新奥集团员工任职资格编写(PDF 48页)
新奥集团领导干部规范
新奥集团领导干部规范制度名称：新奥集团领导干部规范(试行)制度编号：XA/ZD0102A-2001 新奥集团领导干部规范（试行）第一章总则第一条为明确领导干部素质要求和工作要求，促进领导干部提高素质和工作水平，更好地发挥领导干部作用，特制定本规范。
第二条本规范适用于集团公司.各成员企业副主办级及以上管理干部和相应级别的专业技术干部。
第三条新奥领导干部应具有良好的思想素质.道德素质.知识素质和能力素质。
第四条新奥领导干部的主要工作是管理，利用计划.组织.控制.激励.协调等手段，合理配置人力.财力.物力等资源，积极倡导企业文化，身体力行规章制度，科学有效地实现组织目标。
第五条新奥领导干部要以职业经理人的标准要求自己，胸怀全局.放眼未来，负责.协作.学习.创新，选人用人.抓大促小，独立地.创造性地开展工作。
第二章领导干部素质要求第六条（思想素质）：新奥领导干部应拥护中国共产党的领导，热爱祖国，爱护企业，关心员工，遵纪守法。
第七条（道德素质）：新奥领导干部应洁身自爱，不以权谋私，不贪污.不纳贿；应具有良好的品格，严于律己.宽于待人，待人真诚.办事公道，谦虚谨慎.不骄不躁；应具有优良的职业道德，尽职尽责，率先垂范，顾全大局，团结协作。
第八条（知识素质）：新奥领导干部应具备岗位工作所必需的基础知识，努力扩大知识面，力求在自己所从事的领域成为行家里手。
第九条（能力素质）：新奥领导干部应具有决策能力.管理能力.操作能力和承受能力。
决策层领导应具备很强的决策能力和丰富的管理知识；管理层领导应具备一定的决策能力.很强的管理能力和丰富的操作知识；操作层领导应具备一定的管理能力和很强的操作能力。
第三章领导干部主要工作第条（计划）：新奥领导干部是组织目标的确定者，计划的组织（主持）制定者和（监督）实施者。
（一）（确定目标）：既要立足现实，以深入的调查研究为基础，又要放眼长远，考虑战略需要和持续发展要求，使目标具有挑战性，经过主观的较大努力才能实现。
新奥集团任职资格等级制度.doc
17 17
第三章
任职资格管理
连续3年∑考核得分≥11分
连续3年∑考核得分≥11分
连续2年∑考核得分≥7分
连续2年∑考核得分≥7分
连续2年∑考核得分≥7分
资格等级晋升1级
连续2年∑考核得分< 6分
连续2年∑考核得分< 6分
连续2年∑考核得分< 4分
连续2年∑考核得分< 4分
连续2年∑考核得分< 4分
新奥集团任职资格等级制度新奥集团任职资格等级制度
）
1
第一章总则
第二章任职资格的分类与分层
第三章任职资格管理
第四章附则
附件
页数
p3 p3-4
p5 p5-9
p10 p10-23 23
p24 p24
p25 p25-26 26
2
第一章
总则
第一章总则
第一条目的
为提高新奥集团人力资源管理的规范化水平，强化内部人才竞争机制，促进人力资
资格条件资格等级变动范围
20 20
第三章
任职资格管理
第二十五条破格晋升
破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本中心
提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。
第二十六条破格晋升的条件
1-在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡
献者。
内部以及同一任职角色所属职等区间内的任职资格晋升采取考核晋升为主，考试晋升为
辅的方式；涉及到跨职层、跨任职角色的任职资格晋升，则采取考核晋升与考试晋升并
行的方式。
第十八条考核晋升
考核晋升是依据人事考核结果，遵循一定的程序和方法，对任职资格等级进行变更
任职资格标准范本
电饭煲公司专业人员（非技术研发）任职资格标准一、专业人员（非研发技术）定义以及特征：专业类人员主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责。
这些工作的主要特征包括：⏹任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如财务管理、品质管理、采购管理、人力资源等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)。
⏹任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题。
⏹任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题。
⏹任职者独立工作，基本上不需要监督。
⏹M类和P类工作均有，P类明显的。
典型的专业类职位如：会计主管、招聘专员、研发人力资源、采购主管、检验主管、韩语翻译、市场研究主管、计划主管、调度主管等。
二、专业人员（非研发技术）的职位等级以及学历资格条件：学历助理（二、一级）主办/专员（三、二、一级）主管（三、二、一、级）高程**师副主任专员（二、一级）主任专员（二、一级）**专家（二、一级）首席**专家博士―――――――――毕业后一年后两年后两年后三年后硕士――――――毕业后一年后三年后三年后三年后五年后本科―――毕业后二年后三年后五年后五年后五年后八年后专科毕业后一年后三年后五年后八年后八年后八年后―――中专毕业后三年后五年后八年后――――――――――――说明：1、工作年限按毕业后参加相同或相近专业工作的时间计算；2、低学历的员工要申报高一级别职位任职资格，必须取得相应的高一级别学历或工作经验（国家认可的毕业证明或学位证书）；3、对于已取得高一级学历的，按最近的路径申请高一级职位任职资格；4、所有申请职位任职资格的员工，都必须达到相应岗位职位说明书的要求，并且只能申报所在岗位的专业技术职称；5、对部分表现特别优秀的人员，可适当放宽学历资历条件，但必须经过管委会讨论通过;6、工作年限为基本年限要求，即达到基本工作年限要求才有晋升上一级别的资格，但并非达到基本年限之后必须晋级。
新奥能源员工入职、调配及离职管理规定
离岗人员须按照《新奥能源考勤与请休假管理规定》的程序办理 完毕相关手续后，方可离开。
7 复岗 7.1 复岗是指离岗员工申请重新返回工作岗位。 7.2 复岗手续办理
11 主要相关制度 (1)《新奥能源干部管理制度》 (2)《新奥能源员工内部竞聘管理规定》 (3)《新奥能源薪酬制度》 (4)《新奥能源员工奖惩管理规定》 (5)《新奥能源劳动合同管理规定》 (6)《新奥能源投诉管理规定》
12 附件
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制度名称：新奥能源员工入职、调配及离职管理规定(试行) 制度编号：XAJT/ZD0308B-2009
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制度名称：新奥能源员工入职、调配及离职管理规定(试行) 制度编号：XAJT/ZD0308B-2009
附件 1：
新员工入职手续办理卡
姓名
试用单位/部门
项目 序号
1
2 3 4 5 6 7 8
应办事项
发放《新奥员工手册》、 《新奥企业文化》、等材 料 安排食宿 制作胸卡
配备办公用品
入职、调配、离职手续。 (2)充分沟通。员工在新奥能源内部进行调配时，须征求其所在组织
主管领导意见及员工本人意见，平衡并处理好公司大局与尊重员 工意愿之间的关系。 (3)有序进行。员工入职、调配、离职过程须有序进行，不得对员工 原所在组织正常经营管理活动产生不良影响。 1.3 适用范围
本规定适用于新奥能源所有单位。
3 试用期转正 3.1 试用期员工须按计划提交试用期工作总结，指导人负责试用期的 考核鉴定，由用人部门负责人审批后报送人力资源部门。 3.2 用人部门须在试用期满前一周完成试用期鉴定程序，并至少于期 满前 3 天向人力资源部门提交《新员工试用期转正申请表》（附件 5）， 人力资源部门会签后为其办理转正手续。如不继续使用，须通过人力 资源部门于试用期结束前一周向劳动者本人说明理由，并与劳动者办 理解除劳动合同手续。 3.3 人力资源部门依据试用期考核鉴定及职位薪酬标准最终确定员工 薪酬标准，并报主管领导审批。 3.4 试用期转正后，由人力资源部门负责向员工本人发送转正通知书。
新奥人力资源规划
售气
市场部
磁卡售气员
磁卡表供气户数
磁卡供气户数
1万户/人
收费员
工福户数
工福户数
100户/人
维修
运营部
维修工
供气户数
供气户数
1900户/人
5、运营维修
巡线
运营部
巡线工
管线长度、阀门井数
管线长度
25公里/人
设备维修
设备维修工
调压箱、调压柜、阀门、流量计数
供气户数
（设备数）
4500户/人
（350台设备/人）
1
2
1
技质安部
主任
1
1
1
质检员
2
2
1
科长（C）
安全员
1
3
1
科长（C）
技术员（设计）
2
3
2
内勤、实习生（C）
工程部
主任
1
1
1
协调兼统计
1
1
另统计（C）
内勤
2
施工管理员
3
6
8
运营部
主任
1
1
1
调度长
1
1
运营所所长
1
另营业所
门站站长
1调度3ຫໍສະໝຸດ 32维修所所长
1
内勤
1
1
1
电工
2
焊工
设备维修工
2
维修工
3
3
7
巡线工
2
61129
19
7516
累计
56458
48892
451823
191
1272
2001年廊坊燃气公司人员情况单位：人
【管理制度)新奥集团任职资格管理制度
【管理制度)新奥集团任职资格管理制度目录【管理制度)新奥集团任职资格管理制度 (1)引言 (1)背景介绍 (1)目的和意义 (2)新奥集团任职资格管理制度的概述 (3)管理制度的定义 (3)新奥集团任职资格管理制度的重要性 (4)目标和原则 (5)新奥集团任职资格管理制度的内容 (6)任职资格的确定 (6)任职资格的评估和认证 (7)任职资格的维持和更新 (8)新奥集团任职资格管理制度的实施 (10)制度的推广和宣传 (10)制度的培训和指导 (11)制度的监督和评估 (12)新奥集团任职资格管理制度的效果和影响 (14)任职资格管理制度的效果评估 (14)对组织的影响 (15)对员工的影响 (15)结论 (16)总结新奥集团任职资格管理制度的重要性和作用 (16)展望未来的发展方向和改进措施 (17)引言背景介绍随着经济全球化的不断深入和市场竞争的日益激烈，企业的管理制度变得越来越重要。
作为一家在全球范围内运营的大型企业，新奥集团深知管理制度对于企业的发展和运营至关重要。
为了更好地规范和管理公司内部的人员任职资格，提高企业的管理效率和竞争力，新奥集团决定制定并实施《新奥集团任职资格管理制度》。
新奥集团是一家以制造业为主导的跨国企业集团，业务涵盖多个领域，包括汽车制造、电子产品、航空航天等。
公司成立于20世纪80年代，经过多年的发展壮大，已经成为行业内的领军企业之一。
新奥集团在全球范围内拥有众多的子公司和分支机构，员工人数超过十万人。
公司一直以来致力于提供高质量的产品和服务，不断推动行业的创新和发展。
然而，随着公司规模的扩大和业务的多元化，管理层面的挑战也日益增加。
在过去的几年里，新奥集团不断面临着人员任职资格不清晰、管理混乱等问题。
这些问题不仅影响了公司内部的工作效率和协作，还可能对公司的声誉和发展造成负面影响。
为了解决这些问题，新奥集团决定制定一套完善的任职资格管理制度，以确保公司内部的人员任职资格符合要求，并提高管理的透明度和效率。
新奥集团任职资格管理规定
新奥集团任职资格管理规定Last updated on the afternoon of January 3, 2021新奥集团任职资格管理制度（第二稿）2003-2-18新奥集团任职资格管理制度(第二稿)1 总则1.1目的通过建立任职资格标准为导向的任职资格管理体系，一方面为新奥员工开辟多重的职业发展通道，引导员工自我学习和自我发展，逐步形成新奥集团各业务领域的职业梯队，另一方面在新奥集团内部形成动态的员工职业生涯发展机制，促进员工职业能力持续增强，提升企业核心竞争力。
为了确保任职资格管理体系在新奥集团顺利建立并有效运作，特制订本制度。
任职资格管理的原则(1)系统设计:既要系统考虑并有效处理任职资格体系与企业战略、人力资源管理其他功能模块之间的关系,又要深入分析任职资格体系内部各个部分之间的相互关系，确保任职资格体系结构清晰、合理。
(2)简洁操作:要充分考虑新奥管理实际,尽量利用新奥已有的管理手段和工具, 力求任职资格管理操作简洁、方便、有效,最大限度地降低运行成本。
(3)不断改进：任职资格管理体系要随着业务要求和企业管理环境的变化不断优化调整。
适用范围本制度适用于新奥集团的全体员工。
2、组织保障新奥集团任职资格管理组织结构见附件一。
职责新奥集团任职资格管理委员会是新奥集团任职资格管理的最高决策机构，由集团高层及内外部专家组成，主要职责有：(1)明确新奥集团任职资格管理的指导思想和原则；(2)任命各专业集团任职资格管理委员会成员和通用职种专业委员会成员；(3)审批任职资格管理政策和制度；(4)指导各专业集团任职资格管理委员会工作;(5)审批集团通用职种任职资格标准和评价方法;(6)审批集团通用职种任职资格评价结果;(7)对集团任职资格管理过程中的特殊问题进行决策。
人本中心是新奥集团任职资格管理委员会的秘书机构。
人本中心内应设立专门部门承担任职资格管理责任。
其主要职责有：(1)制订新奥集团任职资格管理的政策与制度;(2)建立并不断优化新奥集团任职资格管理体系；(3)组织和指导集团总部和各专业集团的任职资格管理工作；(4)受理集团总部任职资格及通用职种任职资格评价结果的申诉。
新奥集团员工任职资格编写
建立任职资格评价制度的意义•作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确地做事。
•开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。
•把榜样的行为和成功经验变成模板，使个人经验变成公司的财富，实现人才“克隆”和价值观牵引。
•通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系,从而提高培训的针对性和有效性。
建立任职资格评价制度的意义（续）•通过对员工的职业化水平达标状况进行评价，使得对员工的能力评价有了客观标准，选合适的人到合适的岗位。
•明确业务工作对员工行为的职业化要求,用职业化标准来牵引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生学习，实现员工在企业内的可持续成长，从而促进企业可持续发展。
领导者管理者监督者高级专家专家业务骨干基层业务主体初做者新奥员工个人职业晋升通道职业化标准建立的原则从职位胜任的角度出发,以结果为导向.¾源于工作的原则;¾牵引性的原则;¾可区分的原则;¾不断改进的原则;行为模块预见与判断行为要素1.1 跟踪供需变化，防范计划风险行为标准了解影响需求和供应趋势的因素，并有意识地跟踪这些因素的变化； 合理判断短期的计划需求和供应总体趋势、结构趋势；根据预计的发展趋势，及时采取相应的预防措施或为决策提供依据； 了解这些供需因素变化对物流计划的影响，并及时做出反应。
相关人员访谈步骤1、明确访谈目的，熟悉访谈提纲，制定访谈计划；2、事先将提纲提供给访谈对象；3、明确访谈分工，开始访谈；4、整理访谈纪要并对结果做初步分析；职位职责分析1、分析新奥各部门组织结构，将新奥从事本职种工作的所有职位找出来，不管它是属于哪个部门；2、罗列各个职位的工作内容，这里的内容包括写在职位说明书（岗位规范）上的内容，也包括任职者实际上做了但没有写出来的内容；3、确定这些工作是否已经有流程的支持；如果有列出流程名称；如果没有，则让现任职者按实际操作写出来；业务流程分析1、单个流程分析：分析流程的各个环节，确定哪些环节是属于操作性活动；2、操作性活动纳入到工作分析当中，非操作性活动不参加工作分析；明确标准开发的导向1、分析目前本职种员工的任职资格现状是什么？存在最大的问题是什么？员工中有哪些不良倾向或做法成为业务工作开展的重要干扰因素？2、分析目前本职种员工任职资格要求与企业战略要求之间的主要差距？3、如何引导员工朝着企业要求的方向成长？归纳工作模块1、将访谈、职位分析和流程分析中获得的工作活动分类整理；2、分析同一类工作中各项活动之间的相互关系，画出关系图，以便做进一步分析；3、根据活动之间的主次关系或从属关系，讨论确定本职种的主要工作模块，形成工作模块分析表；行为标准编写要点2、每条行为标准应该尽可能描述清楚3个方面的内容 行为取向（做什么）行为方式（怎么做）行为结果（按什么要求输出什么）；职层细分领导者管理者监督者高级专家专家业务骨干基层业务主体初做者职层细分要素¾必备知识与专业经验要求;¾解决问题的难度/复杂度等;¾专业领域的影响力度;¾对流程设计,优化和变革的作用第一级——初做者1 、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。
岗位任职资格模板
领班
高中以上学历，2年以上注塑领班的工作经验，能熟练的调校注塑机，能解决各种塑胶件的品质问题，熟悉塑胶模具的成型工艺，沟通能力较好，工作认真务实，年龄25--35岁之间。
14
技术员
初中以上学历，1年以上注塑技术员的工作经验，会调校注塑机，能独立解决塑胶件常见的品质问题，沟通能力较好，工作认真务实，年龄25--35岁之间。
2）具有一年以上保安工作经验；
3）接受过保安相关知识的培训（如：保安礼仪、消防安全等），会使用常见的消防、安防设施，为人正直，敢于和坏人坏事做斗争。
3
司机
1）初中以上文化程度，限男性；
2）拥有3年以上驾驶工作经验，B照持有者，遵守交通规则，熟悉交通法律、法规；无嗜酒，顺从安排，服从指挥，年龄25--40岁。
19
注塑部
丝喷部
员工
初中以上文化。年龄25---35岁之间，能吃苦耐劳，身体健康，能适应晚班。
物控部
制订：审核：批准：
11
业务部
跟单员
中专或高中以上学历，有一年以上塑胶厂生产排单的工作经验，电脑操作熟练，会使用常用常用 的办公软件，沟通表达能力较好。年龄25---35岁之间，性别不限。
12
注塑部
主管
高中以上学历，年龄28—40岁之间，有同行业同职位3年以上的工作经验；
熟悉塑胶产品注塑工艺要求,有较强的解决各种生产问题的能力和一定的管理能力。
15
组长
初中以上文化，要有一年以上的同工种班组长的工作经验，有一 定的管理能力。熟悉“5S”现场管理工作。年龄25---35岁之间。性别不限。
16
丝喷部
主管
高中以上学历，年龄28—40岁之间，有同行业同职位3年以上的工作经验；
新奥集团人力资源项目介绍0424
企业家 总裁 副总裁 总经理 副总经 理 经理 副经理
副总裁 总经理 资深 资深 资深 副总经 副总经 理 理 高级 高级 高级 经理 经理 副经理 副经理 一级 一级 一级 主管 主管 副主管 副主管 二级 二级 二级
资深 资深 资深 高级 高级 高级 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 高级 高级 高级
基 于 的 管理 管理 绩 测 评 业
体系 1.依据人力资源 2.结 职业
计 定
体系。 计划。
体系 1. 值分配基本 2.确定 值等级、 资结构
资
。 方 。
管理体系 1.确定各 、各 2. 定 度(方
标。 、方 用)。
新奥集团人力资源管理 体系的运用
人力资源规划系统
规划计划
3
招聘 （选人）
提供业务素质标准
一等 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 23级 24级 25级
300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 720 740 760 780
高层领导 中层员工 基层员工 0%
40% 70% 80% 20% 40%
固定工资
60% 30% 20% 60%
浮动工资
80%
100%
说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况， 说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指 企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远）， ），并且员工的绩 企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩 效表现正常。 效表现正常。
新奥置业集团经营管理部主任职位说明书
新奥置业集团经营管理部主任职位说明书职位名称经营治理部主任所在部门经营治理部直截了当上级 总经理直截了当下级 经营治理部全体职员职位目的： 全面负责置业集团的战略规划、制度建设、工商法律和制度建设，预决算、审算、项目盈利性治理、招 投标治理、战略采购和企业信息化建设工作，并监督执行职责与工作任务公司战略/经营规划 主持制定置业集团的战略规划 组织置业总部拟定年度预算大纲 监控各下属企业执行战略规划和预算大纲 业务治理 负责置业集团的制度建设，定期凝视和完善内部制度 负责置业集团的工商法律事务，完善合同治理 对各项目的全程预算治理，定期监控预算的执行，治理项目盈利性 主持项目的建设和采购的招投标工作 负责企业信息化建设工作 在置业总部授权范畴内代表新奥置业签定合同或协议，对外付款 人力资源治理 负责置业集团的治理人员绩效考核工作 提请置业总部聘任或解聘经营治理部人员，配合置业总部确定下属的业绩考评指标 建议部门成员的业绩考评（关键业绩指标和能力指标）和奖惩决定 财务治理 配合总部财务制定项目的融资打算、资金运作打算 负责项目的决算初审工作 按有关置业总部的授权，行使费用与合同审批工作 其他 每月向置业集团汇报战略执行和预算大纲执行情形并同意集团领导不定期的工作质询 完成其它集团领导交与的其他工作 处理部门突发事件权力：公司战略和年度打算的建议权、项目预决算的初审权、招投标和采购工作的监控权、对经营治理部人员 的人事任免建议权、对经营治理部部各项工作的监控权、对经营治理部职员奖惩的决定权、对下级之间 工作争议的裁决权、对所属下级的治理水平、业务水平和业绩的考核评判权、置业集团预算内的财务审 批权、置业集团给予的其他权力任职资格：教育水平 大学本科以上，或相关学历技能专业 企业治理相关专业培训经历个人技能：沟通、团队合作、时刻治理、目标与打算、解决问题与决策、演讲技巧、谈判 技巧等 专业培训：战略、组织进展、非人力资源经理的人力资源、市场营销、流程治理等 治理进展：领导力、鼓舞与教练技巧等体会 具有五年以上大中型企业治理工作知识 具备治理、财务等方面的知识 把握 WORD,EXCEL 等办公软件使用方法，具备差不多的网络知识，具有较强的和谐能力、技能技巧 分析能力、人际能力、沟通能力、打算能力备注：。
最新最全新奥集团任职资格等级制度
辅的方式；涉及到跨职层、跨任职角色的任职资格晋升，则采取考核晋升与考试晋升并
行的方式。
第十八条考核晋升
考核晋升是依据人事考核结果，遵循一定的程序和方法，对任职资格等级进行变更
（包括晋升与降低）的管理。
16 16
第三章
任职资格管理
素：一是所属类别，二是所在层级。根据职类职层划分的结果，确定各职类的级别角色
以及员工的任职资格等级，作为员工规划职业生涯以及制订各职类任职资格等级标准的
基本依据，详见各职类《任职资格等级标准手册》文本。
新奥集团任职角色划分如下表：
11 11
资深职员
资深职员
高级职员
高级职员
执行层管理者
执行层管理者
54
21 21
第三章
任职资格管理
第二十七条职务晋升（降低）
行政职务晋升与集团任职资格等级晋升是两条并行的激励机制，职务晋升的涵义包括
：
1-在聘用管理干部时，原则上从与该职务对应的具有同等任职资格等级的候选者中选
拔。
2-因个人原因降职或被免职的，其任职资格等级也做相应调整。调整幅度视具体情况
由人力资本中心提案，报集团执委会审议决策。
体细分为技工、操作工两个职种。
4-技术类：在企业既定的战略规划与研发组织体制下，根据相关领域的知识、技能与实
务经验，从事产品、位；具体细分
为研发、设计、质量管理、工艺技术、工程技术、IT技术六个职种。
3-市场类：在企业既定的战略规划与营销组织体制下，根据销售、营销及相关领域的知
1111骨干层一级职员二级职员一级职员二级职员一级职员二级职员任职角色划分表三级职员三级职员三级职员高级职员高级职员高级职高级职员资深职员技术类三级职员三级职员四级职员资深职员资深职员高级职员高级职员市场类二级技工二级技工三级技工一级技工级技工作业类职等三级职员三级职员1212应届毕业生试用期满后一般根据最终学历科班在所在职类职种的范围包括经验与专业领域的影响力并参照承担职位的任职资格要求进行相应任职资格考试后经人力资本中心与本人协商后报集团总裁批准待本人试用期满实现与相应任1414对现任职位所有员工的任职资格等级的确定将首先以现行工资额对应的相应等级的薪点数为准进入职等就低不就高职级就高不就低
新奥燃气控股集团任职资格评定流程说明书
1、流程说明通过本流程明确员工任职资格评定的操作程序。
2、流程适用范围集团总部、各产业集团及所属成员企业。
3、流程范围[1]起点：制定任职资格评定方案[2]终点：最终裁决员工任职资格调整方案4、接口关系[1]上游流程：成长路径制定流程[2]下游流程：薪酬调整流程[3]其它接口：无5、关键KPI[信息的准确、时限的把握]6、关键流程描述和流程图HR-05.03.01 制定任职资格评定方案－人力资源部门制定任职资格评定方案，包括评定标准、评定规则、组织保障等。
HR-05.03.02 员工申报任职资格－员工根据任职资格评定方案，结合自身的实际情况申报相应的任职资格等级。
HR-05.03.03 汇总分析员工申报信息－企业（部门）将员工申请信息进行汇总，审核申报信息的真实和准确，并初步审核是否符合条件。
HR-05.03.04 上报信息并向员工反馈审核结果－企业（部门）向不符合申报条件的员工反馈意见，按时将初步审核意见上报（符合条件的）。
HR-05.03.05 综合评价－各级任职资格评价小组对企业（部门）上报的员工任职资格评定信息进行综合评价。
HR-05.03.06 反馈信息－集团人力资源部门根据任职资格评价小组评价情况分别向企业（部门）和薪酬专员反馈评价结果，通过评审的，薪酬专员进行薪酬调整，未通过评审的，反馈给企业（部门）。
HR-05.03.07 反馈信息企业（部门）根据人力资源部门信息反馈情况，将评定结果向员工本人反馈（通过或未通过）。
HR-05.03.08 申诉员工收到企业（部门）反馈信息后，若对评定结果有异议，则向上级申诉。
HR-05.03.09 裁决与最终裁决－评价小组根据员工个人申诉情况进行裁决，裁决通过的直接反馈给企业（部门）人力资源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力资源部门逐级反馈给员工，员工仍有异议，向薪酬委员会进行申诉，薪酬委员会进行最终裁决，最终裁决通过的，反馈给企业（部门）人力资源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力资源部门逐级反馈至员工，员工下次再进行申报。
【管理制度)新奥集团任职资格管理制度
【管理制度)新奥集团任职资格管理制度一、编写规章制度的目的和范围本制度的目的是为了规范新奥集团任职资格的管理，确保企业员工具备相应的专业知识和技能，并培养具备企业发展需要的各层次、各领域的人才。
本制度适用于新奥集团内部各个职位的任职资格申请、审批及评定流程，明确了各方面的要求和责任。
二、制度制定程序（一）制定本制度前，召集相关职能部门、专家、业务负责人等，进行讨论和研究，确定本制度的基本框架和主要内容；（二）制定初稿，并征求员工代表、人力资源部门、企业职能部门等的意见，进行修订；（三）组织专家论证，制定最终版；（四）经企业领导审批后正式实施并进行宣传。
三、法律法规和公司内部政策规定的收集和整理在制定本制度时，收集了《劳动合同法》、《劳动法》、《劳动保障监察条例》、《行政管理法》等相关法律法规，以及公司内部制定的员工人事管理规定、培训发展规定、人才引进规定等各项政策规定，以保证本制度的符合国家法律法规和公司内部政策规定。
四、制度内容（一）公司内部任职资格的体系建立符合公司需求的任职资格体系，包括各个职位的任职条件、任职程序、评定标准、任职管理责任等；（二）任职资格申请流程明确任职申请流程，包括填写申请表格、提交申请材料、面试等程序，并对各个流程进行详细说明；（三）任职资格考核及评定流程制定符合公司实际情况的考核及评定标准，对职位任职资格进行严格审核，并对审核结果进行公示；（四）任职资格的维护及取消流程维护任职资格，制定制度严格监督，发现任何违规行为及时取消相应的任职资格，并追究责任；（五）责任追究制度对任职过程中发生的违规行为及其责任追究制度进行详细说明。
五、责任主体和执行程序本制度的责任主体为新奥集团的企业领导、人力资源部门、职能部门以及相关考核及评定工作的专业人员。
执行程序根据各职位的任职资格要求，采用不同的考核及评定方式，以确保人才选拔的公正合理性。
六、责任追究对任职资格申请者、考核及评定专业委员会成员、相关专业人员等在任职过程中违反本制度的行为，将按照公司的纪律处分制相关规定进行处理，并承担相应的依法责任。
某集团任职资格管理制度
新奥公司任职资格管理制度（第二稿）新奥公司任职资格管理制度(第二稿 )1总则1. 1 目的经过成立任职资格标准为导向的任职资格管理系统，一方面为新奥员工开拓多重的职业发展通道，指引职工自我学习和自我发展，逐渐形成新奥公司各业务领域的职业梯队，另一方面在新奥公司内部形成动向的职工职业生涯发展体制，促使职工职业能力连续加强，提高公司核心竞争力。
为了保证任职资格管理系统在新奥公司顺利成立并有效运作，特制定本制度。
1.2 任职资格管理的原则(1)系统设计 : 既要系统考虑并有效办理任职资格系统与公司战略、人力资源管理其余功能模块之间的关系 , 又要深入剖析任职资格系统内部各个部分之间的互相关系，保证任职资格系统构造清楚、合理。
(2)简短操作 : 要充足考虑新奥管理实质 , 尽量利用新奥已有的管理手段和工具 , 力争任职资格管理操作简短、方便、有效 , 最大限度地降低运转成本。
(3)精益求精：任职资格管理系统要跟着业务要乞降公司管理环境的变化不停优化调整。
1.3 合用范围本制度合用于新奥公司的全体职工。
2、组织保障2.1 新奥公司任职资格管理组织构造见附件一。
2.2 职责2.2.1 新奥公司任职资格管理委员会职责新奥公司任职资格管理委员会是新奥公司任职资格管理的最高决议机构，由公司高层及内外面专家构成，主要职责有：(1)明确新奥公司任职资格管理的指导思想和原则；(2)委任各专业公司任职资格管理委员会成员和通用职种专业委员会成员；(3)审批任职资格管理政策和制度；(4)指导各专业公司任职资格管理委员会工作 ;(5)审批公司通用职种任职资格标准和评论方法 ;(6)审批公司通用职种任职资格评论结果 ;(7)对公司任职资格管理过程中的特别问题进行决议。
2.2.2 人本中心职责人本中心是新奥公司任职资格管理委员会的秘书机构。
人本中心内应建立特意部门肩负任职资格管理责任。
其主要职责有：(1)制定新奥公司任职资格管理的政策与制度 ;(2)成立其实不停优化新奥公司任职资格管理系统；(3)组织和指导公司总部和各专业公司的任职资格管理工作；(4)受理公司总部任职资格及通用职种任职资格评论结果的申述。
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建立任职资格评价制度的意义
•作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确地做事。
•开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。
•把榜样的行为和成功经验变成模板，使个人经验变成公司的财富，实现人才“克隆”和价值观牵引。
•通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系,从而提高培训的针对性和有效性。
建立任职资格评价制度的意义（续）
•通过对员工的职业化水平达标状况进行评价，使得对员工的能力评价有了客观标准，选合适的人到合适的岗位。
•明确业务工作对员工行为的职业化要求,用职业化标准来牵引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生学习，实现员工在企业内的可持续成长，从而促进企业可持续发展。
领导者管理者监督者
高级专家
专家
业务骨干基层业务主体
初做者
新奥员工个人职业晋升通道
职业化标准建立的原则
从职位胜任的角度出发,以结果为导向.¾源于工作的原则;
¾牵引性的原则;
¾可区分的原则;
¾不断改进的原则;
行为模块预见与判断
行为要素1.1 跟踪供需变化，防范计划风险
行为标准
了解影响需求和供应趋势的因素，并有意识地跟踪这些因素的变化； 合理判断短期的计划需求和供应总体趋势、结构趋势；
根据预计的发展趋势，及时采取相应的预防措施或为决策提供依据； 了解这些供需因素变化对物流计划的影响，并及时做出反应。
相关人员访谈步骤
1、明确访谈目的，熟悉访谈提纲，制定访谈计划；
2、事先将提纲提供给访谈对象；
3、明确访谈分工，开始访谈；
4、整理访谈纪要并对结果做初步分析；
职位职责分析
1、分析新奥各部门组织结构，将新奥从事本职种工作的所有职位找出来，不管它是属于哪个部门；
2、罗列各个职位的工作内容，这里的内容包括写在职位说明书（岗位规范）上的内容，也包括任职者实际上做了但没有写出来的内容；
3、确定这些工作是否已经有流程的支持；如果有列出流程名称；如果没有，则让现任职者按实际操作写出来；
业务流程分析
1、单个流程分析：分析流程的各个环节，确定哪些环节是属于操作性活动；
2、操作性活动纳入到工作分析当中，非操作性活动不参加工作分析；
明确标准开发的导向
1、分析目前本职种员工的任职资格现状是什么？存在最
大的问题是什么？员工中有哪些不良倾向或做法成为业务工作开展的重要干扰因素？
2、分析目前本职种员工任职资格要求与企业战略要求之
间的主要差距？
3、如何引导员工朝着企业要求的方向成长？
归纳工作模块
1、将访谈、职位分析和流程分析中获得的工作活动分类整理；
2、分析同一类工作中各项活动之间的相互关系，画出关系图，以便做进一步分析；
3、根据活动之间的主次关系或从属关系，讨论确定本职种的主要工作模块，形成工作模块分析表；
行为标准编写要点
2、每条行为标准应该尽可能描述清楚3个方面的内容 行为取向（做什么）
行为方式（怎么做）
行为结果（按什么要求输出什么）；
职层细分
领导者管理者监督者
高级专家
专家
业务骨干
基层业务主体
初做者
职层细分要素
¾必备知识与专业经验要求;
¾解决问题的难度/复杂度等;
¾专业领域的影响力度;
¾对流程设计,优化和变革的
作用
第一级——初做者
1 、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。
2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。
在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。
3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。
4、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。
5、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。
第二级——基层业务主体
1、具有基础的和必要的知识、技能。
这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。
这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。
2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。
3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。
4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。
5、工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。
6、能够发现流程中一般的问题。
第三级——业务骨干
1、具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。
2、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。
3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。
4、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。
5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。
6、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。
第四级——专家
1、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。
2、对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。
3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。
4、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。
5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。
6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。
第五级——高级专家（业务权威）
1、具有博大精深的知识和技能。
2、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。
3、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法。
5、可以指导整个体系的有效运作。
6、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。
发展能力
行为
要项
业务能力
人际能力
专业经验与成果
在公司内或公司外从事本专业工作的经历及在专业领域取得的工作业绩，比如，研发人员完成了多少项目的开发任务；取得了多少专利；参加或主持制定了多少个国家级标准等；营销人员突破了多少市场空白；成功地完成了多少次市场谈判等，都是专业成果。
绩效要求
在评价期间工作业绩表现，主要是通过绩效考核累积分来反映。