision – A repetitive decision that can be handled by a routine approach.
影响决策的因素
• 组织环境 • 组织文化 • 过去的决策 • 时间
• 决策者对风险的态度
• 决策者的性格特点
• 请阅读阿迪达斯案例并思考问题
第二节 决策制定过程
决策是一个发现问题、分析问题、解决问题 的系统分析过程。有效的决策需要科学的程序或 过程。
识别 问题
确定决策 标准 收集情报 拟定方 案 评估方 案 选择方 案 实施方 案
评价决 策效果
步骤1：识别问题
决策制定过程开始于一个存在的问题，更具 体的说，存在着现实与期望状态之间的差异。 • 发现差异，提出问题 • 确定目标 • 收集信息
示例：购买新车的决策
步骤2：确定决策标准
管理者一旦确定了需要决策的问题，则对于 解决问题中起重用作用的决策标准也必须加以确 定。
示例：购买新车的决策标准为：
• 从前决策的制约 • 时间成本的压力
• Bounded Rationality
– Managers make decisions rationally, but are limited (bounded) by their ability to process information. – 有限理性的存在导致管理者做出决策的时候寻求满意 解而非最优解。