管理学7人员管理

四、管理人员的考评
(一)关于贡献考评
贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内 担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度， 即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门 提供的贡献与该部门的实际贡献。
(二)关于能力的考评
能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的 管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分 析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后 素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要 的工作。
五、管理人员的培训
（一）工作实践培养 1.有计划的提升 2.职务轮换 3.委以助手职务 4.临时提升
（二）教育和训练 1、开办短期培训 2、举办知识讲座 3、定期脱产轮训 4、到高等院校接受正规教育 5、组织专题研讨会
复习思考题
1 ．人员配备的工作内容有哪些？在进行人员 配备工作中应遵循哪些原则？ 2 ．一个组织管理人员的需要量是根据什么确 定的？ 3 ．内部招聘和外部招聘各有何优点和不足？ 你认为在实践中应如何克服其不足？ 4 ．为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要 考评其能力？你认为一个人的能力和贡献有 何关系？ 5．为什么要对管理人员进行培训？培训的方 法有哪些？试比较它们的优缺点。
二、人员招聘和选拔的要求 1.保证所录用人员具有较高的素质 2.人员录用要保证公正性 3.招聘工作必须保持较高的效率 4.招聘要尽可能内部优先 三、人员招聘与选拔的基本程序 1.招聘决策 2.发布招聘信息 3.招聘测试 4.人事决策
四、人员招聘的渠道
1.内部招聘（提升和调用） 2.外部招聘 （1）通过广告招聘 （2）通过职业介绍机构招聘 （3）内部员工引荐或应聘者自荐 （4）其他渠道，如同业相互推荐适用人员、 校园招聘大学生、人才交流活动等。
由少数人说了算的选人路子肯定不能做到 最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。 要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才 是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力， 让人才脱颖而出。 要形成赛马的机制需要两方面的努力，其 一是创造一个公平竞争的局面，在万马奔腾中 使“千里马”脱颖而出；其二是，想成为“千 里马”就不能回避这个赛场，必须积极参与显 示才能。


国外研究背景 泰勒在米德维尔钢铁公司进行的研究：他说只 要工作是适合的，他就是第一流的工人。
我国古代有个管工在施工中运用“岗位匹配” 的机制 他让腰粗的人背土——不伤力；让腿粗的人挖 土——有劲；让驼背的人垫土——弯腰不吃力； 让独眼龙看准绳——不分散注意力。



心理学第一定律指出：人是不同的。人的能力 是有差异的，不同的工作岗位由于其工作性质、 难度、环境、条件、方式的不同，对工作者的 能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等 都有不同的要求。进行人——岗匹配时，应该 根据每个人的能力模式和能力水平将其安排在 相应的岗位上，因人定岗，按能配岗；还应根 据岗位所要求的能级安排相应的人，因岗选人； 还要用人之长，避人之短，这样才能做到“岗 得其人，人乐其岗”，充分调动员工的工作吸 取和热情，发挥其最大的能量。

海尔用“三公原则”改革传统的用人方法。 从1992年10月开始对干部实行合同聘任制，彻 底打破了专业、岗位、干部、工人等界限，给 人们以充分的选择岗位的自由。大学生第一次 不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗； 工人第一次可以直接与干部竞争上岗；干部第 一次不受部门约束，可以自由选择自己所愿去 的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试 上岗。
（二）外部招聘
优点： 1．被聘干部具有“外来优势”，即被聘者 没有“历史包袱”， 2．有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 3．能够为组织带来新的管理方法和经验。 缺点： 1．外聘人员很难迅速打开局面。 2．组织对应聘者的情况不能深入了解。 3．外部招聘会打击内部员工的工作积极性。
三、管理人员选聘的标准 1.管理的欲望 2.正直的品质 3.冒险的精神 4.决策的能力 5.沟通的技能
第一节 人员配备的任务

人员配备就是根据组织结构规定的 职位数量与要求，对所需各类人员进行 恰当有效的选择、使用、考评和培养， 以合适的人员去充实组织中的各个职位， 保证组织活动正常进行，实现组织的既 定目标的活动。
一、人员配备的任务
（一）从组织需要的角度去考察 1.通过人员配备使组织系统开动运转 2.为组织发展准备干部力量 3.维持成员对组织的忠诚 （二）从组织成员需要的角度去考察 1.通过人员配备，使每个人的知识和能力得到 公正的评价、承认和运用。 2.通过人员配备，使每个人的知识和能力得到 不断发展。
第七章 人员配备
学习目标 通过学习本章内容你应该能够: 1．描述人员配备的工作内容； 2．解释在进行人员配备工作中应遵循的原则； 3．阐述内部招聘和外部招聘的优缺点； 4．解释为什么既要考评管理人员的贡献也要 考评 其能力； 5．说明对管理人员进行培训的方法。


人力资源是企业各项资源中最宝贵、最 重要的资源，是物质资源的主宰，是企 业发展的“第一资源”，企业中其他资 源的组合、运用都要靠人力资源来推动。 但是，一个企业仅有人力资源的堆积还 是不够的，必须对人力资源进行合理有 效的配置，才能发挥其最大效益；否则， 第一资源只会使企业产生更大的内耗。

ห้องสมุดไป่ตู้
在欢迎新分配到海尔的300多名大中专学 生时，张瑞敏交流了他对知识、学识、能力、 智力、素质、觉悟、机遇等看法，他说：我 想着重讲两点，一是怎么看待知识，二是怎 么看待机遇。获得书本知识只好比是拥有一 杆装备精良的枪，能不能打准要靠自己的努 力。外国公司招聘人才无非是三点：学历有 上限，不是越高越好；其次是动手能力强； 此外 人际关系要和谐。这与海尔提倡的智力 比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质 重要的道理是一样的。
第三节 管理人员配备
一、管理人员需要量的确定 1.确定现有的规模、机构和岗位 2.管理人员的流动率 3.组织发展的需要 二、管理人员的来源 （一）内部提升 内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地 证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。

优点
1.有利于调动内部成员的工作积极性 2.有利于吸引外部人才 3.有利于保证选聘工作的正确性 4.有利于使被应聘者迅速开展工作 缺点 1.引起同事的不满 2.可能造成“近亲繁殖”的现象
二、人员配备的工作内容
（一）确定人员需要量 （二）选配人员 （三）人员考评 （四）人员培训
三、人员配备的原则
1.因事择人的原则 2.因才施用的原则 3.人事动态平衡的原则
第二节 人员招聘与选拔
一、人员招聘与选拔的重要性
1.人员招聘与选拔关系到组织人力资源的质量 2.人员招聘与选拔是一项困难而复杂的工作 3.招聘工作花费大

赛马机制具体而言包含三条原则：一是公 平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才； 三是合理流动，动态管理。在用工制度上，则 建立了“三工并存，动态转换”的机制。“三 工”是指优秀员工、合格员工、试用工。优秀 者为固定工，合格者为合同工，试用者为临时 工，三工并存，动态转换，而且在福利、分房、 补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假 疗养等各方面都有明显差别。这个制度比较有 效地解决了“铁饭碗”的问题，增强了员工的 危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活 力。经过三工改革后，最流行的一句话是“今 天工作不努力，明天努力找工作。”




国外研究现状：企业员工与岗位相匹配， 蕴涵着三重相互对应的关系： 一是每个岗位都有特定要求与相应的报 酬； 二是员工想胜任某一岗位，就应具备相 应的才能与动力； 三是工作报酬与个人动力相匹配。
导引案例：“海尔”的用人机制
海尔集团总裁张瑞敏认为，中国缺的不是人才， 缺的是出人才的机制；而最好的人才机制是“赛 马”而非“相马”。海尔用平等用人的机制，告 诉每一位员工，他们中的每一个人都是人才，都 能在工作中超越自己，更新自己。 中国历来把世道清平、人才解放的希望寄托 在清官好皇帝身上，“包公”、“伯乐”的故事 千古流传就是这种传统心态的体现。张瑞敏认为： “伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件 下，“相马”作为一种人才制度，不规范，不可 靠，这种把命运栓在别人身上的机制出人才的效 率是很低的。