组织设计课件 第十三章-Organization
组织 organization
什么是组织组织，一般有两种含义，一种是动词，就是有目的、有系统集合起来，如组织群众，这种组织是的一种职能；另—种是名词，指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体，如工厂、机关、学校、医院，各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体等等，这些都是组织。
从名词上说的组织可以按广义和狭义划分。
[]组织的涵义从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。
系统论、控制论、、和等，都是从不同的侧面研究有组织的系统的。
从这个角度来看，组织和系统是同等程度的概念。
在这个定义中包含有生物学中有机体的组织，在西方原义来源于器官(organ)，因为器官是自成系统的，如皮下组织、肌肉组织等等出自细胞组成的活组织；动物的群体组织，如一窝蜜蜂就是一个以蜂王为核心、秩序井然、纪律严明的群体；还有人的组织等。
从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、、、军事组织等等。
狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。
在现代社会生活中．人们已普遍认识到组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。
本书所要研究的组织是指狭义的组织。
巴纳德认为，是有意识地协调两个以上的人的活动与力量的体系。
卡斯特对组织的定义是：一个属于更广泛环境的分系统，并包括怀有目的并为目标奋斗的人们；一个技术分系统——人们使用的知识、技术、装备和设施；一个结构分系统——人们在一起进行整体活动；一个社会心理分系统——处于社会关系中的人们；一个管理分系统——负责协调各分系统，并计划与控制全面的活动。
组织的定义有很多，人们对组织的认识仍处于不断深入的过程中，随着人类实践的向前发展，人们的认识还会进一步演变和深化，但这并不妨碍人们对组织的理解。
管理学理论研究网[]组织的性质组织的性质是由组织本身所决定的，或者说由组织的构成要素所决定的，组织的性质同时也反映了组织的构成要素，可以通过了解组织的性质了解组织的构成要素。
管理学组织(PPT演示文档)
组织变革的阻力与应对策略
组织变革的阻力
组织变革往往会遇到各种阻力，包括员工抵制、利益冲突、资源限制等。这些阻力可能导致变革进程受阻或失败。
应对策略
为了克服组织变革的阻力，管理者需要采取一系列应对策略，包括加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培训与 支持等。同时，需要充分考虑员工的利益和需求，建立有效的激励机制，促进员工对变革的接受和支持。
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织具有相对稳定性和持续性， 能够长期存在并发展。
组织的定义与特点
组织是由两个或多个个体组成 的集合，这些个体在共同目标 或愿景的指导下，通过分工合
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织能够促进社会交 流和合作，推动社会 进步和发展。
组织能够提供稳定的 工作环境和职业发展 机会，促进个人成长 和发展。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
02
组织结构
02
组织结构
直线型组织结构
总结词
第十三章 组织设计与组织结构
优点
提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、 自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利 于调动各事业部的积极性和主动性， 有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开 展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能 力。 有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关 企业大政方针的决策。 便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进 的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量， 降低产品成本。
职能 部门
职能 部门
车 间
车 间
B项目负责人
C项目负责人
矩阵制组织的特点
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性 的缺点而形成的一种组织形式。 它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门 机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新 产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段， 由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部 门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的， 人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离 开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成 后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构 非常适用于横向协作和攻关项目。
缺点
增加了管理层次，造成机构重叠，管理人 员和管理费用增加。 由于各事业部独立经营，各事业部之间人 员互换困难，相互支援较差。 各事业部经常从本部门出发，容易滋长不 顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾 向。
适用
在事业部型组织设计中，重要决策可以在 较低的组织层次作出，因此，与职能型组 织比较，它有利于以一种分权的方式来开 展管理工作。事业部型组织一般适于在具 有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布 的企业中采用。
管理学Organization-structurePPT课件
ganic.
9
changes
Outsourcing
Telecommuting
Flextime
Job sharing
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10
✓1.outsourcing :the practice of subcontracting certain work functions to an independent outside entity.
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6
size
Small organization: less division of labor, fewer rules and regulations, and more centralization.
Large organization: more specialized, more standardized, and more decentralized.
✓ 2.telecommuting:the practice of working at home & being able to interact with the office.
✓ 3.flextime：flexible working hours
✓ 4.job sharing：two or more part-time employees performing a job that would normally be held by one full-time employee.
.
3
strategy
Influencing factors
size
environment
technology
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4
组织结构-组织机构设计(ppt 46页)中英文
Staff authority: authority given to individuals who support ,assist ,and advise others who have line authority.
参谋职权：对拥有直线职权的管理者，提供支持、协 助和建议的权力。
Functional departmentalization 职能部门化
Grouping activities by functions performed.
按照组织职能来划分部门。
Product departmentalization 产品部门化
Divisions created according to the type of product or service. Chart Title
6 Organizational Structure
组织结构
1.Concept of Organization 组织的概念 2.Principle of Org. Design 组织设计的原则 3. Structure 组织形式 4. Trend of Org 组织结构的发展趋势
Designing Organizational Structure 组织机构设计
Chain of command : the flow of authority from the top to the bottom of an organization.
指挥链：组织中权力从上级到下级的流动路径。
Personnel 人事
Executive Director 执行总裁
Assistant 助理
集权与分权是相对的概念。
Span of Control 管理跨度
《Organizing组织》PPT课件
outstanding people) • 智慧、遠見與洞察力( Intelligence, foresight, and vision) • 活力(Vitality)
摘自Fred Bucy, Former President & CEO of Texas Instruments “How We Measure Managers?
in Maine – National sales manager works at home in Pittsburgh,
supervising five freelance sales representatives – The only Trufresh office in Suffield, Connecticut – Warehose in Massachusetts – Distribution network: outsourced
– 可以提高生產力
• 人性的不經濟(human diseconomies)
– 無聊、疲勞、壓力、低生產力、低品質、高缺勤、高流動率
• 工作擴大化才能提高生產力
分工的經濟和人性的不經濟
高
分工經濟
生
的影響
產
力
人性不經濟 的影響
低
低
分
高
指揮鏈
• 組織中從上到下的職權關係。 • 命令統一原則：
– 每位部屬只能有一位直接負責的主管 – 否則部屬必須達成不同主管的要求,造成衝突
Region 1
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OrganizationBehavior组织行为学
OrganizationBehavior组织⾏为学Organization BehaviorChapter1/doc/ad25610c4a7302768e9939d1.html anizational behavior (OB)：A field of study that investigates the impact that individuals, groups and structure have on behavior within organization, for the purpose of applying such knowledge toward improving an organization’s effectiveness2. Managers doManagement functionPlanningA process that includes defining goals, establishingstrategy(策略), and developing plans to coordinate（调整）activitiesControllingMonitoring activities to ensure they are beingaccomplished as planned and correcting anysignificant deviations（背离）.OrganizingDetermining what tasks are to be done, who is todo them, how the tasks are to be grouped, whoreports to whom, and where decisions are to bemade.LeadingA function that includes motivating employees,directing others, selecting the most effectivecommunication channels, and resolving conflictsManagement role: 1) interpersonal(⼈际⾓⾊)Figurehead(头⾯⼈物) Leader(领导者) Liaison(联络⼈)2) informational(信息传递者)Monitor(监控者) Disseminator(传递者) Spokesperson(发⾔⼈)3) Decisional(决策⾓⾊)Entrepreneur(创业者) Disturbance handler(混乱处理者)Resource allocator(资源分配者) Negotiator(谈判者)Management skills: 1) Technical skillsThe ability to apply specialized knowledge or expertise（专门技术）.2) Human skillsThe ability to work with, understand, and motivate other people, both individually and in groups.3) Conceptual skillsThe mental ability to analyze and diagnose(诊断) complex situations. 3. Effective versus Successful Managerial Activities 1) Traditional managementDecision making, planning, and controlling2) CommunicationExchanging routine(例⾏的) information and processing paperwork3) Human resource managementMotivating, disciplining, managing conflict, staffing(⼈员指挥), and training4) NetworkingSocializing, politicking(政治活动), and interacting(相互影响) with others4. Challenges and Opportunities for OB1) Responding to GlobalizationIncreased foreign assignmentsWorking with people from different culturesOverseeing movement of jobs to countries with low-cost labor2) Managing Workforce Diversity(差异，多样性)Embracing diversityChanging demographics（⼈⼝）Implications for managersRecognizing and responding to differences3) Improving Quality and ProductivityQuality management (QM)Process reengineering4) Responding to the Labor ShortageChanging work force demographicsFewer skilled laborersEarly retirements and older workers5) Improving Customer ServiceIncreased expectation of service qualityCustomer-responsive cultures6) Improving People Skills7) Empowering(授权) People8) Stimulating(刺激) Innovation(改⾰) and Change9) Coping with “Temporariness(临时性)”10) Working in Networked Organizations11) Helping Employees Balance Work/Life Conflicts12) Improving Ethical(伦理的) Behavior5. Independent and dependent variables1) individual-level variables个体⽔平变量⼈们带着不同的特点进⼊组织，这些特点将影响到他们在⼯作中的⾏为。
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
管理学组织设计PPT课件
优点:分工细;弥补行政领导的不足 缺陷:多头领导,削弱统一指挥
第40页/共53页
直线职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
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分权的评价标准 (下级人员或部门)
①决策的频度 ②决策的幅度 ③决策的重要性 ④对决策的控制程度
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影响分权的因素
• 从主观上看，取决于领导者个人的风格、气质、能力等；从客观上分析，取 决于以下因素：
• 组织的规模 • 政策的一致性要求 • 员工的数量和基本素质 • 组织的可控性 • 组织所在的成长阶段
可以是长期的，也可以 是临时的
领导者的领导艺术
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理解授权的含义应区别以下几点：
授权并不意味着授责 授权不同于代理职务 授权不同于助理 授权不同于分工 授权不同于分权
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机械式与有机式组织
机械式组织
有机式组织
严格的层级关系 纵向或者横向的合作
固定的职责
不断调整的职责
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集权与分权
• 集权：所谓集权就是把决策指挥权在组织层级系统中较高层次的集中，下级部门或机构只能依据上级的决 定和指示办事、一切行动听上级指挥；
• 分权：所谓分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次的分散。领导层把决策权分配给下级组织机构 和部门负责人，以便他们能行使这些权力、支配某些资源，自主解决某些问题。
高度的正规化 低度的正规化
正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道
《组织与组织设计》课件
组织文化的形成和维持
组织文化的形成和维持需要领导者 的引领、员工的参与、制度的保障 和沟通的渠道，以营造良好的工作 氛围。
组织变革
1
定义组织变革
组织变革是为了应对内外部环境的变化，对
ห้องสมุดไป่ตู้组织变革的类型
2
组织结构、文化、流程等进行调整和改善， 以提升组织竞争力。
组织变革可以是战略性的、结构性的、文化
性的、技术性的等不同形式，根据不同的变
实现价值创造
通过创新、协同和合作，组织通 过提供有价值的产品和服务，为 组织成员、客户和社会创造经济 和社会效益。
组织设计
1 定义组织设计
2 组织设计的原则
3 组织设计的流程
组织设计是一种有目的地组 织结构、任务和流程，以更 好地适应和支持组织的战略 目标和使命。
合适原则、简单原则、适应 原则、协调原则和灵活原则 是组织设计的核心原则，帮 助组织实现高效运行。
组织适应环境的策略
组织可以通过创新、变革、合作 等策略来适应不断变化的外部环 境，以保持竞争力和可持续发展。
3
组织结构与组织形态的关系
组织结构与组织形态相互关联，组织结构是组织形态的体现，而组织形态则是组 织结构的外部表现。
组织文化
定义组织文化
组织文化的价值
组织文化是由组织成员共同形成的 观念、价值观和行为规范，是组织 中员工共同分享和遵守的行为准则。
良好的组织文化有助于提升员工凝 聚力、激发员工工作热情、促进员 工创新和增加企业竞争力。
组织设计包括识别问题、制 定设计方案、实施设计方案 和评估效果等流程，以确保 组织的有效运营。
组织结构
1
定义组织结构
组织结构是指组织中各个部门、岗位和人员之间的关系和权责分配的方式，包括 功能、地理、产品等类型。
[组织设计]组织组织的概念与职能(PPT85页).pptx
![[组织设计]组织组织的概念与职能(PPT85页).pptx](https://img.taocdn.com/s3/m/0115110fc77da26924c5b086.png)
三个重要内容： 职权；职责；组织系统图
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管理学意义的组织—三个内容
• 职权（Authority）
指经由一定的正式程序所赋予某项职位的 一种权力。
• 职责（Responsibility）
指某项职位应该完成某项任务的责任。
• 组织系统图（Organizational chart）
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3、一般管理的十四项原则
（1）合理分工 （2）权责对应 （3）严明纪律 （4）指挥统一 （5）统一领导 （6）个人利益服从整体利益 （7）人员报酬公平
古典组织理论
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3、一般管理的十四项原则 （8）集权与分权相适应 （9）等级制度 （10）良好秩序 （11）客观公平 （12）人员稳定 （13）首创精神 （14）团队精神 4、管理幅度原则
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第一节 概述—组织变革
（三）组织变革的影响因素 1、组织成员方面： • 利益因素 • 心理因素 • 行为因素 2、组织结构方面 • 惯性因素 • 群体规范
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第一节 概述—组织变革
（三）组织变革的影响因素 3、变革工作方面： • 组织成员的理解、支持和参与 • 变革方案和实施计划 • 高层管理者对变革的决心和重视程度 • 有效的沟通 • 改革的近期效果
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第二节 组织理论
• 古典组织理论 • 新古典组织理论 • 现代组织理论
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一、古典组织理论
• 代表人物—亨利·法约尔
（Henri Fayol,1841-1925年）《工业管理和一般管理》
• 主要内容： 1、提出管理五大职能：
计划、组织、指挥、协调、控制 2、法约-尔法则
管理人员的能力与管理层次相对应
组织Organizing1609演示课件.ppt
组织的作用与实质
（一）组织的作用 进行决策的基础，实现组织目标的保证。 综合发挥人、财、物等资源，以实现管理综合
效益的歙结构体系。 创造良好的工作环境，发挥每个人最大的能量。
（二）组织的实质 管理组织的实质，最明显的是表现为组织成员为实现共同
管理学中的组织的涵义
组织(名词化概念）： 根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。
是组织中划分、组合和协调人们活动和任务的一种正式框架， 体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系 方式和相互关系。 组织工作（动词化概念）：
通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使 人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。
有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、 服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的 清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规 定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到， 即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种 形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工作下班后开始。
案例1: “县花一现”的科维特公司
然而，不幸的是在公司这种急剧扩大的势头没有持续太久. 在公司规 模较小时，弗考夫及其助手们主要靠亲临指导这种方式对下属商店进行控 制，但随着商店的增多，弗考夫及其总部就很难对其下属商店进行有效的 控制，而且公司实行的高度集权化的组织政策始终没有改变，造成公司内 部管理人员缺乏应有的训练，素质不能满足公司业务发展的要求。加之一 些其他原因，到1966年，科维特公司开始面临重大危机：利润下降、赤字 上升，存货周转率比1961年下跌了1／3，公司股票从1965年5月30日的 50．5美元狂跌至1966年初的13美元。最后，于1966年9月，濒临危机的科 维特公司与斯巴坦斯公司合并，科维特公司也从此在零售业中消失。 罗伯特·哈特利在总结科维特公司兴衰史时写道：“在实施过程中，必须 谨慎地建立和构造一个组织，对于这一点的重要性再强调也不过份。”
组织organization
1、正式组织（formal
organization）
指为了实现某一共同目标，对其内部 成员的职责范围和相互关系，以政策、章 程、组织结构等加以明文规定所形成的组 织体系。
院长
院长
副院长
各科室主任
非正式组织 午餐桌友
非正式组织 同楼层邻居
非正式组织 棋友
正式组织的特征
1. 有明确的组织目标 2. 有固定的机构编制 3. 明确的上下隶属关系（信息沟通系统） 4. 专业分工和协作 5. 组织赋予领导正式权力，有明确的组织章程和稳
机构设置党政管理机构直属单位基层党组织教育教学机构纪委监察处研究生部图书馆机关一总支办公室人文社科学院附属医院机关二总支组织部离退休工作处基础医学教学部总务处宣传部统战部公共课教学部基础医学教学部学生处团委实践教学部公共课教学部工会外语教学部外语教学部党人事处国际交流学院研究生部党教务处临床医学系人文社科学院科研处卫生管理学院临床医学系总务处护理学院卫生管理学院招生就业处口腔医学院护理学院设备处麻醉学系口腔医学院财务处医学影像学系成人教育学院审计处预防医学系麻醉学系基建处成人教育学院预防医学系保卫处整形外科研究所医学影像学系16眼科学研究所图书馆17老干部附属医院潍坊医学院综合办公室学生办公室教研室护理学专业实验室外妇科护理内儿科护理护理教育与管理护理学基础护理学院机构设置护理学院护理学专业1
护理部主任
内科护士长
外科护士长
护士长A
护士长B
护士长C
统一指挥中常见的问题
护士长D
2、专业化分工与协作的原则
如何使1＋1>2? 分工是反映将整体功能划分为若干类别的
功能单位，分别由相应的人专门从事一项 或几项功能，使组织成员个人的专项技能 的以强化和组织整体绩效得以提高
第十三章 格式塔心理学
❖诞生标志：1912年《视见运动的实
验研究》
编辑版pppt
4
❖在20世纪30年代，他们先后移居美 国并吸引许多支持者，使完形心理 学派在美国得到进一步发展。
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5
格式塔心理学 在美国的发展
❖初步接纳时期（1921--1930） ❖迁移时期（1927—1945） ❖艰难的综合阶段（1945--）
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怀特海的新实在论
❖两个世界：把我们用常识去观察的 世界称为“呈现即刻”的“事件世 界”；把物理学家所认识的世界称 之为“因果效能”的“永恒世界”。
❖两个世界是不同的。
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摩尔根的突创进化论
❖在进化的各个阶梯上，可突创出全
新的产物，这些产物是不能用个别
成分的简单结合来说明的。也就是
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❖ 完形心理学派的主要代表，和考夫卡曾 是韦特海默似动现象实验的助手和被试； 以小鸡视觉辨别实验为验证完形心理学 提供实验根据，运用完形心理学原理， 设计黑猩猩实验，研究顿悟学习，并把 完形心理学理论系统化。
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苛勒简介
❖ 美籍德国心理学家，在德国完成早期教 育，1909年在斯顿夫的指导下获哲学博 士学位。
❖ 强调经验和行为的整体性，反对元素分 析和刺激-反应公式，并将整体原则应用 到实际的心理学研究之中。
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同型论
(isomorphism)
❖心身关系：一切经验现象中共同存 在的“完形”特性，在物理、生理 与心理现象之间具有对应的关系， 所以三者彼此是同型的。
❖实质：身心平行论
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哲学背景
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愿景领导
• 可以为组织或组织中的工作单元设计一个现实的、可信的、 诱人的前景目标，并向人们清晰明确地表达出来，这种目 标建立在当前条件基础上，只要人们努力就可以实现 • 愿景的关键特性是对他人的感染力，它以价值观为核心， 现实可行，有着丰富的想像力，表达清楚明确
• Rupert Murdoch • 通过把娱乐与传媒接合起来，为传播业设计了一个未来的 愿景规划。 • 通过他的新闻公司，Murdoch成功地整合了广播网、电视 台、电影院、出版公司以及全球卫星分部区域
基于了解的信任 • 信任是基于行为的可预测性，而它又来自两者相互 作用的历史过程 • 当你掌握了某个人的足够信息，可以很好地了解他 甚至可以精确预测出他的行为时 • 基于了解的信任依赖于信息而不是畏惧 • 绝大多数的管理者－员工关系
基于认同的信任 • 当双方之间存在感情纽带的联系时，就达到了信 任的最高水平，它使得一方扮演着另一方的代理 人的角色，或在人际交往中可以替代另一方 • 双方彼此理解各自的意图，并且可以体察对方的 需求和渴望 • 长久而快乐的夫妇
信任与领导
• 信任是一个与领导有密切关系的因素，当信任遭遇 破坏时，会对群体绩效造成十分严重的不良后果 • 当下属信任领导者时，他们愿意接受领导者活动的 影响－他们相信自己的权利和利益不会被人滥用。 当人们觉得某个人不诚实或有可能利用自己时，就 不会尊重他和追随他 • 如今，管理和领导的效果更是取决于能否赢得下属 的信任 • 企业结构重组、人员精简、越来越多地使用临时雇 员，极大地损害了许多员工对管理层的信任 • 天煞、勇敢的心
投机行为：任何信任关系中内在的风险性和脆弱性 • 信任包含着使自己易受攻击的内容 • 信任提供了令自己失望的机会或令他人有机可乘 的机会 • 信任就其本身来说并不带有风险性，但它会使人 们愿意承担风险
信任包含五个维度： • 正直：诚实与真实 • 胜任力：个体在技术和人际方面的知识和技能 • 始终如一：个体的可靠性、可预测性以及在处理 事件时良好的判断力 • 忠诚：一种要保护另一个人荣誉的意愿 • 开放
• 从管理变革的角度看，创新和变革这两个词可以 混同使用，因为不论一项变革与其他组织相比是 早还是晚，它在组织内所进行的变革过程通常都 可以明确识别
①构想：一种新的事物或新的做事方式 ②变革的需要 ③采纳 ④实施 ⑤投入时间或者资源
2.技术变革
• 有机式结构促生了创新性构想，但是对于新构想 的应用来说它就不是最合适的结构了 ⑴两栖组织法（ambidextrous approach） • 将适于激发创新和应用创新的两类组织结构及管 理过程结合到一个组织中 • 当需要探索新构想时按有机方式运行，当需要充 分利用这些构想时按机械方式运行
变革型领导
• 交易型领导者（还记得上一章有关领导行为理论与权变理 论吗？）：通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激励 下属向着既定目标的方向前进 • 变革型领导者：关注每一个下属的兴趣所在以及发展需要； 帮助下属用新视角看待老问题，从而改变下属对问题的看 法；能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大 努力 • 变革型领导是站在交易型领导的肩膀上形成的，变革型领 导相比单一的交易型领导可以使下属产生更高的努力水平 和绩效水平 • 变革型领导更具领袖魅力
第十三章
创新与变革
1.创新或消亡：变remental change）：表现为一系 列持续的改进，这些改进依然维持着组织的总体 平衡，而且通常只影响到组织的一部分 • 激进式变革（radical change）：打破了组织的基 本运行规则，使整个组织发生改变 • 在很大程度上说，渐进式变革是发生在已有的组 织结构和管理流程之中的，可能包含技术改进或 产品改进；激进式变革则常常包含了创设新的组 织结构和管理流程
⑵变革的策略类型
①技术变革（technology change）:指的是生产流程 方面的变革，其中包括了促进组织形成特有的竞 争力的有关知识和技能基础 ②产品及服务变革（product and service changes）: 指一个组织的产出方面的变革
③战略和结构变革（strategy and structure changes）:涉 及组织的管理领域，包括组织的监督和管理的各个 方面，具体如组织结构、战略管理、政策、奖惩、 劳资关系、协调方式、管理信息与控制系统等 ④文化变革（culture changes）:是指员工的价值观、 态度、期望、信念、能力和行为的变革。文化变革 涉及员工思维方式的变革
• ⑵实施管理变革的组织结构设计
5.文化变革
⑴文化变革的动力 • 企业再造与横向型组织 • 多元化 • 学习型组织
⑵文化变革中的组织发展策略 • 大规模群体介入法（large group intervention）：将 组织内各个部门的员工以及通常也包括的组织外 部的关键利益相关者，召集在组织办公场所外的 某个地方，一起讨论组织面临的问题和机会，并 拟定变革的计划 • 团队建设法：促进了团队工作思想的实施 • 组际活动法：来自不同部门的代表聚集在同一个 地方，把问题和冲突摆到桌面上，共同诊断原因， 并制订出计划改进相互间的沟通和协调
6.实施变革的策略
• ⑴变革的领导
信任：领导的基石
什么是信任
• 信任是一种对另一个人的积极预期，我们通过对 方的言语、行动或决策相信他不会采取投机行为
积极预期：假定了我们对于另一方的了解和熟悉 • 信任是一种依赖于历史的过程，它基于相关的但 有限的过去经历 • 它的形成需要时间，而且需要不断的补充和积累
三种当代的领导理论
• 框定（framing） • 使用语言来管理意义的方式。领导者可以利用它 来影响人们看待事件和理解事件的方式。 • 它指的是选择和强调客体的一个或几个方面而忽 略其他方面的活动 • 通过框定，领导者可以左右人们注意到的问题以 及采取措施的方式 • 框定是一种很有力的工具，领导者通过它来影响 别人对于现实的认知和解释
• 愿景领导者的品质： 首先，向他人解释愿景的能力 其次，不但通过语言更要通过行动表达愿景的能力 最后，在不同领导情境中体现愿景的能力
⑵变革的阻力 • 过于关注成本 • 认识不到变革的益处 • 缺乏协调与合作 • 不确定性规避倾向 • 担心利益受到损失
⑶变革实施技巧 • 树立变革的紧迫感 • 建立一个引导变革的联盟 • 创造变革的愿景和实现愿景的战略 • 找到适合变革需要的构想 • 提出克服变革阻力的计划
⑶横向协调模式
4.战略和结构变革
⑴双核心模式（dual-core approach） • 将管理变革和技术变革结合在一起进行比较 • 管理变革是指与组织自身设计和结构有关的变革 • 管理变革有两个特点：管理变革的发生频率低于 技术变革；管理变革和技术变革是应对不同环境 要素的需要，因此变革的过程并不相同
思考题
• 组织需要变革吗？ • 分别阐释四种变革 • 如何实施变革？
三种信任类型
基于威慑的信任 • 该信任结构以担心违背信任时会受到报复为基础， 一次违背或不一致就可以破坏这种关系 • 只有当惩罚是存在的、结果是清晰的、违背信任必 定受到惩罚时，威慑基础上的信任才会有效 • 要想维持这种信任关系，个体违背信任时所造成的 潜在损失必须超过其所获得的潜在收益；受到伤害 的一方必须愿意对践踏信任的另一方造成伤害 • 向朋友的朋友推销汽车；新建立的管理者－员工关 系
领袖魅力的领导
领袖魅力的关键特点：
• 愿景规划及清晰表述 • 个人冒险：敢冒风险，不惜高成本，并会为了实现愿景目标 而作出自我牺牲 • 环境敏感性：能够对环境的限制及资源作出现实评估 • 对下属需要的敏感性：对他人的能力有深刻了解，并对他人 的需要与情感作出回应 • 反传统的行为：他们做出的行为经常被认为是新奇的和不合 规范的
⑵促进技术变革的具体方法
• 可变换结构（switching structure）：组织一旦需要 有一种有机式结构来激发员工突出新构想，便建 立一个这样的结构 • 创造性部门（creative department）：在许多大型 组织中，创新工作是由单独设立的创新性部门来 承担的
• 创业团队（venture teams）：赋予组织内的创新活 动更大组织性的一种组织方法。拥有独立的场所和 设备，就像是大企业中的一个小企业。 • 公司创业：在公司内培育一种创新精神、理念，并 采用合适的组织结构，以促生更多的创新成果。公 司创业包括创造性部门和创业团队的使用，更包括 了要尽力释放组织中所有员工的创造力。
3.新产品和服务
⑴新产品的成功率
概率
技术完善（达到技术目标）
0.57
商业化（全面进入市场）
0.31
市场成功（获得经济回报）
0.12
⑵新产品成功的影响因素 • 新产品创新成功的企业对顾客需要有更好的理解， 对市场营销更为关注 • 新产品创新成功的企业能更有效地利用外部技术， 听取外部的建议，即便更多的工作是在企业内部 完成 • 成功创新的企业中，高层管理中有资深的拥有很 大职权的人作为支持者
⑶成功变革过程的要素
• 组织变革（organizational change）:组织采用了一 种新的构想或行为 • 组织创新（organizational innovation）：组织采用 了一种对相对于其所处行业、市场和一般环境来讲 都是崭新的某种构想或行为 • 第一家推出某种新产品的企业被认为是创新者，而 仿制这种产品的企业则被认为只不过实施了变革