004企业预算管理理论与实务
预算管理的理论与实践
预算管理的理论与实践预算管理是企业和组织管理中非常重要的一环。
通过预算管理可以明确公司经济状况，制定合理的财务目标和计划，并对公司财务状况进行监控。
本文将从预算管理的理论与实践两个角度分析预算管理的主要内容和作用，以及如何在实际操作中进行预算管理。
一、预算管理的理论1. 预算管理的定义预算管理可以理解为企业或组织在一定时期内，按照既定目标和计划进行的资金支配和控制方式。
通过对当期目标与计划及资金分配计划的编制和监督，能够有效地控制公司的生产、销售和财务状况，帮助企业实现效益最大化。
2. 预算管理的作用预算管理的主要作用包括：（1）确定企业的财务目标和财务计划，包括预算收入和支出等方面的计划。
（2）制定企业在一定时间内的资金分配计划，能够更好地保证公司各项经济指标的完成。
（3）促进公司各部门之间的协调和合作，实现全员参与、全方位落实任务。
（4）帮助企业及时发现经营风险，预测未来的运营状况。
（5）监控企业的运营状况，及时完成调整。
3. 预算管理的具体内容预算管理包含了多个方面的内容，主要包括：（1）预算编制，包括各单项收支预算、预算执行计划等。
（2）预算控制，主要是对预算实现情况的监控和控制。
（3）预算评估，对预算制定和实施阶段进行综合评估。
（4）预算调整，对于预算时出现的变化需及时进行调整。
二、预算管理的实践预算管理对于企业的发展非常重要，因此在实际操作中也需要一定的技巧和方法。
1. 设定预算目标和计划首先，企业需要按照自身的情况制定合理的预算目标和计划。
这些计划需要充分考虑市场环境、行业发展趋势、企业自身的经营状况等各个方面因素。
企业应该根据自身能量，设定可实现的目标，并在此基础上制定相应的预算计划。
2. 有效地监控执行情况企业在预算制定后，还需要通过不断地监控实际执行情况，了解是否存在偏差或者超支的情况。
这样可以及时采取相应的管理和调整措施，保证预算目标的顺利完成。
3. 实现部门间的协调和合作预算管理需要各部门之间的有效协作和串联，如在销售部门、生产部门、行政部门、财务部门的合作中实现更高效的工作，促进公司运营。
全面预算管理：理论与实践
各位同仁大家好！培训教材电信运营商全面预算管理：理论与实践吴全顶级财务总监网主要内容l预算管理的内涵l预算管理的架构l预算管理的流程l预算编制的案例为什么要预算•Market Risk市场风险•Operation Risk 营运风险•Goals Setting 目标设置•Alternatives Choice 方案/路径，评估/选择•Resources Organization组织资源•Pre-live Simulation 预演/彩排概念：l预算：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。
企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润”阐释重点l预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
l预算体系是在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标.预算管理l预算管理是采用价值形式对企业经营活动进行预测、决策和目标控制的管理方式预算D作用l基本任务：–衔接战略与经营计划l本身并不是目的，公司战略与经营绩效间联系的工具–确定企业的年度经营目标并组织实施–对企业经营活动进行控制和监督基本原则l基本原则：–立足发展，注重效益–权责明确，严格管理–分级实施，全员参与理念：l“办什么事，花什么钱，办到什么程度，花多少钱，达到什么效果，谁负责，谁考核，谁核准”l“正常的跟踪制度，正常的评价制度，严格的考核制度”l加强财务管理基础工作：建立健全内部信息和外部信息相结合，生产信息和会计信息相结合，原始信息和加工信息相结合的财务信息系统，以及与预算管理相配套的财务分析系统，财务预警系统l配套的流程管理体系预期：l预算管理是企业日常经营运作的重要工具，重要的支持流程之一l与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业业务流程。
l通过实施全面预算管理，明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供保证。
现代企业全面预算管理理论与实务研究
在高等学校中，全面预算管理主要包括以下内容： 1、学校整体预算方案和各部门的预算计划；
2、学校预算执行情况的实时监控和定期分析； 3、学校预算调整和预算外支出的审批； 4、学校预算执行情况的考核与奖惩；
5、学校战略目标的细化和衔接。
根据全面预算管理理论和方法，我国高等学校全面预算管理体系框架应从以 下几个方面进行设计：
全面预算管理是指企业通过制定和实施全面预算，对企业资源进行合理配置， 实现企业战略目标的一种管理方法。它具有以下作用：
1、规划未来：全面预算管理可以帮助企业规划未来发展方向，制定年度预 算和中长期战略规划。
2、协调资源：通过全面预算管理，企业可以协调内部资源，实现资源优化 配置，提高资源利用效率。
2、数据采集困难：全面预算管理需要以大量的数据为基础，但往往存在数 据采集困难的问题。一方面，一些企业缺乏完善的数据采集和整理机制，导致数 据不完整、不准确；另一方面，由于信息化程度不高，一些企业仍采用手工方式 进行数据采集和整理，效率低下且容易出错。为了解决这一问题，企业可以引入 先进的信息技术，建立数据中心和数据共享平台，提高数据采集的准确性和效率。
3、控制成本：全面预算管理能够帮助企业控制成本，降低费用，提高企业 的盈利能力。
4、考核业绩：全面预算管理可以为企业提供考核业绩的依据，帮助企业建 立完善的绩效评价体系。
二、我国现代企业全面预算管理 的应用现状
随着企业对于管理水平的不断提高，全面预算管理已经在我国现代企业中得 到了广泛的应用。目前，我国已有许多企业建立了全面预算管理制度，并不断完 善预算管理流程。例如，一些大型国有企业如中石油、中石化等已将全面预算管 理作为企业管理的重要工具之一。此外，许多上市公司如保利地产、格力电器等 也在全面预算管理方面进行了积极的探索和实践。
预算管理的理论与实践
预算管理的理论与实践预算管理是企业中非常重要的财务管理工具之一，用于统筹企业的收支状况，维持企业的财务健康状况。
预算管理的实践主要涉及到制定预算计划，控制预算实施进程和评估预算成效的三个方面。
本文将围绕预算管理的理论和实践，从预算的定义、意义、制定、实施和评估等方面进行详细探讨，以期对预算管理的实践具有一定的参考意义。
一、预算的定义和意义预算是企业在未来一段时间内计划的经营收益、成本和支出的详细清单。
它是根据企业的经营战略和目标，进行综合预测和分析，以确定资金使用计划的过程。
预算在企业中扮演着至关重要的角色，主要具有以下几个方面的意义：1、实现企业目标：预算通过综合考虑企业的各项资源，包括货币资金、人力资源、物资和信息等，合理分配和使用这些资源，实现企业所设定的发展目标。
2、控制企业成本：预算制定时对企业的各项费用进行了详细的分析和预测，将企业各项费用进行预算控制，企业可以根据预算制定相应的控制措施，有效控制成本。
3、提高资源利用率：通过预算管理，企业可以更好地控制各资源的使用情况，以使各种资源得到充分利用、尽可能地提高资源的使用效率，从而实现企业效益的最大化。
4、控制各项经营活动的风险：企业在进行预算制定时，需要进行风险评估，对不同风险进行分类，然后根据分类，进行相应的预算控制，从而最大程度地降低企业经营风险。
二、预算的制定企业预算的制定应该参照企业的战略规划，考虑企业的经营目标和财务情况，在依据历史数据、市场数据、宏观经济数据以及行业数据等对未来的情况进行预测和分析。
制定预算需要涉及到以下几个方面：1、收入预算：根据企业的营销计划、销售奖励政策和市场竞争情况等制定收入预算。
2、费用预算：制定各项费用的预算，包括人力资源费用、采购成本、物流费用、广告费用等，要涵盖业务运营的全过程。
3、资本预算：是对企业投资计划的预测和分析，包括资本支出和可回收资产的预算等。
4、现金流预算：根据营业收入、费用品种及结构制订以公司账户资金流动为主的营运预算。
企业全面预算理论与实务问题研究
、
企 业 全 面 预 算 的 基 本 理 论
（ 一） 全 面积 算 曲◆ 义
企业 编 制 预 算 不 从 长 远 目标 考 虑 。 片面 的重 视 短 期 的 活 动效 箍 。 造 成 短期 的预 算 指 标 和 长期 的 企业 发 展 战 略 不一 致 。使 得 预 算 状 况处 于 本末倒置 ， 各年度 、 季 度 及 月 份 的 预 算 都 难 以推 籽 ， 这样 很 难 达 到预 期 中 的效 果 。
２、 协 调 性
全 面 预 算 编 制 的蠢 法 有 很 多 种 。 主要 包 括 弹 性 预 算 、 零基 预算 、 同 定预算 、 滚 动预 算 和概 率 预 算 等 ， 每 一 种 预 算 方 法 都 有 自己 的 优 点 与 缺 点 。 但 是 有 的企 业 单 位 为 了省 事 ， 简 化 预算 编 制 ， 往 往 只 采 用 简 单 韵 编
投资理财
企业全 面预 算理 论 与实务问题研 究 。
渤海 钻探 油 气合作 开发公 司 高蕤
摘要： 全 面预 算 已经 成 为 了现 代 企业 重要 的 管 理 工 具 。 它 能 够 帮 助 企业管理者进行 计划 、 控 制、 业缋考评 等， 提 升 企 业 的 管 理 水 平 和 企 业 的综合盈利能力 。 由此可见 。 全 面 预 算 在 企 业 战 略 管 理 和 资 源 整合 中担 当 了重 大 角 色 ， 本 文 闱 述 了企 业 预 算 管 理 的 基 本 理 论 知 识 ， 同 时也 提 出 了一 些 全 面 预 算 的 实务 问题 及 相 应 的 对 策 。 美■谰： 企 业 全 面预 算 问题 研 究 预算是决策的具体化 ， 是计划工作的成果 ， 也 是 控 制 企 业 生产 经 营
企业全面预算管理理论与实践
企业全面预算管理理论与实践•全面预算管理概述•全面预算管理的核心概念•全面预算管理的实践经验•全面预算管理的未来趋势•企业全面预算管理案例研究目录CHAPTER全面预算管理概述定义特点全面预算管理的定义与特点全面预算管理的重要性战略协同资源配置风险控制绩效评估全面预算管理的历史与发展030201CHAPTER全面预算管理的核心概念预算的类型与编制方法根据固定业务量水平进行编制的预算，适用于业务量水平较为稳定的情况。
固定预算弹性预算滚动预算零基预算根据可预见的业务量水平进行编制的预算，适用于业务量水平变化较大的情况。
根据上一期预算执行情况，实时调整下一期预算，以保持预算的连续性和完整性。
从零开始编制预算，对各项支出进行逐项审议，确保预算的合理性和有效性。
预算管理的原则与流程预算管理应建立激励制度，鼓励员工积极参与预算编制和执行。
预算管理应保持透明度，接受监督和审查，确保公正公平。
预算管理应确保各项预算在可控范围内，避免超支和浪费。
预算管理应涵盖企业所有业务领域，确保资源的合理分配和预算管理应精细到每个部门和员工，明确责任和目标，提高管理效率。
预算管理的组织与人员CHAPTER全面预算管理的实践经验成功企业的预算管理案例联想集团阿里巴巴通过预算管理，实现了对各业务部门的费用控制和业绩考核，提高了企业的整体效益。
阿里巴巴腾讯公司企业应首先明确战略目标，并将目标分解为可执行的业务计划，制定明确的战略目标企业应加强预算执行的监督和考核，对超预算或预算外支出进行严格控制，以确保预算的执行效强化预算执行与监督加强跨部门沟通与协作建立科学的预算管理体系提升企业效益的预算管理措施避免预算过于繁琐或过于简单企业应在预算编制时把握好度，避免预算过于繁琐或过于简单，以确保预算的实用性和可操作性。
避免只关注短期利益企业应将短期利益与长期发展相结合，避免只关注短期利益而忽视长期发展，以确保企业的可持续发展。
避免预算管理中常见的问题CHAPTER全面预算管理的未来趋势信息技术在预算管理中的应用自动化与智能化01大数据与云计算02移动化与远程化03以战略目标为导向战略导向的全面预算管理平衡计分卡等战略工具的应用战略评估与调整全球化背景下的全面预算管理跨国公司的预算管理汇率波动的影响风险管理与内部控制CHAPTER企业全面预算管理案例研究总结词某大型制造企业在实施全面预算管理的过程中，通过制定明确的战略目标、建立高效的预算管理体系、强化内部控制和绩效考核等措施，成功提升了企业的运营效率和经济效益。
第第三章专题：企业预算管理的基本理论与方法
（1）确定企业预算目标，编制企业预算。 企业管理者在实施预算管理时首先应该确定 预算总目标，并用其指导和约束预算编制。 预算总目标的确定应该体现激励机制和约束 机制的作用，也就是要先进而且可行，具有科学 性。为此，预算目标的确定实质上是企业各种资 源的协调过程。 预算总目标的具体落实要通过编制全面预算 来实现。而全面预算的编制又必须实现全面预算 内容体系之间的协调，构成严密的预算内容体系， 这样才能真正发挥预算管理的作用。
资本支出预算属于专门决策预算（指企业为不 经常发生的长期投资决策项目或一次性专门业务 编制的预算）
3、财务预算
财务预算是指与企业现金收支、经 营成果和财务状况有关的各项预算。 （1）现金预算 一般有四个组成部分：现金收入、 现金支出、现金多余或不足、资金的 筹集和运用。其基本关系是：（如图 表1 ）
（2）预算编制是企业预算总目标的具体 落实以及将其分解为责任目标并下达给预算 执行者的过程。 预算的编制、落实过程，就是将企业预 算目标及企业预算按照预算执行组织结构逐 层分解为各责任单位和责任人的责任目标， 并通过编制责任预算而加以具体化的过程， 也就是说，责任目标的确定和下达通过责任 预算的编制来实现。 责任预算编制得顺利与否，在很大程度上 取决于预算执行组织结构的合理性、责任层 次与责任界限的明晰性。
2、预算的执行
预算的执行即预算的具体实施，它是预 算目标实现与否的关键，因此它是预算管理 的核心环节。 预算的有效实施，必须借助于激励与约 束机制，充分调动各级责任人的积极性与创 造性，并强化其责任意识。为此，除了依据 可控性原则确定科学、先进的预算目标外， 还必须调动各项经济资源，尤其是人力资源 的潜能。在此，人本管理思想的运用便显得 尤为重要。
（3）预算监控 预算监控是指在预算执行过程 中对预算执行情况所进行的日常的 监督和控制，它是预算目标实现的 必要保证。 预算监控也是预算管理中重要 的、基本的职能，它本身就是一个 典型的循环。（如图表3所示）
【精品】全面预算管理的理论与实务
第三种就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏奕、集权为主）编制的方针政策先布置下去，下面的人员编制完成后再自下而上的进行汇总，再审批下去，成为一个操作性的预算。
第二种就是自下而上（作业基础、民主思想）下面人员先编制了预算，然后将预算送到上面，由上面的人员予以审批。
以上三种模式实际上是三种管理思想的体现。
比如，自上而下的方式体现的是集权思想，体现的是战略导向，没有协商的余地。
自下而上的方式体现的是民主思想，它以作业为基础，它的导向也非常明确。
自上而下、、自下而上、自上而下的方式可以说是前面两种方式的综合。
它是一个上下搏奕的过程，以集权思想为主。
目前，各先进企业集团大多采用第三种，也就是上下集合的模式，但是这种模式必须设计好，否则，它会影响预算编制的效率和预算组织安排。
一般各企业集团对预算编制流程都把程序标准化，制成标准的流程图，使各级编制人员能够明确自己的任务，不会出现混乱。
6、全面预算的编制依据及原则（1）编制依据国家有关方针政策、法律法规。
国内国际宏观经济形势。
本企业中长期发展规划。
年度工作计划。
国家、行业或本企业内部定额。
产品（服务）以及材料、物资的市场价格预测。
其他影响预算编制的因素。
（2）编制原则以现金流量为中心原则。
确保企业以收抵支，量力而行，留有余地，规避财务风险。
以资金预算统揽全局，以成本费用预算控制重点的原则。
以资金预算作为全面预算的出发点和归宿，通过成本费用预算控制不必要开支。
经济效益优先原则。
明确成本费用控制目标，确保资产保值增值。
共性与个性相结合的原则。
共性是指集团预算管理采取统一的模式和范围，个性是指各预算单位可以根据自身生产经营特点局部调整某些指标。
刚性和灵活性相结合的原则。
刚性是指维护预算的权威性，预算一经确定，不能随意调整，灵活性是指如遇客观情况发生变化，经过严格的审批程序，可以对预算进行调整和追加。
上下结合的原则。
指预算编制和管理采取“自上而下”和“自下而上”相结合的方式。
全面预算管理的理论与实践
全面预算管理的理论与实践第一章：绪论全面预算管理是企业管理中重要的一环，其涉及各个方面，包括企业的宏观战略、运营细节、预算编制、执行监控等等，可以帮助企业实现成本控制、质量管理、资金管理等多重目标。
因此，本文将从理论和实践两个方面分析全面预算管理的相关内容。
第二章：全面预算管理的理论思考2.1 预算编制企业预算编制时应充分考虑市场需求、行业环境、以往经验等多方面因素，同时要将长期规划与短期需求相结合，确保预算的合理性和实践性。
此外，在预算编制过程中，要注意统筹安排各项支出，掌握资产负债表的变化，以及避免预算的过度扩张和浪费。
2.2 预算执行预算执行是检验预算制度是否真正实施的关键步骤。
企业要确保员工按照预算执行工作任务、制度和流程，合理分配资源，掌握进度和成本。
同时，要掌握和评估业务流程的可行性和风险水平，发现问题及时处理，做出有效的决策。
2.3 预算管理预算管理是预算工作中最为重要的一部分，它可以帮助企业实现成本控制、资金管理、效益提升等目标。
在预算管理过程中，企业应制定有效的监管制度，包括预算报表的编制、预算资金的监管、成本核算等。
同时，还要加大信息公开力度，使员工和管理层都清楚了解企业的财务状况和目标实现情况。
第三章：全面预算管理的实践3.1 预算编制实践：以某公司为例某公司在预算编制方面，充分考虑了经济环境、行业竞争等因素，同时根据公司的长期规划和短期需求，建立了逐级审核的预算编制流程。
在编制预算时，公司通过制定目标管理和绩效管理等制度，确保预算的实现性和可控性。
同时，公司还制定了预算控制方案，对预算执行的各项支出进行严格控制。
3.2 预算执行实践：以某项目为例某项目在预算执行方面，建立了完善的数据报告与分析体系，可以快速掌握项目进度和成本变化，并及时与相关部门进行沟通和协调。
此外，该项目还建立了有效的风险管理机制，能够及时发现和应对风险，保证项目执行的顺利进行。
3.3 预算管理实践：以某企业为例某企业在预算管理方面，建立了预算汇总机制，将各部门的预算汇总为整体预算，为企业实现全面预算管理提供了有力的支持。
预算管理理论与实践知识点总结
预算管理理论与实践知识点总结11 合同主体本合同的双方当事人分别为：甲方：＿___________________________乙方：＿___________________________111 甲方的权利和义务甲方有权要求乙方按照合同约定，全面、准确地总结预算管理理论与实践的知识点。
甲方有义务向乙方提供必要的资料和信息，以协助乙方完成总结工作。
112 乙方的权利和义务乙方有权根据甲方提供的资料和自身的研究，进行知识点的总结。
乙方有义务按时、高质量地完成预算管理理论与实践知识点的总结工作，并保证总结内容的准确性和完整性。
12 合同标的本合同的标的为预算管理理论与实践知识点的总结。
乙方应全面梳理预算管理的相关理论，包括但不限于预算编制的方法、预算执行的监控、预算调整的原则等，并结合实际案例，总结预算管理在实践中的应用经验和教训。
121 总结的具体要求乙方的总结应具备清晰的结构和逻辑，语言表达准确、流畅。
总结内容应涵盖预算管理的各个关键环节，且能够为甲方提供有价值的参考和借鉴。
13 权利义务131 甲方权利甲方有权对乙方的总结成果进行审核和提出修改意见。
甲方有权要求乙方在规定时间内完成修改工作。
132 甲方义务甲方应按照合同约定的时间和方式向乙方支付相应的报酬。
甲方应积极配合乙方的工作，提供必要的协助和支持。
133 乙方权利乙方有权按照合同约定获得相应的报酬。
乙方有权在合理范围内自主安排总结工作的进度和方式。
134 乙方义务乙方应保守在总结过程中知悉的甲方相关机密信息，不得泄露给第三方。
乙方应根据甲方的审核意见和修改要求，认真进行修改和完善。
14 违约责任141 若甲方未按照合同约定向乙方支付报酬，每逾期一天，应按照未支付金额的一定比例向乙方支付违约金。
142 若乙方未按时完成总结工作，每逾期一天，应按照合同总金额的一定比例向甲方支付违约金。
143 若乙方总结的知识点存在严重错误或遗漏，导致甲方遭受损失的，乙方应承担相应的赔偿责任。
4企业预算管理理论与实务.doc
企业预算管理理论与实务（2004-06-21 11:39）预算管理包括编制预算、预算执行、预算考核三个环节。
一、企业预算体系的编制（一）企业预算体系的构成企业的经营活动的复杂性及层次性，决定了企业预算体系的复杂，它包括了经营、财务、长期投资等企业全方位的计划。
企业的货币形式的全面预算，综合反映了经营中的各财务、资金计划，是企业预算的核心内容，在不同的企业其基本构成是相同的。
一般企业全面预算的内容主要包括:(1)经营预算:销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算;(2)财务预算:现金预算、预计损益表、预计资产负债表、资本预算。
1、销售预算。
销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。
销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。
根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入:即:预计销售收入=预计销售量*预计销售单价销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。
2、生产预算。
生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。
产品的预计生产量可根据预计销售量和期初、期末的预计库存量确定，主要有几个关键环节，一是要预计期初产成品存货，二是要预计期末产成品存货，这要根据企业的销售渠道和销售能力而定，然后计算预计生产量：预计预计期末预计期初生产量=(预计销售量+产成品存货)—(产成品存货)企业产成品存货的预算，要进行统一的计划，目的在于避免过多存货，形成资金积压、浪费;或存货不足，影响销售活动的正常进行，从而给企业带来不利。
3、直接材料预算。
直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示预算内直接材料数量和金额的计划。
《企业全面预算管理实务》
企业全面预算管理实务课程背景：企业全面预算管理是战略执行的重要工具，也是企业内部资源配置的重要手段，绩效管理的主要依据！世界500强企业100%实行全面预算管理，实施全面预算管理已经成为势在必行的趋势，全面预算管理水平的高低很大程度上决定了一个企业管理水平的高低！虽然全面预算管理非常重要，但在我国企业发展过程中的应用却非常有限。
研究发现主要原因如下：第一，没有树立正确的全面预算管理理念，企业管理高层重视程度不够；第二，编制过程中，因对编制规律掌握不够，并未能结合自身情况而无效；第三，预算实施过冲中的执行力度不够失效。
本课程将从对几个故事的剖析出发，通过理论分析与案例实操相结合的方法，深入诠释全面预算管理的内涵、重要性和框架体系，指出全面预算编制的基础环境，以企业战略分解为起点确定预算目标，深入分析全面预算编制的原则、方法、步骤和过程，以及执行过程中的控制和调整，编制执行中的分析、考核和激励，最后以宝钢为例，呈现整个全面预算管理的过程。
课程收益：●深化对全面预算编制和执行的理解●能全面掌握预算编制、执行、调整、分析和考核的方法●提升全面预算编制的实战技巧和应用能力，帮助企业建立全面预算管理体系课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高管理层课程方式：讲师讲授+案例分析+角色扮演+情景模拟+实操演练课程大纲导引：几个案例的分析和启示1. 国内某大桥提前一年半竣工2. “萨德系统”国之重器——“全面预算”之企业重器3. 杜邦集团的成长秘诀互动讨论：各企业预算编制和执行情况？第一讲：全面预算管理的重要性及框架体系一、全面预算的现状和困惑1. 为什么企业预算与战略目标背道而驰？2. 为什么企业预算与实际成果相差甚大？3. 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？4. 为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效反而增大企业运营成本？5. 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？6. 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？二、全面预算的本质1. 概念1）汤谷良2）我们的概念2. 特征1）全方位2）全过程3）全员3. 催生预算的动因三、实施全面预算管理的重要意义1. 战略执行的工具1）决定企业成败的90%是战略2）从公司战略实施角度理解全面预算3）确保集团公司战略目标一致性案例分析：宝钢股份以战略目标为导向的预算管理2. 资源配置的手段：从企业内部资源配置角度理解3. 业务流程的规范4. 绩效管理的依据第二讲：全面预算实施的环境保障一、高层领导重视及全员参与1. 领导支持2. 部门参与3. 员工协作二、健全的预算组织体系1. 预算决策机构：董事会和预算管理委员会2. 预算日常牵头机构：财务部3. 预算执行机构：各责任中心4. 预算监控机构：财务部和审计部5. 预算考评机构：人力资源部和财务部三、完善的内部管理制度和管理信息统计体系1. 确保基础数据真实和准确的前提2. 保障预算顺利推进的前提四、配套的绩效考核体系1. 落实全面预算管理目标的保证2. 形成完整企业绩效控制系统的需要3. 实现企业预算目标的保障互动讨论：公司全面预算管理的基础环境具备吗？第三讲：全面预算编制的启动和实施一、四步法与全面预算的编制1. 年度战略制定与研讨2. 年度目标与计划的确定3. 年度预算的编制4. 公司年度预算的批准二、战略分析1. 战略分析内容。
企业预算管理实务与操作
的企业
2. 弹性预算（FBB）
• 弹性预算（Flexible Based Budgeting） 又 称变动预算， 是一种具有伸缩性的、能够 适用于一系列业务量变化的预算。在不能 准确预测业务量的情况下，以业务量、收 入、成本、费用之间有规律的依存关系为 依据，按业务期内可能发生的业务量编制 的一系列预算
本部门哪 几件事是 最重要的？
怎么做? 谁来做？
需要什么样 的资源？
如何奖励 和处罚？
•部门职责定位
•财务指标分解
•关键因素及管
理目标分解
•部门关键因素 •部门绩效提升
•行动计划
•部门人力资源
需求
•部门费用预算 •其它部门支持
部门年度工作目标
行动计划 资源配置 考核激励
如何让部门年度工作计划切实可行？
不够
2.以利润为起点的预算模式
• 以目标利润为起点分别编制收入预算、成本预算， 并进行反复试算平衡，直到达到目标利润为止， 考核以利润为主要指标
• 思路：利润=收入-成本费用 • 优点：有利于提高利润，改善管理，降低成本 • 适用于以利润最大化为目标的企业，或者是大型
企业集团利润中心 • 缺点：可能引发短期行为，引发过高风险以及制
案例分析：目标描述
企业基于前馈控制的预算管理流程
企业战 略规划
年度经 营计划
企业内 外部风 险的识
别
风险评 估与分
析
预算前 馈控制
机制
预算责 任分解
落实
预算过 程控制 与考评
企业管 理诊断 找到问
题
预算管 理专项
全面预算管理理论与实践
全面预算管理理论与实践全面预算管理是以企业战略规划为依据，集计划、控制、协调、激励、评价等功能于一体的，贯穿于企业供、产、销各个环节，人、财、物各个方面的现代企业管理系统，是被国内外众多企业实践证明行之有效的科学管理方法。
全面预算管理自从20世纪初叶在美国企业诞生以来，很快成为企业管理的标准作业程序，对现代工商企业的成熟与发展起到了重大推动作用。
时值今日，全面预算管理早已成为西方发达国家企业必备的、基础性的管理制度，是西方投资者和企业家管理运营企业的一种必备的管理方法和手段。
进入20世纪80年代后，随着西方管理会计理论引入我国，全面预算管理的理论和方法开始在我国企业中得到传播和应用；20世纪90年代中后期，全面预算管理逐步为中国的大中型企业所接受，部分企业开始推行全面预算管理。
进入2000年后，全面预算管理这一科学的企业管理方法引起了国家经济主管部门、企业理论界和企业实务界的高度重视。
原国家经贸委在2000年9月颁布《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》中明确提出：企业应当建立全面预算管理制度；财政部于2002年4月颁布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应当实行包括财务预算在内的全面预算管理。
国家经济主管部门、管理理论家和众多企业家已经达成共识：全面预算管理是实现公司治理和企业整合的最基本、最有效的方法，是管理和运营企业的必备制度和手段。
一、全面预算管理的基本原理和内容（一）基本原理全面管理本质上是一个以预算为标准的管理控制系统。
上级通过预算的方式确定工作任务和业绩标准，由下级执行；为了保障下级的执行过程符合预算规定的目标和标准，必须由指定的部门对预算执行过程和结果进行监控和计量；然后，将实际执行情况与预算标准进行比较，并编制反馈报告送达上级；上级根据预算执行情况，决定是干预下级的预算执行过程，还是允许其继续运行下去；最终达到促使下级完成预算目标的目的。
现代企业全面预算管理理论与实务研究
现代企业全面预算管理理论与实务研究全面预算管理从最初的成本控制、财务计划发展成兼具计划、控制、激励、评价功能的一种综合企业经营管理机制，是确保企业战略目标实现的有效工具。
但企业实际推行预算管理中，却存在许多问题。
预算没有很好的支持公司战略；企业编制的预算缺乏客观性；在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励机制等等，使全面预算管理难以取得预期效果。
本文围绕企业战略目标，系统探讨企业全面预算管理的理论，加强预算管理的战略导向性，站在战略的高度构建全面预算管理体系，实现分配企业资源、控制、评价等预算管理的功能。
本文从企业预算管理的内涵、作用、特点入手，多角度阐述全面预算管理概念；围绕企业战略分析预算管理的一般流程；企业规模的扩大，需要多方资本的投入，形成多元化的股权结构，产生委托代理关系，因此有了公司治理问题，通过分析阐明其与预算管理的关系；接着本文重点探讨企业预算目标的确定与分解，合理的目标为预算管理的后继工作确定良好的基础；企业发展的不同阶段，企业因而有不同的战略目标，因此要选择适应企业战略发展的全面预算管理模式，与企业战略相匹配，使预算管理的战略机制作用得以真正发挥；平衡计分卡作为与企业战略紧密对接的有效工具的应用，使预算考评与战略预算目标密切相联，本文重点介绍平衡计分卡的运用，通过多元化考评指标，突出战略性业绩评价，实现预算管理对企业战略支持功能；然后详细阐述企业预算管理组织的构建、预算责任中心网络划分、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评，从而构建企业全面预算管理体系；最后，本文结合实际案例以山东环泰墙地砖制造企业分析全面管理的实施过程及存在的问题。
在经济全球化趋势下，市场信息瞬息万变，竞争形势复杂激烈，企业的管理者应当充分认识到全面预算管理的现实意义。
本文围绕企业战略目标，对企业全面预算管理进行创新探讨，并且将平衡记分卡应用于企业全面预算管理体系，来解决预算管理与战略脱节、业绩考核不合理等的问题。
全面预算办理的理论与实务
第三种就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏奕、集权为主）编制的方针政策先布置下去，下面的人员编制完成后再自下而上的进行汇总，再审批下去，成为一个操作性的预算。
第二种就是自下而上（作业基础、民主思想）下面人员先编制了预算，然后将预算送到上面，由上面的人员予以审批。
以上三种模式实际上是三种管理思想的体现。
比如，自上而下的方式体现的是集权思想，体现的是战略导向，没有协商的余地。
自下而上的方式体现的是民主思想，它以作业为基础，它的导向也非常明确。
自上而下、、自下而上、自上而下的方式可以说是前面两种方式的综合。
它是一个上下搏奕的过程，以集权思想为主。
目前，各先进企业集团大多采用第三种，也就是上下集合的模式，但是这种模式必须设计好，否则，它会影响预算编制的效率和预算组织安排。
一般各企业集团对预算编制流程都把程序标准化，制成标准的流程图，使各级编制人员能够明确自己的任务，不会出现混乱。
6、全面预算的编制依据及原则（1）编制依据国家有关方针政策、法律法规。
国内国际宏观经济形势。
本企业中长期发展规划。
年度工作计划。
国家、行业或本企业内部定额。
产品（服务）以及材料、物资的市场价格预测。
其他影响预算编制的因素。
（2）编制原则以现金流量为中心原则。
确保企业以收抵支，量力而行，留有余地，规避财务风险。
以资金预算统揽全局，以成本费用预算控制重点的原则。
以资金预算作为全面预算的出发点和归宿，通过成本费用预算控制不必要开支。
经济效益优先原则。
明确成本费用控制目标，确保资产保值增值。
共性与个性相结合的原则。
共性是指集团预算管理采取统一的模式和范围，个性是指各预算单位可以根据自身生产经营特点局部调整某些指标。
刚性和灵活性相结合的原则。
刚性是指维护预算的权威性，预算一经确定，不能随意调整，灵活性是指如遇客观情况发生变化，经过严格的审批程序，可以对预算进行调整和追加。
上下结合的原则。
指预算编制和管理采取“自上而下”和“自下而上”相结合的方式。
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企业预算管理理论与实务（2019-12-31）预算管理包括编制预算、预算执行、预算考核三个环节。
一、企业预算体系的编制（一）企业预算体系的构成企业的经营活动的复杂性及层次性，决定了企业预算体系的复杂，它包括了经营、财务、长期投资等企业全方位的计划。
企业的货币形式的全面预算，综合反映了经营中的各财务、资金计划，是企业预算的核心内容，在不同的企业其基本构成是相同的。
一般企业全面预算的内容主要包括:(1)经营预算:销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算;(2)财务预算:现金预算、预计损益表、预计资产负债表、资本预算。
1、销售预算。
销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。
销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。
根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入: 即:预计销售收入=预计销售量*预计销售单价销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。
2、生产预算。
生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。
产品的预计生产量可根据预计销售量和期初、期末的预计库存量确定，主要有几个关键环节，一是要预计期初产成品存货，二是要预计期末产成品存货，这要根据企业的销售渠道和销售能力而定，然后计算预计生产量：预计预计期末预计期初生产量=(预计销售量+产成品存货)—(产成品存货)企业产成品存货的预算，要进行统一的计划，目的在于避免过多存货，形成资金积压、浪费;或存货不足，影响销售活动的正常进行，从而给企业带来不利。
3、直接材料预算。
直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示预算内直接材料数量和金额的计划。
数量部分构成企业实物数量表示的预算的一部分。
直接材料预算要根据生产需要量与预计采购量以及预计原材料存货进行编制，而预计采购量与预计原材料存货的情况，要根据企业的生产组织特点、材料采购的方法和渠道进行统一的计划，其目的是为了在保证生产均衡有序的进行的同时，避免直接材料存货不足或过多，影响资金运用效率的生产效率。
预计直接材料的计算公式是：材料预计数量=预计生产量*单位产品的材料需用量+预计期末存货—预计期初存货直接材料预计=直接材料设计采购量*单价4、直接人工预算。
与直接材料预算相同，直接人工预算的编制也要以生产预算为基础进行。
基本计算公式为:预计所需用的直接人工总工时=预计产量*单位产品直接人工小时5、制造费用预算。
制造费用预算是一种能反映直接人工和直接材料以外的所有产品成本的计划。
为编制预算，制造费用常按其成本形态分为变动制造费用和固定性制造费用两部分。
固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。
变动性制造费用根据预计生产量乘以单位单位产品预定分配率进行预计；而半变动制造费用则可利用公式Y=A+BX进行预计。
（其中A表示固定部分，B表示随产量变动部分，可根据统计资料分析而得）。
为了全面反映企业资金收支，在制造费用预算中，通常包括费用方面预期的现金支出。
制造费用预算为两个步骤：首先计算预计制造费用，然后再计算预计需用现金支付的制造费用，各自的计算公式为:预计制造费用=预计直接人工小时*变动性费用分配率+固定性制造费用预计需用现金支付的制造费用=预计制造费用—折旧6、期末产成品存货预算。
期末产成品存货预算有两项基本目的，一是为编制预计损益表提供销售产品成本数据;二是为编制预计资产负债表提供期末产成品存货数据。
其基本的内容为:首先计算预计产成品单位成本，这是根据企业的各种技术和产品设计资料而确定，包含产成品的人工、材料、间接费用以及其他费用的预计，按照完全成本法模拟预计得出；或根据企业生产的历史情况并考虑优化及因素设计。
将产品单位成本乘以预计期末产成品存货数量，即可得出设计期末产成品存货金额。
7、销售费用与管理费用预算。
销售与管理费用预算包括预算期内将发生的除制造费用以外的各项费用。
它们的编制方法一般也根据成本形态进行。
8、研究开发费用预算。
企业研究开发是企业持续发展的保障，研究开发费用的预算包括研发人员的工资费用和各种材料费用，研究开发费用预算主要反映企业现金支付的计划，为企业现金预算提供数据。
9、资本支出预算。
资本支出预算是长期投资计划的反映，主要包括拟投资的现金支付进度及数量计划，综合反映为投资各年的现金流量预计表，是企业编制预计财务报表的重要数据。
10、现金预算。
现金预算一般由现金收入、现金支出、现金多余或不足以及资金的筹集与运用等四个部分构成。
其基本关系为：期初现金余额＋现金收入——————————————————当期筹资前可行现金会计—现金支出现金多余＋资金的筹集(运用)——————————————————期末现金余额现金预算是企业管理的重要工具，它有利于企业事先对日常现金需要进行计划的安排，如果没有现金预算，企业无法对现金进行合理的平衡、调度，就有可能使企业陷人财务困境。
11、预计损益表。
在前几项经营预算的基础上，根据一般会计原则(权责发生制)，即可编制预计损益表。
预计损益是整个预算过程的一个重要环节，它可以提示企业预期的盈利情况，从而有助于经理人员及时调整经营策略。
12、预计资产负债表。
预计资产负债表反映预算期末各账户的预期余额，全面反映企业的经营预测情况，是计划综合结果的反映，为企业提供会计期末企业预期的财务状况信息。
它们根据企业预算期初的资产负债表;经营预算和资本支出预算现金预算的有关结果，对有关项目进行调整后编制而成。
(二)预算的编制方法在预算管理的不断发展过程中，人们积累了丰富的预算管理经验，其中表现最明显的是预算方法的不断完善，已经形成了丰富多彩的一个预算管理方法体系。
下面主要介绍固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。
1、固定预算。
预算按是否可随业务量变动而进行调整，分为固定预算和弹性预算。
固定预算(fixedbudget)，又称为静态预算(static budget)，是按固定业务量编制的预算，一般按预算期的可实现水平来编制。
我们通常做的生产预算、销售预算，是按预计的某一业务量水平来编制的，就属于固定预算。
这是一种较为传统的预算编制方法。
固定预算的主要优点是编制较为简便;缺点是实际业务水平与预算业务水平相差较大时，就难以引起预算应有的作用，难以进行控制，考核，评价等，因此，在市场变化较大或较快的情况下，不宜采用此法。
2、弹性预算。
弹性预算(flexiblebudget)，顾名思义，是一种具伸缩性的预算。
在不能准确预测预期业务量的情况下，根据成本形态及业务量、成本和利润之间的依存关系，按预算期内可能发生的业务量编制的一系列预算。
弹性预算主要被用于成本预算和利润预算。
编制弹性预算的基本程序(以成本预算为例)一般为:(1)选择业务量的计量单位。
应根据企业的具体情况来选择，如机械化程度高的企业，更宜采用机器工时而非人工工时，此外还要注意计量单位应易取得和易理解。
(2)确定业务量的范围。
业务量的范围就是预期业务量变动的相关范围，应根据企业的具体情况来定，但应使将来可能发生的业务量不超过此范围。
(3)按成本形态将成本分为固定成本、变动成本、混合成本。
(4)确定预算期内各业务活动水平。
(5)编制弹性预算。
弹性预算有很多优点:它比固定预算运用范围广泛，使预算与实际具有可比基础，使预算控制和差异分析可有意义和说服力;一经编制，只要各项消耗标准和价格等依据不变，便可连续使用，从而可大大减少工作量。
当然，运用弹性预算而不运用固定预算的最主要的原因还在于运用弹性预算能够在控制了数量变化后，更好地对某个职能部门或管理人员的经营业绩进行评价。
美国一项对上市公司弹性预算应用情况的调查研究发现，有48%的公司在对生产成本进行预算时采用了弹性预算方法，但仅有27%的公司在对分销、市场营销、研究与开发费用、管理费用进行预算时采用弹性预算方法。
这些数据表明，在生产部门中，弹性预算也得到广泛的应用。
在我国企业运用弹性预算方法并不是很多见，大部分实施预算管理的企业都仅编制固定预算，这说明我国企业预算编制水平是相对落后的。
3、滚动预算。
滚动预算(Rollingbudget)又称永续预算(perpetual budget)，其基本精神就是它的预算期永远保持12个月，每过1个月，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加1个月的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。
滚动预算的编制，可采取长计划、短安排的方式进行，也就是在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行。
其他三季可以粗略一些。
到第一季结束后再将第二季的预算数按月细分，依将类推。
滚动预算与其说是一种预算编制方法，还不如说是一种预算编制思想。
与传统预算方法相比，优点如下：（1）保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来。
（2）能使各级管理人员始终对未来12个月的生产经营活动有所考虑和规划，从而有利于生产经营稳定而有序地进行。
（3）由于预算不断修整，便预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。
但在实际中，采用滚动预算，必须有与之相适应的外部条件，如材料供应时间等。
此外，不足之处还有预算的自动延伸工作比较耗时，代价太大。
（三）企业预算编制步骤预算编制要遵循以下步骤：1、制定规划方针。
即确定预算的总目标及实现目标的一些方针和原则，为预算的制定确定大的方向。
2、各职能部门提供基础资料并互相沟通。
预算编制应当采取“自下而上”信息流程，根据各职能部门提供的基础资料并进行充分的沟通和交流，可以就预算需使用的一些关键性假定在企业各职能部门达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。
3、制定销售预算。
销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。
在对关键性假定达成一致后，应当首先编制销售预算。
4、编X制其他分预算。
5、互相协调以确定各分预算的最后定案。
6、对预算进行审核。
二、预算监控系统企业预算监控系统包括预算执行控制、预算调整控制和预算反馈控制三个部分。
1、预算的执行控制。
预算执行过程的控制包括权限划分、资金监控和预算仲裁。
其中权限划分是再预算执行过程中，为保证预算内的投融资、资产购置、费用开支、经营业务管理的有效性，对预算额度的使用许可设置必要的审批权限。
资金监控部分，企业可根据预算管理需要，设置“业务资金预算执行监控付款、收款卡”和“费用预算执行监控卡”。
另外，当各预算单位之间发生利益而导致经营业务无法正常进行时，首先应由各预算单位领导之间自身进行协调，协调无效时，报预算委员会主任仲裁，或由预算委员会提交预算委员会仲裁。