薪酬系统的设计精选
薪酬设计方案（精选15篇）
薪酬设计方案薪酬设计方案（精选15篇）为了确保事情或工作安全顺利进行，通常需要预先制定一份完整的方案，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。
方案要怎么制定呢？以下是小编为大家整理的薪酬设计方案，欢迎大家分享。
薪酬设计方案篇1根据目前公司的经营现状和发展方向，特对公司零售系统的所有终端店铺制定本薪酬方案，具体内容如下：一、薪酬构成：月度总收入 = 基本工资 + 岗位津贴 + 公司福利 + 月销售提成 + 其他奖励二、分项说明：1、基本工资：按照不同的职级，分为6个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员。
（1）各级别店铺人员配置标准:2、岗位津贴：按照不同的岗位设定，不同岗位，享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。
设置标准同于相应的基本工资的职级。
3、店铺员工福利：（1）形象费：所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装；按照培训部公布的化装标准化妆，执行者可根据职级可享受100~300元/月的形象费补助；如有违反形象标准者，每次将按形象费的10%予以扣罚，超过3次，全额扣罚形象费。
请假者按出勤天数计算给付。
（2）资料费：培训部将按公司的发展要求，对店铺员工组织进行每月、每季的技能考核和培训课程，按时参加及达到考核标准者，可据职级享受100~250元/月的资料费。
为保证学习效果，资料费每半年集中发放，于每年的7月,次年的1月份的15日发放上一半年的资料费，缺勤者按照出勤天数计算给付，中途离职者，取消资料费。
（3）全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。
（4）餐费：每天补助餐费5元，按实际出勤天数计算。
（5）社会保险购买费：公司将按有关规定购买相应的工伤、医疗、养老等社会保险。
三、月销售提成：1、销售指标的分配原则：（1）公司将根据市场情况设定店铺每月月销售指标。
（2）所有店长奖金以公佣提成方式体现，提成比例与店铺总指标达成率挂钩。
薪酬福利完整薪资系统的设计
薪酬福利完整薪资系统的设计随着人力资源管理的不断发展，企业越来越关注员工的薪酬福利。
在企业管理中，薪酬福利是重要的一环，对企业的发展和员工的满意度有着重要的影响。
企业需要一个完整的薪资系统来满足这方面的需求。
一、薪酬福利概述企业的薪酬福利是指员工在工作过程中获得的薪水与组织提供的社会保障、福利和待遇等。
在薪酬福利中，薪资是最基本的一环，而福利则是对薪酬的补充和扩展，能够为员工提供更好的生活和工作环境。
薪资是企业对员工工作的回报。
一般来说，薪资由基本工资、绩效奖金、年终奖金、津贴等构成。
其中基本工资是员工最基本的薪资保障，通常按照员工工作经验和技能水平等综合确定。
福利是企业对员工的实质福利提供。
福利包括养老保险、医疗保险、住房公积金、工伤保险、生育保险等。
除了社会保险外，企业还可以为员工提供其他福利，如购买商业保险、提供员工宿舍、提供餐饮服务等。
二、完整薪酬系统设计（一）薪资体系设计薪资体系是企业内部的衡量和支付员工的方法和方式。
一个完整的薪资体系应该考虑到以下几点：1、工作岗位分类与职级划分：根据员工工作的难度、复杂度、技能要求、工作熟练度等因素，将岗位分为不同的档次，并为不同档次内的员工确定不同的薪资水平。
在这个过程中，可以根据员工的工作表现，对其进行职级升降。
2、薪资分配原则：鼓励创新与技能提升，透明公正做法，激励绩效管理，以及关注员工的生活质量。
3、薪资设置标准和制定薪资结构：根据市场行情、公司财务状况、人力资源需求等因素，确定公司的薪资结构并制定薪资标准。
为了增强对员工的激励，薪资结构应该包括基本工资、绩效奖金、年终奖金、福利津贴等多种薪资构成。
（二）福利体系设计福利体系的设计应该结合公司的特点和员工需求，以符合公司背景和发展需求。
一个完整的福利体系包括以下几个方面：1、社会保险：包含个人养老保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、失业保险等。
2、补充商业保险：如员工工伤保险，住院费用报销保险，门诊保险等。
薪酬设计方案(优秀5篇)
薪酬设计方案（优秀5篇）薪酬设计方案篇一随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。
以下是小编整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。
薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。
企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。
因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。
1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。
员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。
1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。
职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作1.3薪酬水平偏低我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。
调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。
同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。
而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面1.4薪酬体系不完善现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。
但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。
绩效薪酬设计方案
绩效薪酬设计方案绩效薪酬设计方案范文（精选11 篇一一、目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。
新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
1、一线员工绩效考评(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；(2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)①行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
满意加1分，不满意减1分(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。
薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案一、引言薪酬体系是一个组织用来衡量和奖励员工工作贡献的重要工具。
一个科学、合理的薪酬体系设计能够激励员工的积极性，增加员工的工作动力，提高企业绩效，达到组织的长期目标。
本文将从薪酬体系的目标、组织架构、薪酬结构和薪酬管理四个方面，提出一套薪酬体系设计方案。
二、薪酬体系的目标1.合理分配薪酬：薪酬体系应该公平合理地分配薪酬，根据员工的工作贡献和能力水平进行差异化设置，让优秀员工能够获得更高的回报，激励员工更好地发挥工作能力。
2.激励员工表现：薪酬体系应该能够激励员工积极主动地提升工作表现，通过薪酬激励激发员工的工作热情和创造力，促使员工不断提升自身能力水平。
3.支持组织目标：薪酬体系应该与组织的长期目标相一致，通过设定合适的薪酬激励机制来引导员工的行为和动力，实现组织战略和价值观。
三、薪酬体系的组织架构1.设立薪酬管理部门：建议组织设立独立的薪酬管理部门，负责薪酬体系的设计、调整和管理，确保薪酬策略的有效实施，并定期进行薪酬绩效评估。
2.建立薪酬委员会：薪酬委员会由各部门的管理人员和薪酬管理部门的专业人员组成，负责制定薪酬政策和标准，参与对薪酬体系的调整和审查，确保薪酬体系的公平性和合理性。
3.制定薪酬计划：根据组织的目标和战略，制定相应的薪酬计划，包括固定薪酬、绩效奖金、股权激励等，根据不同层级和岗位的不同要求进行差异化的设置。
四、薪酬结构的设计1.固定薪酬：根据员工的工作经验、学历和能力，制定相应的固定薪酬水平，以保障员工的基本生活需求和安全感。
2.绩效奖金：根据员工的绩效评估结果，给予相应的绩效奖金，激励员工积极工作，提高工作质量和效率。
3.进阶通道：建立员工发展的进阶通道，不断提供晋升机会和相应的薪酬晋升空间，激励员工追求更高的工作职位和能力水平。
4.股权激励：对于特定的岗位和员工，可以考虑引入股权激励机制，通过分享企业的收益和增值，激励员工长期发展，与企业利益紧密捆绑。
五、薪酬管理的具体措施1.清晰的薪酬政策：组织应该明确制定薪酬政策，让员工清楚了解薪酬体系的相关规定和标准，提高员工对薪酬体系的信任和认同感。
薪酬设计方案（15篇）
薪酬设计方案薪酬设计方案(15篇)为了确定工作或事情顺利开展，常常需要提前准备一份具体、详细、针对性强的方案，方案具有可操作性和可行性的特点。
那么应当如何制定方案呢？下面是小编整理的薪酬设计方案，仅供参考，希望能够帮助到大家。
薪酬设计方案1某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员范围也迅速扩大到了数百人。
然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。
这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。
后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。
但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。
这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。
这种分配机制产生的不合理现象具体有：一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难划定，无法清晰合理地确定返点数。
同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。
二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难划定。
周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员;周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。
三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。
薪酬管理体系设计方案
-工龄工资：根据员工在公司的工作年限，给予适当的工龄工资。
2.浮动薪酬
-绩效奖金：根据员工个人绩效和部门绩效，按比例发放；
-年终奖：综合考虑公司年度业绩、个人年度绩效及出勤情况，给予一定比例的年终奖。
四、薪酬等级与晋升机制
1.薪酬等级：根据岗位价值评估，设立多个薪酬等级，每个等级对应一定的薪酬区间；
1.提高员工的满意度和工作积极性；
2.增强公司在人才市场的竞争力；
3.促进公司内部公平性和团队凝聚力；
4.合规合法，确保公司遵循相关法律法规。
二、薪酬管理原则
1.公平性：确保员工在相同工作条件下获得相同薪酬，避免歧视和不公平现象；
2.竞争性：参照行业标准和市场调研，确保公司薪酬具有竞争力，以吸引和保留人才；
3.假期制度：遵循国家法律法规，为员工提供带薪年假、产假、婚假等。
4.其他福利：提供培训学习、生日关怀、员工体检等福利。
六、薪酬调整机制
1.定期调整：根据公司经营状况、市场薪酬水平等因素，定期对薪酬体系进行调整。
2.临时调整：遇特殊情况，如法律法规变动、市场竞争加剧等，可进行临时薪酬调整。
七、薪酬支付与保密
3.激励性：设计差异化的薪酬结构，以激励员工提升个人绩效和贡献；
4.经济性：合理控制薪酬成本，提高人力资本的投资回报率；
5.合法性：严格遵循国家法律法规，确保薪酬管理体系的合规性。
三、薪酬结构设计
薪酬结构分为固定部分和浮动部分，旨在平衡员工的基本生活需求和激励效果。
1.固定薪酬
-基本工资：根据岗位的职责、难度、劳动强度等因素确定，保障员工基本生活需求；
（2）岗位工资：根据岗位价值评估结果，设立不同的岗位工资标准。
薪酬结构设计案例
薪酬结构设计案例某公司是一家快消品制造商，拥有500名雇员。
公司希望设计一个合理的薪酬结构，以吸引和留住高素质人才，并确保公司的财务可持续性。
以下是我为该公司设计的薪酬结构方案案例：1. 基本薪资：- 设定一个基本薪酬水平，根据员工的职位层级和工作经验进行分级。
基本薪资应该具有市场竞争力，并根据员工的绩效和能力进行相应的调整。
2. 绩效奖金：- 设立一个绩效奖金计划，用于激励员工的工作表现。
绩效奖金应根据员工的个人绩效和公司的整体绩效进行综合考虑。
具体的奖金数额按比例分配，以激励员工更加努力地工作。
3. 职位津贴：- 对于一些关键岗位或高度技术的岗位，可以设置额外的职位津贴。
这些津贴可以作为专业技能、特殊责任或额外负荷的补偿，以吸引和激励员工在这些岗位上更好地表现。
4. 增值福利：- 为员工提供增值福利，如培训和发展机会，健康保险，退休计划等。
这些福利可以提高员工的满意度和忠诚度，并使他们感到公司对他们的价值。
5. 合理的晋升机会：- 公司应提供合理的晋升机会，让员工有可持续的发展空间。
通过晋升，员工可以获得更高的职位和薪酬水平，激励他们不断学习和提高工作能力。
6. 定期薪酬审查：- 应定期对薪酬结构进行审查和调整，以确保薪酬水平的公平性和竞争力。
公司应根据市场趋势和公司财务状况，做出相应的调整，以保持薪酬结构的可持续性。
通过以上的薪酬结构设计方案，该公司可以实现以下目标：- 吸引和留住高素质人才：根据员工的能力和绩效给予合理的薪酬激励，提供发展机会和福利，以吸引和留住高素质的员工。
- 激励员工的工作表现：设立绩效奖金计划和职位津贴，激励员工更加努力地工作，提高工作表现。
- 保持财务可持续性：通过定期的薪酬审查和调整，确保薪酬结构的竞争力和公司的财务可持续性。
在实施上述薪酬结构设计方案时，公司应该与员工保持沟通和透明度，让员工了解薪酬结构的具体细节和制定过程。
此外，公司还应建立绩效评估和薪酬调整机制，确保薪酬的公正和透明。
薪酬设计方案（通用15篇）
薪酬设计方案薪酬设计方案(通用15篇)为了确保事情或工作安全顺利进行，我们需要事先制定方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。
那么方案应该怎么制定才合适呢？下面是小编帮大家整理的薪酬设计方案，仅供参考，欢迎大家阅读。
薪酬设计方案1一、总则1.为了完善沃美莱公司薪酬分配体系，规范员工的工资确定与调整，发挥薪酬的保障与激励功能，本公司特制以战略为导向，强调竞争性薪酬管理办法。
2.薪酬管理程序：2.1制订薪酬管理原则与战略;2.2进行岗位分析与评价;2.3薪资制度结构确定;2.4制定薪酬等级与标准;2.5执行薪酬制度，控制和调整。
3.原则3.1在保障员工最低生活水准的前提下奖勤罚懒，按贡献分配，兼顾企业发展与实际现状的需要。
3.2公平合理、充分体现价值与责任。
3.3员工收入与个人工作业绩和公司整体经济效益相联系。
3.4妥善处理积累与消费、长期利益与短期利益的关系，形成企业经营持续发展，员工生活不断改善的良性循环。
3.5参考劳动力市场工资指导价位，合理确定工资标准和工资差距，工资向高责任、高技能、高贡献等核心人才倾斜。
3.6在本制度确定的职位类别和工资范围内，由总经理根据员工的能力和业绩来核定员工工资。
3.7本办法适用于公司在职在岗员工。
公司聘请的兼职人员工资可按有关协议办理。
二、薪酬体系1、公司运作暂时采取营采结合模式，员工分成3个职系，分别为营运采购管理职系、职能管理职系、技术支持职系。
针对这3个职系，薪酬分别采取二种不同类别的发放形式：年薪制(与企业年度经营业绩相关)，等级工资制(与月度绩效相关)。
,2、享受年薪制的高管层，其特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。
适合总经理、副总经理、总经理助理、各类总监等级别干部。
公司发展连锁超市后可考虑将店长、部门经理级纳入年薪制的范围。
3、实行等级工资制的是公司内除实行年薪工资的全部员工，按月考核发放。
4、特聘人员的'薪酬参照工资特区的有关规定。
【实用】薪酬设计方案三篇
【实用】薪酬设计方案三篇【实用】薪酬设计方案三篇薪酬设计方案篇1一、薪酬概念薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。
狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。
方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。
计划设计本公司薪酬包括以下内容：月薪制：1、基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北京地区20xx年标准为930元/月/人。
2、岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴(补助)3、绩效薪酬：绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%，试用期不享受绩效奖金。
4、加班工资：根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。
5、业绩工资(提成/计件/研发项目奖金)：业务销售类岗位(B)，根据合同规定按照比例计算;生产类岗位(C)根据工作任务书相关规定按照数量计算提取费用;技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入，管理类(A)岗位无此工资。
6、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险7、其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项，将根据岗级确定发放范围。
生育保险只提供给北京市户籍人员。
年薪制：1、基本薪酬：将根据既定年薪总额的70%，分为12个月逐月发放，入、离职当月不满当月实际工作日的，将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。
2、岗位津贴(补助)：根据岗位级别确定通讯、交通补助，在既定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的5%。
3、绩效薪酬：年薪总额20%，按照年终绩效考评结果按实际考核分数计提。
中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期)，将按照比例计提发放。
4、目标责任年金：完成年度工作目标全额发放，未完成年度目标将根据实际完成延后时间按照比例递减，完全没有完成目标可能，将全额扣减。
此项费用占既定年薪总额10%5、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金6、其中生育保险只提供给北京市户籍人员。
公司薪酬体系策划方案5篇
公司薪酬体系策划方案5篇公司薪酬体系策划方案1一.薪水制度一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生：(1)固定薪水制依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历及职务二种方式来决定薪水，采取固定月薪给付方式较多，薪水成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。
(2)薪水加奖金制除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采取高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以通过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市营业人员。
(3)奖金制薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，但是因为薪水的不确定性亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。
(4)钟点计薪制：工资=工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：固定工时薪水：固定每小时薪水多少钱，此方式计算与管理都比较容易. 差别工时薪水：一定时数内的每小时薪水较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。
另外也可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定工作具有诱因。
此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一确定薪水，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限,应因区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。
(5)论件计酬制：工资=生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。
二.奖金制度奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本减少及服务品质提升为考虑，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考虑，造成实际利润损失，如费用减少的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失;另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献度及员工绩效表现来分配,应避免平均式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70— 80%，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪水，都可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式如下：(1)固定奖金方式采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪水所得。
薪酬方案的设计(实用11篇)
薪酬方案的设计（实用11篇）薪酬方案的设计第1篇企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。
薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。
是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。
如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁专家对此做了如下分析：第一步：职位分析位分析是确定薪酬的基础。
结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。
它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。
总裁专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。
前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。
公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。
薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。
薪酬体系设计方案（精选8篇）
薪酬体系设计方案（精选8篇）薪酬体系设计方案篇1一、简述能力与绩效的可晋升薪酬体系以及其特点企业能力与绩效的可晋升薪酬体系是根据内部员工个人能力、所获得奖励、岗位工作年限、技能等级以及个人绩效等要素，并且将上述能力以及绩效进行量化而根据相应权重统筹设计，最终形成薪酬要素来设立的系统，企业可以通过此可晋升薪酬体系来对员工能力进行分值计算，从而以判定是否对其岗位、薪酬进行提升或降级处理。
一般情况下，能力分值的计算需要按照下述几个标准来进行，例如：管理类、技能类、技术类，如此一来，企业内部员工可以实现岗位晋升或者加薪酬的目的，与此同时，员工在不晋升岗位的情况下还可以实现提升薪酬待遇，这样不仅有效缓解了岗位有限的矛盾问题，而且还有效激发了企业内部员工的工作积极性，从而为企业创造更多地经济效益与社会效益。
另外，能力与绩效的可晋升薪酬体系的主要特征有以下几点：首先，利用多元化的可晋升薪酬体系来放宽薪酬待遇，从而以激发企业内部员工参与企业经营活动的积极性，进而提升企业的综合竞争能力;其次，这种体系有效地为员工们建立了管理类、技能类、技术类等职业晋升渠道，不仅有效帮助员工们实现了个人发展的目的，而且还使得企业员工们能够对未来的目标有了清晰的认识;第三，基于能力与绩效的可晋升薪酬体系是一种结果与过程有机结合的系统，使得企业员工能够对能力与绩效之间的关系有了全面的认识，在提升自身绩效的过程中还需要不断提高自己的能力，从而以适应企业发展的需求，另外，这种体系还使得员工的目光聚集到提升就业能力方面，而不是提升职位方面，从而使得员工能够尽心尽力为企业经营发展而做出重要贡献。
二、传统的企业晋升薪酬体系以及改进对策根据传统企业晋升薪酬体系来看，几乎以“军事化管理”制度来严格划分薪酬等级，一般情况下，薪酬等级可分为24层等级，如果一旦企业员工被安排在某个岗位工作上，其能力以及绩效将被该岗位固定住，以至于其薪酬精神可能系数大大降低，这是由于企业内部薪酬序列位置是相对固定的，如果其岗位没有变化，则几乎没有晋升加薪酬的可能性，因此，传统的企业晋升薪酬体系不利于自身内部员工的发展，而且在一定程度上消除了内部员工的工作积极性，进而严重阻碍本企业的发展。
精选薪酬设计方案5篇
精选薪酬设计方案5篇（最新版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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薪酬系统的设计参考样本样本(00001)
薪酬系统设计（5）4.8.4自助餐(自选)式福利制度前一阵子媒体报导自助餐式福利制度, 让许多人相称好奇, 这究竟是一种如何制度, 看起来福利制度项目那麽多, 给人感觉是能在那种公司上班真是幸福呀!前面提过, 福利制度是能比较吸取外界注意焦点, 从这个角度来看, 被报导公司, 无形中又给公司提高了形象, 真是一种**宣传。
如果福利制度中, 所设计项目只满足少数某些人需要, 让大某些员工以为, 福利并不是人们都享有到, 这样福利制度, 得到掌声就比较少。
且薪资高到某依限度之後, 员工拿自己跟别人比又会以福利为比较项目。
这是由于, 福利项目是每年常态性项目, 总是会变成话题, 如果听来听去都是别人公司, 一下子补贴书籍费, 又是旅游费, 又是托儿费, 总是会感觉自己公司福利是不是少了一点。
因此, 如何让公司福利项目诸多, 一方面满足员工需求, 另一方面又兼顾到费用支出, 这就是设计「自助餐式福利制度」重要目了。
但是如果将员工进修补贴、教诲训练、子女教诲补贴、拖儿补贴、伙食津贴、住宿津贴、购屋利息补贴、交通补贴、购车利息补贴、旅游补贴、团队保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补贴、直系亲属奠礼等等, 所有都纳入福利项目, 让每个人都能享有, 试想那会导致公司多大承担。
因此, 除了福委会福利项目是人人有奖之外, 公司所承担福利项目, 应依员工职等订定每人福利费用预算, 职等越高福利越高。
这样一方面将薪资水准与福利费用一并考量进去, 员工也能从资格晋升中获得较高福利, 并且又把薪资福利制度与资格晋升结合在一起, 又多一项吸引员工, 对晋升制度支持因素了。
例如依职等编列预算, 每年从一职等至5职等, 每年为5000、7000、9000、11000、13000福利费用, 只要符合上述福利项目, 皆可依收据向人事单位申请补贴, 这样想出国旅游、想进修、想付托儿费等等, 不论员工有何种需求, 应可满足绝某些人需要。
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薪酬系统的设计（3）4.4.3 职务加给职务加给，顾名思义就是与担任的工作有关。
因为不同的工作有不同的压力、环境、联络沟通层面与负担的责任有关，因此如果能将全公司的工作做一评价，并将所得到的评价转换成不同的职务加给，对公司职务的轮调会有相当的帮助。
试想工作越调越轻松，薪资却没有减少，那以后还有谁愿意调到负担较重、较苦的工作呢?大部分公司的情况是，将职务加给与资格加给混在一起，也称为职务加给，但是员工晋升之后，工作内容没变，职务加给却增多了。
未获得晋升的人，薪资未获得调高，却可能去执行或担任较高职务的工作，这样员工的内心怎能获得平衡呢? 如果一个单位内同时存在上述的两种情形，员工一定无法安心工作，甚至提出调动单位或离职的申请。
这也是我一直强调，在组织情况允许的况下，有「资格与职务分开管理」的必要。
所以职务加给的设计，就是为了要达到同工同酬的理想。
职务加给因为牵涉到工作评价的细节，因此除非规模较大的公司(例如500人以上或是职种几十种的公司)，否则大多数的企业都没有针对工作进行评价。
尤其是若没有整理工作执掌表，那更不可能根据不同的工作设计不同的职务加给。
不过即便规模很小也可以用简易的方法设计职务加给，这点以后会在说明。
一般情形，仍须制定一份「薪等薪级表」及「薪等与职务对照表」，以便大家能从表中查出金额。
职务加给从下到上，称为薪等，从左到右，称为薪级。
这样的设计是有以下的目的:(1).薪等主要用于职务的落点:其落点主要是根据工作评价而来，因为每个工作的职等虽然不同，但职务加给却不可因此就认定要有所差别。
而工作评价主要是考虑其工作知识、训练时间、错误所造成的影响、职务本身的影响、督导范围、创意与革新、复杂性质、协调面、工作压力等等，之后所得的结果。
例如，采购专员与人力资源专员，同样是五职等，但经过评价之后，前者在七薪等，后者则落在六薪等。
薪等经过这样公开评估之后，即可避免轮调时，大家抢着往薪资较高、工作较轻松的职务调动。
而且因为资料是公开的，职务异动之后，职务加给的调整(调高或调低)，也就不是秘密了，如果员工已事先知道职务异动与薪资变化的情形(已变成规章制度)，即可以减少主管及薪资作业的困扰。
(2).薪级主要用于同一薪等的职务加给之差异化:同一薪等确有六个薪级，主要考虑担任同一职务确有年资不同的差别，另外对于久未调动职务的人，如果就此丧失调薪的机会，似乎也有所交代不过去。
另外对资格不符合的人，却担任该职务的人，如果职务加给没有一些区别，也不合理。
综合这些原因，故有薪级的设计。
例如，公司比照的公教人员的调薪，有时会因为景气不好或是获利不佳而停止。
但是职务初担任与担任一段时间之后，熟练度也会提高，效率也会比较好，这些表现好及绩效佳的人，总是需要一些鼓励呀！这时可根据考绩的基准定出合乎某一标准的人，可调整薪级。
这样他们虽然处在景气不佳的时机，公司仍给于调薪，而薪资的金额，从薪等薪级表即可对照出来，大家也不用伤脑筋，这对员工绝对能产生莫大的鼓励，所谓薪资制度的精神，就在这个时候表现出来。
另外对资格不符合的人，职务加给也可从第一级开始。
例如张叁目前的资格是一职等，担任品管行政助理，职务加给为二薪等二级，因为轮调的关系，调整至财务担任二职等的「出纳」工作，而出纳为叁薪等，但因为张叁的资格为一职等，故担任二职等的出任，属资格不合，故其职务加给，以叁薪等一级处理，而不是叁薪等二级。
且在该员未取得二职等的资格前，薪级不可往上调整。
这样的做法，是要员工有成长的压力，不可因为占到较高的职务，就以为从此高枕无忧了。
如果组织中，充满了占缺可以不努力的心态，公司就会逐渐老化。
属于升迁的制度部分，以后会另辟专题说明。
薪等薪级表薪级薪等 1 2 3 4 5 612 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,00011 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,40010 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,2009 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,7508 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,8007 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,1006 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,4005 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,2004 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,5003 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,4002 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,2001 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600薪等与职务对照表薪等职务名称12 总经理11 副总经理、总工程师10 协理、特别助理、副总工程师9 专案经理、机械高级工程师、人事高级管理师8 专案副理、电机工程师、企划高级专员7 课长、采购专员、资讯系统管理师6 人力资源专员、电控副工程师5 系统分析师、开发设计助理工程师4 经办会计、产销助理专员、开发设计工程助理3 经营企划事务员、出纳、开发技术员2 品管行政助理、仓储理货员1 清洁工、守卫4.4.3 职等加给职等加给就是为了区别每个人的资格，前面提过，职务与职等分开管理的精神吗? 这是为了避免资格晋升之后，因担任同一工作，薪资却增加太多，造成公司的负担。
所以职等加给就是依据每一职等定出加给。
每个员工都有职等，只要员工依照公司的晋升制度获得晋升，资格提升一等，资格加给当然即可跟着调整。
团体职等职等薪绩效奖金基数10 15,000 30,0009 12,000 20,0008 9,800 10,0007 7,800 8,0006 6,500 6,0005 4,900 5,4004 3,700 5,0003 2,700 4,6002 1,900 4,2001 1,300 3,7004.4.4新人薪资结构根据上述的原则，即可推算出，一个新人的薪资结构，例如下表。
其中不同学历所列的职务加给，系以一般常态情况下，依据其可能担任的职务，对表找出其职务加给。
因此从下表，即可了解每一项目占其薪资的比重。
以男生大学理工为例，从下表可看出是以31500为设计的基础。
假若张叁是大学机械工程系毕业，应征担任「开发技术员」，因其薪资就是本俸17800+职务加给7600+职等加给1900+奖金基数4200，合计31500。
假设该员进公司担任的是「开发设计工程助理」，则其职务加给为8000，属四薪等一级。
所以其合计薪资为31900。
了解为什么这样吗? 记得前面提过的「同工同酬」的观念吗？就是职务加给依担任的工作而有所不同。
这些看起来很麻烦的做法，其实是最能减少因职务调动所产生的薪资争议，也节省主管因部属职务调动所产的处理薪资的时间。
男生本俸职务职等奖金合计研究所理工科18,200 8,500 2,700 4,600 34,000文法商科17,200 8,500 2,700 4,600 33,000大学理工科17,800 7,600 1,900 4,200 31,500文法商科15,800 7,600 1,900 4,200 29,500专科理工科14,800 7,600 1,900 4,200 28,500文法商科12,300 7,600 1,900 4,200 26,000高中职理工科13,600 6,400 1,300 3,700 25,000文法商科12,100 6,400 1,300 3,700 23,500女生本俸职务职等奖金合计研究所理工科17,200 8,500 2,700 4,600 33,000文法商科16,200 8,500 2,700 4,600 32,000大学理工科15,800 7,600 1,900 4,200 29,500文法商科14,300 7,600 1,900 4,200 28,000专科理工科13,300 7,600 1,900 4,200 27,000文法商科11,300 7,600 1,900 4,200 25,000高中职理工科13,100 6,400 1,300 3,700 24,500文法商科10,100 6,400 1,300 3,700 21,5004.4.5 其他加给一般人以为薪资结构订定制度后，弹性好像少了。
其实所谓弹性，就是在其他加给这个部分的规范。
这个部分如果规范的好，除了建立整个薪资制度，也可保留弹性。
这些弹性就是以其他加给的方式处理。
其他加给包括包括特别津贴、夜班津贴、派驻津贴等等，总之这些津贴也都是在规范之内，只适合少数符合规定的员工，这样整个公司就都可纳入新的薪资制度。
例如，前面提到的新人，以「开发技术员」任用的起薪是31500，假设该职务「开发技术员」在就业市场刚好很抢手，招募不易，如果不用35500起薪，多4000元，根本无法满足，这个时候怎么办呢? 这时人事单位即可根据这个职务的需求提出签呈，建议将担任该职务的新进人员，给予特别津贴4000元，这样一方面维护了原先的薪资结构，另一方面，对于公司薪起薪偏低的某一类人才，也可以弹性处理。
当这一类的人才，已不再有上述情形时，此项特别加给即可取消。
但之前已有此项特别加给的人员，则继续领取。
所以负责人事薪资的人，应随时了解到人力市场的动态，才可以判断是招募手法待改进或是真的起薪水准偏低，否则如果贸然给予特别津贴，想要取消就会遇到较大的困难。
甚至其他职种的人认为他们也要一样有特别津贴，这时局面就会难以控制。
所以要增加特别津贴的职种或职务，最好能透过人评会，让相关部门了解并取得共识，就比较不会延伸相关的困扰。
而职务调动之后，该取消的津贴，就该按制度取消，如此才能建立人事制度的公信力。
4.5.主管及专业人员薪资4.5.1主管或专业职的薪资水准主管或专业职的薪资普遍比较高，但怎样给却是一门学问。
根据调查主管或专业职的变动薪占其总薪资的比例越来越高。
这点所透露出来的讯息，对负责薪资的人，不可不知。
因为职等越高的人其所担任的职务与公司前途、利益关系越密切。
这一类的人员越能够全力为公司打拼、冲刺，对公司的助力当然是越高。
所以薪资一方面要顾虑到每月应有一个基本行情，另一方面又要考虑其整年度的贡献。
所以主管与专业职薪资的设计重点就是，每月固定的薪资应纳入一般的薪资规范，至于其年薪，则根据每年的目标及职务内容订定。
所以主管或专业职薪资的设计，主要的重点是放在「贡献薪」的精神。
试想如果一家公司中高层主管或专业人员，出现居高位、领高薪却没责任的现象，这时不论公司如何强调，公司将依员工的绩效决定薪资所得，期望员工努力以赴，员工可能会相信吗? 或许每家公司或多或少都存在这种现象。