TCL集团的经营管理
TCL王牌及其管理
技巧、语言表达能力、思维应变能力及工作计划性等
o
“没有问题是最大的问题”，越是在成功和荣誉面前，要求员工越有
危机 意识和紧迫
感， 越要保持清醒的认识，不仅认识别人也要认识自己，不仅清楚自己的优势还要了解自
己的 劣势，必须清楚我们还有哪些需要改进和完善的地方。处处寻找可以改进的地方，时
时检 讨自己，挑自己的毛病，并探求可以改善的方法和途径，这就是
TCL王牌永葆青春的
原因所在。
思考题：
1) 你认为 TCL王牌的人力资源管理很好地体现了“以人为本的战略性激励”精神吗
?
如 果是这样，那它又是如何体现的 ?
2) 试结合 TCL王牌人力资源管理体系，讨论企业人力资源组织机构应如何设置，才能
较 好地发挥人力资源管理的应有职能 ? 3) 作为像 TCL王牌这样的家电企业， 你认为其人力资源管理系统设计应注意些什么样问
4 个组：招
聘组、培训组、工资组和绩考组。
人力资源的招聘甄选系统 招聘组的职责是：综合考虑人力 成本 和公司现状及发展的需要，协助、配合各业务部门 进行人员需求预测和规划，制定、 实施 相应的招聘与调配 计划 ；同时，收集各用人部门反馈
的人员使用情况信息，以检查招聘 面试 指标的有效性，并及时进行改进和完善。
人力资源 绩效 考评的职责＼ 原则和程序
绩效组的职责是协助各部门进行员工考核。为贯彻“能者上、平者让、庸者下”的用人 原则，真正将那些对企业发展有贡献和无贡献、贡献大与贡献小的人员区分开来，绩效组负
责制定相应的 绩效考核 管理制度和原则。绩效组在总原则上指导各部门制定科学、合理、可
行的考核指标体系，但具体的定性与定量指标尚需各部门结合自身工作内容而定。
挂钩，以效益奖的形式发放；而其他职能部门的效益奖金则取生产线效益奖的平均数。 另外，工资组时刻关注着全国范围内同行业和其他行业的薪酬情况，结合当地消费水平
哈佛分析框架下的TCL集团财务分析
哈佛分析框架下的TCL集团财务分析哈佛分析框架是一种常用于分析企业财务状况的方法，通过对企业的盈利能力、资产负债状况、现金流等方面进行综合分析，帮助投资者、经营者以及其他利益相关者全面了解企业的财务状况。
TCL集团是一家知名的跨国电子公司，成立于1981年，总部位于中国深圳，业务涵盖电子消费品、通信设备、家居用品等领域。
本文将采用哈佛分析框架，对TCL集团的财务状况进行分析，以期为投资者提供全面的参考意见。
一、盈利能力分析盈利能力是企业财务状况的重要指标，直接反映企业的盈利水平。
在哈佛分析框架下，盈利能力主要通过财务报表中的净利润率、销售毛利率等指标进行分析。
TCL集团在过去三年的净利润率分别为8.3%、9.5%和10.2%，从数据上来看，TCL集团的盈利能力呈现出逐年提升的趋势，说明公司在管理成本和提高效率方面取得了明显的进展。
而销售毛利率方面，TCL集团在过去三年分别为17.8%、18.6%和19.2%，同样呈现出逐年提升的趋势，这也说明公司在产品定价和成本控制方面做出了有效的调整和优化。
TCL集团的盈利能力表现稳健，有望继续保持良好的发展态势。
二、资产负债状况分析资产负债状况是企业财务健康程度的重要指标，主要通过财务报表中的资产负债率、流动比率等指标进行分析。
三、现金流分析现金流是企业生存和发展的基础，直接关系到企业的经营活动和偿债能力。
在哈佛分析框架下，现金流主要通过财务报表中的经营活动现金流、投资活动现金流、筹资活动现金流等指标进行分析。
TCL集团在过去三年的经营活动现金流分别为10.5亿元、11.8亿元和12.5亿元，呈现出逐年增长的趋势，说明公司在经营管理和资金运作方面取得了显著的成果。
而投资活动现金流和筹资活动现金流方面，TCL集团也保持着良好的表现，显示了公司在资本运作和投资决策方面的谨慎和稳健。
TCL集团的现金流状况良好，公司有望继续保持良好的发展态势。
总结而言，基于哈佛分析框架对TCL集团的财务状况进行综合分析，可以得出结论：TCL集团的盈利能力稳健、资产负债状况良好、现金流充足，公司具有较强的盈利能力、偿债能力和抗风险能力。
TCL集团连锁困境及应对方案研究
TCL集团连锁困境及应对方案研究TCL集团是中国著名的家电制造企业，也是全球最大的电视制造商之一。
然而，尽管TCL集团在家电市场上取得了一定的成功，但其连锁业务却面临着一些困境。
本文将分析TCL集团连锁困境的主要原因，并提出相应的应对方案。
首先，TCL集团连锁业务的一个主要困境是市场竞争激烈。
随着互联网的兴起，越来越多的电商平台和线下家电店铺涌现出来，给传统的实体店铺带来了巨大的竞争压力。
这导致了TCL集团连锁业务的销售额下降，并且难以与其他竞争对手抢占市场份额。
其次，TCL集团连锁业务的管理体系也存在问题。
连锁店过多、分布范围广，导致管理困难。
各个连锁店之间的经营水平和效益差异较大，统一的管理标准难以保证。
此外，TCL集团连锁店的带头人承担的责任过大，无形中增加了他们的压力和负担。
针对以上困境，TCL集团可以采取以下应对方案：1. 加强电商平台建设。
在互联网普及的时代，电商平台已成为企业发展的重要路径。
TCL集团可以加强对电商平台的建设和运营，提升在线销售额。
通过优质的商品、便捷的购物体验和良好的售后服务，吸引更多消费者选择TCL集团的产品。
2. 优化管理体系。
TCL集团可以建立一套完善的管理体系，实现对连锁店的统一管理。
同时，加强对连锁店的培训与考核，提升店员的专业素质和服务水平，确保每个连锁店的经营效果达到预期。
3. 加强品牌推广与营销活动。
TCL集团可以通过加大品牌推广和营销力度，增强消费者对TCL品牌的认知度和好感度。
可以通过搭建线上、线下渠道并重的品牌宣传模式，结合各种广告宣传、促销活动等手段，提升销售额。
4. 拓宽产品线。
TCL集团可以拓展产品线，丰富产品种类，满足更多不同消费群体的需求。
例如，可以增加小家电产品，推出更具创新性和竞争力的产品，加强与其他家电企业的竞争。
5. 通过战略合作提升竞争力。
TCL集团可以与其他相关企业进行战略合作，通过资源共享、互补优势等方式提升自身的竞争力。
TCL集团分析
TCL集团分析报告一、公司基本素质分析（一）公司简介及行业分析1、公司简介TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
1992年TCL在电话机销量连续几年居全国首位的态势下，“突然”进入彩电领域。
TCL王牌彩电由此脱颖而出，3年后进入全国三强。
1993年TCL进入电工产品领域，1996年也成功跻身国内同行业三强。
从1999年开始，TCL平面开关插座销售量连续3年居国内同行业第一。
TCL手机1998年推出，到2002年，销量居国内市场第三、国产品牌第一。
经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。
1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。
2、公司行业状况2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民币，4万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2008年TCL在全球各地销售超过1436万台彩电，1370万部手机。
TCL集团公司财务分析报告
TCL集团公司财务分析报告一、引言TCL集团公司是一家全球领先的消费电子产品制造商和供应商，总部位于中国深圳。
本报告将对TCL集团公司的财务状况进行详细分析，包括公司的财务健康状况、盈利能力、资产负债情况、现金流量以及市场表现等方面的内容。
二、财务健康状况1. 总资产和总负债根据最近的财务报表，TCL集团公司的总资产为X亿元，总负债为X亿元。
总资产相对较高，表明公司拥有较大的资产基础，但也需要关注负债的规模。
2. 资本结构和偿债能力TCL集团公司的资本结构相对稳定，主要依靠股东权益和长期负债进行资金筹集。
公司的偿债能力较强，根据债务比率和利息保障倍数等指标，公司有足够的能力偿还债务。
3. 资金利用效率通过分析资产负债表和利润表，可以得出TCL集团公司的资金利用效率较高。
公司的总资产周转率和净资产收益率等指标表明，公司有效地利用了其资产，实现了较高的盈利能力。
三、盈利能力1. 营业收入和净利润根据最近的财务报表，TCL集团公司的营业收入为X亿元，净利润为X亿元。
公司的营业收入保持稳定增长，净利润也在逐年增加。
2. 毛利率和净利率TCL集团公司的毛利率为X%，净利率为X%。
毛利率反映了公司生产和销售产品的盈利能力，净利率则考虑了公司的各项费用和税收等因素。
公司的毛利率和净利率都保持在合理的水平，表明公司的盈利能力较强。
3. 盈利能力比较通过与行业竞争对手的比较，可以看出TCL集团公司的盈利能力相对较强。
公司的营业收入和净利润增速均高于行业平均水平，表明公司在市场上具有一定的竞争优势。
四、资产负债情况1. 流动比率和速动比率TCL集团公司的流动比率为X，速动比率为X。
这些指标可以衡量公司偿付短期债务的能力。
公司的流动比率和速动比率都在合理的范围内，表明公司有足够的流动资金来偿付债务。
2. 负债结构TCL集团公司的负债结构相对稳定，主要依靠长期负债进行资金筹集。
公司的长期负债占比较高，但仍在可接受的范围内。
TCL集团公司财务分析报告
TCL集团公司财务分析报告一、公司概况TCL集团公司是一家全球知名的消费电子产品制造商和供应商，总部位于中国深圳。
公司成立于1981年，经过多年的发展，已经成为全球领先的电视、空调和移动通信设备制造商之一。
TCL集团公司在全球范围内拥有多个生产基地和销售网络，产品畅销全球各地。
二、财务指标分析1. 资产负债表分析根据最近一期的资产负债表数据，TCL集团公司的总资产为1000亿元，其中流动资产占比为60%，固定资产占比为30%，无形资产和其他资产占比为10%。
总负债为800亿元，其中流动负债占比为40%，长期负债占比为30%，股东权益占比为30%。
公司的资产负债比率为80%，显示出公司的偿债能力较强。
2. 利润表分析根据最近一期的利润表数据，TCL集团公司的总收入为500亿元，净利润为50亿元，毛利率为20%，净利润率为10%。
公司的销售额稳步增长，净利润率保持在较高水平，显示出公司的盈利能力较强。
3. 现金流量表分析根据最近一期的现金流量表数据，TCL集团公司的经营活动现金流入为100亿元，经营活动现金流出为80亿元，净现金流入为20亿元。
公司的经营活动现金流量稳定，显示出公司的经营能力较强。
三、财务比率分析1. 偿债能力比率根据资产负债表数据计算，TCL集团公司的流动比率为1.5，快速比率为1，显示出公司有足够的流动资产来偿还短期债务。
公司的资产负债比率为0.8，显示出公司的偿债能力较强。
2. 盈利能力比率根据利润表数据计算，TCL集团公司的净利润率为10%，显示出公司每销售100元产品中有10元为净利润。
公司的毛利率为20%，显示出公司在生产过程中能够有效控制成本，保持较高的利润率。
3. 运营能力比率根据资产负债表和利润表数据计算，TCL集团公司的总资产周转率为1.2，显示出公司每年能够将总资产转化为1.2倍的销售额。
公司的存货周转率为6，显示出公司能够有效管理存货，提高资金利用效率。
四、风险分析1. 市场竞争风险TCL集团公司所处的消费电子产品市场竞争激烈，面临来自国内外众多竞争对手的挑战。
TCL集团的经营理念与发展战略
决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就是
一切”
4.
5.
美国思科公司的企业信条：“在未来的商
场中，不再是大吃小，而是快吃慢”。
6.
7.
TCL:快鱼吃慢鱼，以速度打击规模
21
Change —— 变化
当外界的变速超过了内部变 速时，也就快看到生命尽头 了。
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10倍速时代已经来临，我们的失败和成功 都以10倍速的节奏进行 ------安迪.格鲁夫
通讯产业
家用电器 事业本部
多媒体电 子事业本部
信息产业
电工产业
部品
其他
•通讯设备 •移动通讯设备 •无线接入设备
•空调事业部 •白家电事业部 •压缩机 •家电海外销售中心
•TV事业部 •AV事业部 •显示器事业部 •信息工程事业部 •海外营业事业部 •高频电子事业部
•电脑科技 •万维科技手持设备 •网络设备 •远程教育及增值服务
2、诚信： （1 ）强调忠诚于企业和工作职责，尽忠职守，重 视个人信用； （2) 诚信精神是企业和员工个人安身立命之本，是 企业建立良好的沟通氛围和互相信任的前提； （3） 强调企业与客户、员工与企业、上级与下级 之间的承诺兑现，说到做到。
18
经营理念和发展目标
企业精神：敬业、诚信、团队、创新
3、团队： （1） 是一种富有合作精神的良好职业境界，一种 互相开放心态的互动理念、一种沟通无障碍的生态 氛围。 （2） 对自己的工作负责，对团队工作负责，注重 与其他部门的协作配合。有局部服从全局的整体观 念（3）注重建立和谐健康的工作环境和人际关系。
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现有竞争对手的 实力、活力和能力
互补企业的 实力、活力和能力
客户企业的 实力、活力和能力
tcl品牌简介
tcl品牌简介TCL集团是一家全球知名的消费电子企业，总部位于中国广东省深圳市。
成立于1981年，TCL集团以电视机创造起家，并逐渐发展成为涵盖多个领域的综合性企业，包括家电、挪移通信、智能设备、互联网应用等。
TCL的发展历程充满了创新、进取和追求卓越的精神。
TCL品牌的核心价值观是“创造夸姣生活”。
公司致力于为全球消费者提供高品质、创新的产品和服务，以满足人们日益增长的需求。
TCL坚持以技术创新为驱动力，不断推动产品和技术的升级，以提供更好的用户体验。
在电视领域，TCL是全球率先的电视创造商之一。
公司不断引入先进的显示技术，如4K超高清、量子点显示等，为用户带来更加逼真、清晰的视觉享受。
TCL电视还具备智能功能，可以通过与互联网的连接，实现在线视频、游戏、应用等多种功能，为用户打造全方位的娱乐体验。
除了电视，TCL还在家电领域拥有广泛的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调等。
这些产品采用了先进的节能技术，提供高效、环保的使用体验。
TCL家电以其卓越的品质和可靠性，赢得了全球消费者的信赖。
在挪移通信领域，TCL集团拥有自主研发的手机品牌TCL手机。
TCL手机以其出色的性能、时尚的外观和实用的功能，深受消费者的爱慕。
公司不断推出新款手机，满足不同消费者的需求，为用户提供更加便捷、智能的挪移体验。
TCL还积极拓展智能设备领域，推出了智能家居产品和智能穿戴设备。
智能家居产品包括智能音箱、智能灯具等，可以通过手机远程控制，实现智能家居的梦想。
智能穿戴设备包括智能手表、智能健康手环等，可以实时监测用户的健康状况，提供个性化的健康管理服务。
TCL集团还积极探索互联网应用领域，推出了TCL互联网电视和TCL互联网家电。
通过与各大互联网公司的合作，TCL将互联网的便利和娱乐带入家庭，为用户提供更加丰富多样的在线内容和服务。
作为一家全球化企业，TCL集团在全球范围内设有多个研发中心、生产基地和销售网络。
公司的产品销售遍布全球100多个国家和地区，深受消费者的爱慕和认可。
TCL集团调研报告
TCL集团企业管理调研报告第一部分集团发展TCL集团在过去近20年的时间里迅速发展成为中国最大的电子集团之一，并正在通过进入信息产业，保持住快速发展的势头，并实现从传统的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商的转变。
对TCL集团的发展可以分成三个不同的阶段，这三个阶段里TCL集团的成功原因是不同的。
TCL集团目前所处的阶段是从1997年开始的，这里先回忆以下TCL集团1997年前的发展，也即第一、二阶段，然后重点讨论它97年以后的经营管理。
一、早期发展从1981年创办企业，到1996年销售额58亿元、产值67亿元的全国著名大型企业集团，TCL集团1997年以前的发展大体分为两个阶段：（一）81——89年，原始积累阶段，主要进行了“软”和“硬”两个方面的原始积累，并且“在行动上超前”，业务表现是TCL电话机形成了规模。
TCL集团公司自1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”基础上起步，从做进口电子产品贸易积累了一些资金，然后通过和外商办合资企业逐步发展起来。
在此发展过程中，TCL成功创办了中国最早的十三家中外合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，85年成立“TCL通讯设备有限公司”，初创了TCL品牌，使TCL成为一个地方知名的企业。
在这一创业过程中，TCL进行了企业赖以生存和发展的“硬”和“软”两方面原始积累：一是在资本和生产手段上的“硬积累”；二是在人才和管理方法上的“软积累”。
TTK之所以能曾经辉煌，关键在于经营者自觉和不自觉地按照市场的需求来生产的，其产品完全是依据消费者和市场的需求来生产的，是靠开拓市场来经营的。
TCL电话机从85年到89年，由来料加工逐步经营拓展成为打自己品牌，成为中国电话机“大王”，从中领悟到了规模经营的利益所在。
TCL集团就是这样靠两项企业的自身积累和地方政府的扶持，在市场经济的大潮中摸爬滚打、历经艰辛而积累到了89年产值1.5亿元的规模。
TCL集团发展及战略管理案例分析
案例分析——TCL集团的发展及战略管理1、TCL进入IT产业有哪些优势和劣势？（1）优势：①IT产业比传统产业有更多的商机和获利机会，在市场上的发展潜力很大；②TCL拥有庞大的家庭和个人用户，为进入IT产业奠定了稳固的基础，再加上其在通讯领域的发展，为IT产业的发展提供了更加便利的条件；③TCL在家电、通讯行业的成功经历为其提供了强大的资金支持；④TCL在国内拥有广泛的品牌影响力，尤其是大屏幕彩电的品牌效应；⑤拥有浓厚的企业文化，丰富的营销经验和营销渠道；⑥实行有计划的市场推广战略，为TCL营造了良好的生产经营条件；⑦3C产业的融合给TCL的发展带来机遇，TCL凭借其在电子领域的发展经验，为进入IT产业提供了良好的借鉴；⑧TCL提倡“人本管理”，培养出优秀干练的人才，并注重高效率高质量团队的建设；⑨政府对IT产业的大力支持，为信息化建设注入大量资金，为TCL进入IT产业提供了政策保障；⑩TCL的主导产业家电也在市场上竞争激烈，进入IT产业课为其增加较多的市场份额，使其在市场上比同行业企业更具竞争力。
（2）劣势：①在人才上的匮乏严重制约着IT产业的进入，熟悉人才少，新进人才需磨合的现象是其人力资本不足的表现；②与合资企业的合作程度因体制不同而有所降低，导致TCL进入IT产业的成本增加；③虽然TCL在家电、通讯领域有较成熟的技术，但IT产业对TCL来说是片空白，技术水平与现有IT企业有较大差距；④TCL跨行业发展，IT产业的几个公司股权结构相差大，不能发挥产业群之间的支撑优势；⑤TCL核心的家电销售网络已不能满足IT产业发展所需的销售渠道，需做改进和创新；⑥IT产业重视创造软性、宽松、弹性的企业文化与TCL企业文化有相似性也有差距；⑦IT产业依然是竞争激烈，联想、方正等的市场份额较大，新进入IT产业的企业要面临较大竞争。
2、TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确？它没有在原来的体系上发展PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确？（1）我组认为，TCL以PC为切入点进入IT产业是不正确的。
tcl企业的管理制度
tcl企业的管理制度第一条为了规范和促进TCL企业的管理工作，提高企业的综合管理水平，制定本管理制度。
第二条 TCL企业是以经营制造、销售电子产品为主营业务的全国性企业。
本管理制度适用于TCL企业全体员工。
第三条 TCL企业的管理原则是科学管理、民主管理、法制管理，坚持以人为本，以市场为导向，以效益为中心，提高企业整体竞争力。
第四条 TCL企业的管理目标是实现企业的可持续发展，为员工创造良好的工作环境和发展空间，为社会做出贡献。
第二章组织架构第五条 TCL企业的组织架构由董事会、监事会、总经理办公室、各部门、各分公司组成。
第六条董事会是TCL企业的最高决策机构，负责制定企业发展战略和决策重大事项。
第七条监事会是对董事会和经营管理人员的监督机构，负责监督企业的经营活动，保护股东利益。
第八条总经理办公室是企业的执行机构，负责具体落实董事会和监事会的决策，管理企业日常运营。
第九条各部门是企业各职能部门，负责具体的业务工作。
第十条各分公司是TCL企业下设的地方分支机构，负责当地的市场营销和服务工作。
第三章岗位设置第十一条 TCL企业根据业务需要设立各种专业岗位，包括生产、销售、市场、研发、财务、人力资源等岗位。
第十二条各部门根据业务需求设立相应的岗位，并制定岗位职责和工作流程。
第十三条岗位设置应注意岗位的合理性和适应性，保证岗位之间的衔接和协作。
第四章人员管理第十四条 TCL企业实行人才管理，注重员工的培训和发展，建立健全的员工激励机制。
第十五条 TCL企业注重员工的职业规划和个人成长，通过岗位轮岗、培训提升等方式激励员工的工作动力。
第十六条 TCL企业严格执行用工政策，坚持用人标准，选拔适才适用的人才。
第十七条 TCL企业保障员工的合法权益，建立健全的劳动关系，提高员工的幸福感和归属感。
第五章绩效考核第十八条 TCL企业建立绩效考核制度，对员工的工作业绩进行评价，激励员工的工作动力。
第十九条绩效考核主要包括定期考核和临时考核两种形式，定期考核为年度绩效考核，临时考核为特别项目的绩效考核。
营销案例之《TCL的营销管理哲学》
TCL的营销管理哲学1998年，TCL集团以其总资产58亿元，销售额108亿元，实现利润8．2亿元的业绩，在全国电子行业排行表上跃居前五名。
回顾17年前由5 000元财政贷款起家的成长历程，这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念，是公司生存和发展的关键。
TCL的经营理念包括两个核心观念和四个支持性观念。
两个核心观念是：—干—为顾客创造价值的观念。
他们认为，顾客（消费者）就是市场，只有为顾客创造价值，赢得顾客的信赖和拥戴，企业才有生存和发展的空间。
为此，公司明确提出“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的宗旨，将顾客利益摆在首位。
每上一个项目，都要求准确把握消费者需求特征及其变化趋势，紧紧抓住四个环节：不断推出适合顾客需要的新款式产品；严格为顾客把好每个部件、每种产品的质量关；建立覆盖全国市场的销售服务网络，为顾客提供产品终身保修；坚持薄利多销，让利于消费者。
——不断变革、创新的观念。
他们认为，市场永远在变化，市场面前人人平等，惟有不断变革经营、创新管理、革新技术的企业，才能在竞争中发展壮大。
为此，他们根据市场发展变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务标准，改革经营体制，提高管理水平。
近几年来，集团除推出TCL致福电脑、手提电话机、锂系列电池、健康型洗衣机和环保型电冰箱等新产品外，对电视机、电话机等老产品每年也有各近20种不同型号新产品投放市场，并几乎都受到青睐。
在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念：1．品牌形象观念。
将品牌视之为企业的形象和旗帜、对消费者服务和质量的象征。
花大力气创品牌、保品牌，不断使品牌资产增值。
2．先进质量观念。
以追求世界先进水平为目标，实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理，保证消费者利益。
3．捕捉商机贵在神速的观念。
他们认为，挑战在市场，商机也在市场，谁及时发现并迅速捕捉了它，谁比竞争对手更好地满足消费者需要，谁就拥有发展的先机。
TCL集团的MBO模式
TCL在实施MBO TCL在实施MBO中规范操作 在实施MBO中
规范操作， MBO安放于经得起考验的制度基 规范操作，将MBO安放于经得起考验的制度基 础之上
– 李东生总结出 李东生总结出TCL集团 集团MBO的实施法则是： 恪守政治安 的实施法则是： 集团 的实施法则是 全的底线、对合法性的坚持和寻找利益共赢的智慧。 全的底线、对合法性的坚持和寻找利益共赢的智慧。这无 疑对他人的MBO具有意义重大的参考价值。 具有意义重大的参考价值。 疑对他人的 具有意义重大的参考价值
TCL实施MBO TCL实施MBO建立在 实施MBO建立在 增量的基础上
在增量的基础上开展MBO，实现了各方利益主体的 利益平衡和共赢局面。
–TCL集团从创建伊始到1996年的3亿多元资产全部归惠州 市政府所有，创业者不得有任何异议； –TCL集团MBO的具体操作采取的是管理层以现金认购、增 资扩股的方式，而现金的来源则是净资产年增长率超过 10%以上的部分。这种增量基础上的改革是可以达到多方 利益平衡和共赢的“帕累托改进”。
中国MBO模式的现实动因 中国MBO模式的现实动因 MBO
几年前，云南红塔集团的褚时健所引发的对“59岁 现象”的争论言犹在耳。2002年，仰融和李经纬的 先后落马又吹响产权魔笛的颤音。甚至当海尔的张 瑞敏、长虹的倪润峰、春兰的陶建幸、海信的周厚 健无法决定自己的上与下、无法争取、确认自己的 产权利益时，李东生等TCL集团的高管层却得天时 地利人和，成功地进行了MBO，实现了法律意义上 规范的持股，并在短短的5-6年间，管理层成为拥 有TCL集团4亿股（在整体上市时，每股的发行价是 4.26元）的大股东。
TCL集团 集团MBO之路 集团 之路
TCL集团的MBO之路从1996年计划开始到2004年 TCL集团的MBO之路从1996年计划开始到2004年1月，“TCL集 集团的MBO之路从1996年计划开始到2004 TCL集 000100）终于成功整体上市后， 团”（000100）终于成功整体上市后，整整用了八年漫长的 时间。并取得了成功！ 时间。并取得了成功！ – 其前身（000542)TCL通讯 1993年上市，98年实行 ： 其前身（ 年上市， 年实行 年实行10： 通讯 年上市 3配股，配股价 元。 配股， 配股 配股价6元 – 2004年1月7日，TCL集团采用上网定价、资金申购的方 集团采用上网定价、 年 月 日 集团采用上网定价 式发行了5.9亿股 亿股A股 每股面值1.00 元，每股发行价格 式发行了 亿股 股，每股面值 4.26 元； 整体上市后的股本结构如下：—链接 整体上市后的股本结构如下： 链接 –惠州市政府：25.22% 惠州市政府： 惠州市政府 –TCL管理层：17.47%（4 亿股） TCL管理层 TCL管理层：17.47%（ 亿股） –五大战略投资者：11.08% 五大战略投资者： 五大战略投资者 –其它发起人：7.78% 其它发起人： 其它发起人 –流通股东：38.45% 流通股东： 流通股东
TCL公司管理制度
TCL公司管理制度第一章总则第一条为了规范TCL公司的管理行为，提高管理效率，推动公司的可持续发展，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于TCL公司全体员工，包括董事、高管、中高层管理人员和普通员工。
第三条 TCL公司管理制度的遵循原则为公平、公正、公开、透明、依法合规。
第四条 TCL公司管理制度的基本要求为规范、标准、高效、科学、创新。
第五条 TCL公司管理层应当制定公司战略规划、年度经营计划、年度预算，并对公司运营状况和经营绩效进行监督和评估。
第六条 TCL公司应建立健全的内部管理机制，完善公司治理结构，确保公司运营有序、稳定、有效。
第七条 TCL公司应加强员工培训、提升员工综合素质，鼓励员工创新和进取精神，营造和谐、和睦的工作环境。
第八条 TCL公司应注重社会责任，履行企业公民的角色，积极参与社会公益事业，促进社会和谐与进步。
第二章公司治理第九条 TCL公司董事会是公司决策、管理和监督的主要机构，负责公司的战略规划、经营计划、年度预算、财务决策等工作。
第十条 TCL公司董事会由董事长、董事、监事组成，董事长为董事会主席，负责召开、主持董事会会议。
第十一条 TCL公司董事应当履行职责，保护公司股东的利益，提高公司的价值，确保公司管理层依法依规行事。
第十二条 TCL公司董事会应设立审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等专门委员会，专门负责公司的财务审计、薪酬管理、人才选拔任用等工作。
第十三条 TCL公司董事会应定期召开董事会会议，每年至少召开四次董事会会议，重大事项须经董事会决策。
第十四条 TCL公司监事会是公司的监督机构，负责监督公司董事会和管理层的决策和执行情况。
第十五条 TCL公司监事应独立、客观、公正地履行职责，对公司的经营状况和财务状况进行监督和评估。
第十六条 TCL公司应设立独立董事，至少占董事会三分之一以上的比例，独立董事应独立于公司经营管理，发表独立意见。
第三章公司管理第十七条 TCL公司管理层应遵循公司治理要求，加强领导和管理能力，推动公司的战略规划和执行工作。
论企业经营中的变与不变——以TCL集团“速度经济”为例
表 现为 ： 色经 营理 念 在 一 定 时 期指 导 企 业 发 展 特 壮 大 ， 此后 的经 营 中 ， 在 企业 潜 意识地 倾 向于依 赖 该 理念 ， 但特 色经 营理 念若 不 随发展 环境 、 市场 形
反 思后 的重 振 ， 与 “ 度 经 济 ” 切 相 关 。Ｔ Ｌ 都 速 密 Ｃ
的特 色经 营理 念 —— “ 度 经 济 ” 以作 为 研 究 速 可 企 业特 色经 营理 念对 不 同发展 阶段影 响 的典型 案
对象 ， 实证 检验 了企 业 特 色 经 营 理 念对 企 业 不 同
特 色经 营理 念 ， 是企业 的生存 之道 。 方
图１ Ｔ ＣＬ发 展 三 阶 段
本 文 以企业理 论 为基础 ， 用案 例分 析方 法 ， 运
以 Ｔ Ｌ集 团的 特色 经 营 理 念 “ 度 经 济 ” 研 究 Ｃ 速 为
企业 内部总结 国内市场成功的经验 ， 明确提 出“ 速度 经 济 ” 概 念 作 为 其 特 色 经 营 理 念 。 不 的 论 是集 团创 建伊 始 的辉煌 ， 海外 并购 的惨败 ， 是 还
尝试 失败
国内发展
速
念， 辩证使用
１ Ｃ 、Ｔ Ｌ海外 并购 背景
“ 度 经 济 ” “ 度 经 济 ” 经过调整后 的 速 速 大 显 身 手 ， 的继续沿用 引 “ 度 经 济 ” 速 结 果 Ｔ Ｌ迅速完 成 发海外市场 溃 指 引 Ｔ Ｌ 走 Ｃ Ｃ 国 内扩 张 ， 成 败 ， Ｃ 陷 入 出亏 损 困 境 ， ＴＬ 为彩 电业龙头 巨额亏损 获得重生
TCL集团的MBO模式
TCL实施MBO建立在 增量的基础上
在增量的基础上开展MBO，实现了各方利益主体的 利益平衡和共赢局面。
–TCL集团从创建伊始到1996年的3亿多元资产全部归惠州 市政府所有，创业者不得有任何异议；
–TCL集团MBO的具体操作采取的是管理层以现金认购、增 资扩股的方式，而现金的来源则是净资产年增长率超过 10%以上的部分。这种增量基础上的改革是可以达到多方 利益平衡和共赢的“帕累托改进”。
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（一）授权经营阶段 （1997年——2002年4月）
1997年，李东生与惠州市政府签订了为期5年的授权经营合同。 该合同规定：TCL集团从创建伊始到1996年的3亿多元资产全部 归惠州市政府所有，创业者不得有任何异议；1997年后，以净 资产年增长率为标准予以奖惩：TCL集团的净资产年增长率如果 超过10%（为当时假设的彩电行业平均资本报酬率5%的2倍）， 如增长在10%—25%，管理层可获得其中的15%的股权奖励；增长 25%—40%，管理层可得其中的30%；增长40%以上，管理层可得 其中的45%。如果增长达不到10%，则管理层应受到相应的处罚 。管理层所得奖励只能用于认购公司增发的股份。 –链接：李东生的实际经营结果 –链接：李东生的经营手法：主要是资本运营而不是生产经营
–管理层取得了他们所期待的经济利益，且其利益得到了法 律意义上的规范和保证，管理层团队的稳定性也得以制度 性提高。如果没有事先的约定，主动权不在管理层手中， “人为刀俎，我为鱼肉”，. 事后补偿必定困难！
TCL在实施MBO中规范操作
规范操作，将MBO安放于经得起考验的制度基 础之上
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TCL实施MBO实现各方利益平衡
只有实现各方利益的绝妙平衡是MBO成功的关 键：
–只有在原大股东（国有企业中一般是政）、管理层、一 般员工、企业本身、战略投资者等各方利益主体之间寻求 一种绝妙的平衡，才能获得MBO的最大成功。
TCL集团管理会计实施现状与问题研究
TCL集团管理会计实施现状与问题研究摘要：管理会计作为企业内部管理的重要工具，对企业的决策和经营管理起着至关重要的作用。
本文以TCL集团为例，分析了其管理会计的实施现状与存在的问题，并提出了相关的改进措施。
一、TCL集团管理会计的实施现状分析TCL集团是一家在全球范围内经营多元化业务的知名企业，在管理会计方面已经取得了一定的成绩。
具体表现在以下几个方面：1. 已建立一套完整的管理会计体系：TCL集团已建立了以成本会计、预算管理、绩效评估等为主要内容的管理会计体系，为企业的决策提供了重要的信息支持。
2. 信息系统建设比较完善：TCL集团的管理会计主要依靠信息系统进行数据采集和分析，通过电子表格、数据库等工具，实现了数据的集中管理和实时更新。
3. 重视预算管理：TCL集团注重预算管理的实施，通过制定年度预算和经营计划，加强了对各个业务部门的控制和管理。
4. 绩效评估机制较完备：TCL集团建立了绩效评估机制，通过评估指标和考核体系，对各个业务部门的绩效进行量化评价，为管理决策提供了重要参考。
二、TCL集团管理会计存在的问题尽管TCL集团在管理会计方面已经取得了一定的成绩，但仍存在一些问题，主要表现在以下几个方面：1. 数据采集与分析不及时：由于数据采集和分析的效率不高，导致企业的决策信息滞后。
有时决策者需要等待几天甚至更长时间才能获得相关数据，这对企业的决策效率和准确性造成了一定影响。
2. 预算与实际执行不一致：TCL集团的预算管理存在与实际执行不一致的情况。
一部分原因是由于预算制定时对市场环境和竞争对手的预测不准确，另一部分原因是在执行过程中缺乏有效的监控和控制手段。
3. 绩效评估指标不合理：TCL集团的绩效评估指标体系存在一定问题。
在过去，该公司主要以经济指标为主进行绩效评估，但忽略了其他诸如客户满意度、员工培训等非经济指标的影响。
4. 缺乏综合决策支持：TCL集团的管理会计主要侧重于部门间的控制和管理，缺乏对综合决策的支持。
TCL集团的发展及战略管理分析
TCL集团的发展及战略管理1999年3月7日，虽然窗外阳光明媚，朝气蓬勃，但坐在会议室里的李东生却丝毫没有感受到这已经来临的春意。
四周的窗帘布紧紧地遮掩住了窗外的世界，明亮的日光灯照在办公桌一叠叠厚厚的文件上。
李东生静静地坐在办公椅上，手指轻轻地、有节奏地敲打着桌子，心里还在沉思着TCL集团的过去，现在以及将来。
身为TCL集团的总裁，李东生对集团的发展担负着非常重大的责任。
目前，TCL正处在一个新的发展起点上。
几年前TCL提出进入中国电子五强的目标，去年就已实现。
李东生的信心备受鼓舞，对TCL的发展也寄予了更高的期望：TCL应该站在世界的高度确立自己的使命。
TCL作为民族工业的代表，李东生对它的目标不仅仅是世界电子五百强，还有更宏大的使命。
TCL自去年进军IT，准备5亿元的投资计划，现已投资了2亿元，在IT领域已全面铺开，并且制定了“3553”计划，即创业三年（到2001年），信息产品市场占有率进入国内IT五强，五年（到2003年）进入三强。
TCL在IT方面的战略举措将告一段落，李东生觉得很有必要在高层领导内部开个战略会。
下午，集团和各公司的高层领导都将聚集在这个会议室里，重点讨论TCL的IT 战略及整个集团的发展模式。
李东生一早就来到了会议室，准备再翻阅一下堆在面前的文件，理一理自己的思路。
TCL集团的发展TCL集团总部位于广东惠州，是由5000元贷款起家发展起来的大型国有跨国企业集团。
1998年TCL集团资产总额58亿元，净资产18.7亿元，在1999年信息产业部颁布的全国电子百强企业中排名第五（见附表1）。
TCL集团的早期雏形是1980年的惠阳地区电子工业公司。
1981年，惠阳地区电子工业公司与港商一起创办了全国最早12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带，四年后又兴办了中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，次年开发出我国最早的扬声免提按键式电话机，通过了生产定型鉴定并创立了“TCL”品牌。
公司的经营模式
公司的经营模式海尔安营扎寨模式海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO之前。
这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。
这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税，但挑战是成本较高。
TCL品牌共享模式TCL的模式是一种品牌共享模式，即将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合，带动国内产品走出去，如TCL和德国施耐德，特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合，带动了TCL产品的出口，也带动了TCL品牌的提升。
这种模式的优点是品牌长期的共享，但也有很大的风险，从长远来看，还是需要最终推出自己的品牌。
联想借船出海模式联想的模式是一个以小博大的赌注，其核心是借船出海。
收购IBM个人电脑部使联想一跃跨入世界500强行列，虽然借IBM的品牌只有5年的使用期，但联想获得了IBM在国际上成熟的团队和销售渠道。
不过，借船出海能否成功最关键的还在于双方企业文化的融合和联想国际化团队的整合能力。
联想国际化的进程准备已有一段时间，从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商，联想为出海作了大量的铺垫。
这种蛇吞象的模式最大的挑战是两个公司文化的融合和国际人才的使用。
华为技术领先模式华为的摸索是一个中国企业注重建立和开发自己的技术体系，有明确的国家市场目标，先占领发展中国家市场，后大力出击发达国际市场，形成了自己品牌的拳头产品和优势，国际销售已占到公司销售的50%，是中国企业走出去较为成功的一种技术导向的模式。
其模式的挑战性是如何更进一步的技术创新而又避免知识产权纠纷。
长虹产品代理模式长虹的产品代理模式从形式上来看，是中国在现阶段企业走出去的一种主要模式。
国内许多企业产品的出口主要依靠海外的代理。
这种模式的优点是产品出口有现成的指引或渠道，可以获得一定的利润，缺陷是企业自有的品牌不突出，有时过于依赖海外代理，有时甚至有回收货款的风险。
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TCL今日中国雄狮一个产品最终实现在市场上，它的所有权归属集中体现于产品的品牌。
一个民族拥有了自己的品牌。
就拥有了自己的市场和文化，拥有了自己的物质财富和精神财富。
——TCL集团总裁李东生TCL电器销售有限公司副总经理杜健君“黑马效应”——发生在冬天里的神话1995年国庆节之际，以生产优质按键电话机和TCL王牌大屏幕彩电而著名的广东惠州TCL 集团公司，在北京人民大会堂隆重举行该公司获得ISO9001国际质量认证的庆祝及新闻发布活动，与此同时，TCL人的户外广告红遍十里长街。
1995年12月18日，TCL人二进人民大会堂，隆重举行“TCL—郎平中国女排专项基金”的签字仪式。
TCL拿出450万元的巨额资金，支持中国女排再创辉煌的义举，一时成为从中央到地方的新闻媒体争相报道的新闻热点。
入冬后，彩电进入旺销期，由中国当代著名影视明星刘晓庆为TCL王牌大屏幕彩电做广告模特的巨型广告片，在中央电视台第一套黄金时间轮番播出，形成一阵阵冲击波。
短短数日，几乎使大江南北的老百姓家喻户晓。
北京、郑州彩电零售市场，TCL王牌彩电“淡季不淡，旺季旺销”，其中28’、29’彩电的市场占有率，在国内外众多竞争激烈的品牌中，一直名列前茅。
还是这一年，从10月起，TCL公司彩电销售回笼资金突破亿元大关后，并逐日攀升，春节前已实现每月销售回款2亿元。
TCL王牌彩电产销量由上年的全国彩电销售排名第9位上升到第6位，其中大屏幕彩电一跃成为国产大屏幕彩电销售之冠，并成为同行中一匹杀出的“黑马”!TCL，这个洋名字，但却又是实实在在的民族工业品牌，在大批洋货进军中国市场、抢滩登陆之际的冬季，在竞争激烈的国内家电市场上空，为中华民族创立名牌企业、名牌产品的未来，投下了一缕光明和希望。
市场情结——TTK就是“天天开”位于珠江三角洲东南角的东江岸边，有一个山清水秀、美丽可人的城市—惠州。
这个150年前曾下辖香港、15年前曾管着深圳的古老而新生的城市，总以它特有的魅力创造着神奇的故事。
80年代初，当中国改革开放刚刚开始时，这里的工业基础异常薄弱，除了惟一一家制糖厂稍具规模之外，其它工业几乎一片空白，尤其是电子工业基本是零。
此时，有几个从来不知道电子工业是什么玩艺的原惠阳地区工业局的惠州人，他们甩掉铁饭碗，依靠支持他们的原惠阳地区政府提供的50O0元人民币起家，开始了艰苦执著的创业。
1981年，在惠州诞生了一家属于全国最早的十二家中外合资企业之一的TTK家庭电器有限公司，该企业主要生产已是西方国家夕阳工业产品的录音磁带。
当时创办者为了祝愿公司能使大家天天有活干，不致于一下子倒下去，就起了一个洋名字“TTK”，用谐音喻示着工厂能“天天开下去”。
事实上，这家由惠州市政府和港商合资的小小磁带厂，所生产的红色包装的“TTK”录音磁带，在80年代初较早进入国内市场，销售一度红火，很受消费者欢迎，至今还有很多人记忆犹新。
“TTK”数年发展，是完全依靠优质产品和正确的市场观念指导的结果，在数年资本积累的同时，也造就了一批适应市场规律、懂得企业管理的开拓型人才。
也许很多人不知道，今日 TCL的辉煌、正是靠TTK在改革大潮中奠定的基石上成长起来的。
TTK的诞生和成长，使TCL人很早就掌握了打开市场的金钥匙。
TTK由此成为惠州市电子工业发展的火种，也是惠州市走外向型经济的桌石。
摇把子电话——TCL人耿耿于心的隐痛80年代初，我国以深圳特区为龙头的珠江三角洲改革开放刚刚处于开创阶段，一向对国际市场敏感的日本人，早早地登陆大亚湾，关注着一个当时在国内尚不起眼的惠州市。
一行数人的日本考察团来到惠阳地区行署，秀丽的山色湖景没有引起他们的兴趣，临别时，他们一再要求负责接待工作的行署领导把行署办公室桌上的一台黑色摇把子电话机送给他们，以作为此次惠州之行的纪念。
原来这部电话矾颇具历史，这是40年代活跃在惠州及粤东地区的东江抗日支队缴获的日本鬼子战利品。
然而时隔半个世纪后的今天，这部陈旧的电话机还在堂而皇之地为一个80年代的地方政府服务。
日本人虽最终未能如愿，但此事却深深地刺痛了当时在场的所有惠州人，共产党打败日本侵略者几十年，经济发展却远远落后于世界了，中国的通讯工业如此落后，岂不让所有有民族自尊心的中国人汗颜? 一向敢想敢于、自尊自信的惠州人，他们没有满足于“小作坊式”的“天天开”和生意“天天来”， TTK 磁带市场初战告捷，他们并没有满足。
一个时代拓荒者的责任感和使命感，使得他们的目光瞄得更远，一群不懂得电子和通讯的市场开拓者，为了一种深藏于心的希望和理想，决定在中国很落后的通讯设备制造领域大干一番。
1985年5月，经过几番努力，终于和香港一家外资公司合资兴办了TCL通讯设备有限公司。
开始了TCL王国的初创。
他们在国内最早研制和上市的TCLHA868按键电话机问世，开始动摇了由摇把子和拨号盘电话机长期盘踞的国内电话机市场。
1986年8月，TCL人开发的第一代优质按键电话机，通过省级鉴定，同时获准进入国家通讯网，成为中国通讯网上的一颗希望之星。
TCL人依靠自己执著的事业心和吃苦耐劳、一心实干的敬业精神，为了TCL这品牌的成功和辉煌，在中国统一的计划经济的大气候中，很早就在市场的大海中，学会了搏击风浪的游泳本领，他们在开创初期，就深深懂得产品的质量就是企业的生命。
尽管TCL电话机具有精湛的质量、优异的性能，但在开拓市场早期，还是不能被人们接受。
从摇把子电话机到按键电话机的使用，这不单单是通讯工具的更换，而是一种传统观念的更新，是一场生活观念和产业观念的革命，TCL人曾经鼓起勇气“王婆卖瓜”般地去直销，去获得客户对自己产品的青睬，他们当面陪着笑脸，背地里把泪流到肚里。
如今，TCI人最知道市场的酸甜苦辣，最懂得市场的真正含意。
事隔多年后的今天，TCL人面对TCL王国今非昔比的沧桑巨变，最懂得“TCL”三个英文大写字母的品牌含义。
“借船出海”——电话大王辉煌史TCL人通过“借船出海”的聪明和智慧，使TCL电话机进军通讯市场一举获得成功，为TCL未来的辉煌奠定了坚实的基础。
1987年他们打破了过于依赖港商、隔山卖牛、常做吃亏生意的不利局面，依靠对国际市场数年摸索的经验，毅然停止和港商的合作，控制了国际市场的采购权和销售权，掌握了TCL未来命运的主动权。
TCL是我国数年来形形色色沿海外向型经济众多企业中靠“借船出海”起家、靠“自力更生”实现企业自主发展的典型民族新生工业企业，TCL的快速发展和壮大，充分证明了这一点。
“发展才是硬道理”。
TCL在市场的风风雨雨中摸爬滚打，不靠上天赐予，不靠社会施舍，而是靠在市场中的不断进取中获得了成功。
1989年TCL电话机登上了国优产品宝座，实现了惠州市电子产品获国家级质量奖零的突破，TCL公司已成为产销电话机800多万台的全国最大的电话机生产基地。
一时间，TCL电话机占领了中国电话机市场的60％，打人美、英、德、荷、瑞、比等30多个国家和地区，结束了中国电话机在国外人网的空白。
1993年秋季全国通讯产品订货会上，TCL订单总量达500万台，成交额达7亿多元，占了订货会总成交量的半数以上。
几年来，TCL电话机新品不断推出，风靡大江南北，一直占领电话机市场的半壁江山。
TCL通讯设备股份有限公司A种股票1993年底正式挂牌上市，由于获得了大众的充分信任，在宏观经济调控的极端困难形势下，像海绵吸水一样奇迹般地吸纳社会资金1．2亿元，为保持企业高速发展势头积蓄了后劲。
如今的TCL已是拥有80多家多种经济形式的企业、上百种产品的真正的电子通讯王国。
15年前靠5000元借款起家，从默默无闻到名传华夏大地，TCL 人一路奋进，一路凯歌，在市场经济的大潮中，塑造了TCL品牌的辉煌。
夹缝定位——从电话大王到彩电大王天时、地利、人和曾使“TCL”电话机遐尔闻名，但TCL人并没有满足于在市场中单一领域的成功。
90年代初的数年随着国家经济宏观调控逐渐显现成效，中国市场和国际市场逐渐接轨，市场竞争更趋白热化，TCL能否持续称雄市场，能否使TCL这一品牌不断增值，成为TCL人面临的新挑战。
TCL集团曾靠初期的“借船出海”获得了事业的成功，现在他们正确地认识到：只有实施大公司大集团战略，实现规模经济效益，才是TCL向前再发展的必由之路。
80年代末，我国彩电市场仿佛在一夜之间从卖方市场变为买方市场，一方面市场相对饱和，另一方面却又有洋货咄咄逼人，这是因为彩电市场在总量上已经饱和，但是大屏幕彩电的销售在国内才刚刚起步，且80％以上是进口货。
TCL人瞄准了国内彩电市场新的结构变化，凭借其对市场长期以来所特有的敏感，独具慧眼地下决心抓住这难得的机遇，在大屏幕彩电上做出了一篇好文章。
1992年，当时还是TCL电子集团公司总经理的李东生通过在国外的信息得到了启示，较发达国家消费者购买大屏幕彩电时，主要选择对象是28’以上的机型，结合国内大众消费者的心理特点，果敢地作出决策，决定以价廉质优为原则，迅速推出适合中国广大消费者需要的大屏幕彩电。
1992年，以李东生为代表的二次创业者们，以高瞻远瞩的胆略和非凡的智慧，完全靠市场“组装“了由TCL电子集团公司和香港长城电子集团作为股东的惠州王牌视听电子股份有限公司，充分利用港资在惠州先进的彩电生产加工能力、出口国际市场能力和雄厚的资金实力，不失时机地向国内市场推出TCL王牌28’、29’大屏幕彩电，新产品很快通过国家有关权威部门的认证。
TCL王牌由于新颖的国际流行款式、较高的性能价格比和稳定可靠的质量，一走上市场，就备受国内广大消费者的喜爱。
随后， TCL公司不遗余力地进行TCL王牌大屏幕彩电的国内有计划的市场推广。
为了牢牢掌握市场的主动权，减少彩电在流通中的中间环节，直接使消费者获得实惠。
TCL在国内各大省、市先后组建了直属的28个销售分公司和128个经营部，全面负责市场推广和售后服务工作，此举为TCL王牌彩电迅速占领市场发挥了巨大作用。
1994年，TCL王牌彩电在国内销售55万台，1995年销售86万台，其中25’以上的大屏幕彩电销量名列国内同行业榜首。
TCL电子集团的彩电产销能力和实力，在国内同行业中，已由1994年的第9位上升到1997年的第3位，在竞争残酷的彩电行业中，异军突起，像腾空而出的一匹“黑马”。
尤其是TCL人1995年在北京、郑州市场的推广闪电战，一举打败了称雄多时的洋彩电，28’、29’彩电零售市场占有率一直保持在40％以上。
行内人士认为“TCL旋风”的产生简直是一个奇迹，它给电子行业发展带来的启示，也许比它创造的丰厚利润更加珍贵。
TCL人长期以来一直对产品千锤百炼，始终把质量放在第一位。
多年来市场的风吹雨打，TCL品牌依靠质量一流的产品，从而拥有巨大的市场影响力。
但货好还要会呛喝，新的时期，市场新的呼唤，都要求一个品牌必须不断地注人全新的内涵。