佳能生产革新推进教材
生产革新课件
浪费+隐形浪费 ：正规作业=70% ：30%
3—2 观察现场的眼睛
对于从事制造业的人来说 , 谁都听说过：制造现场里有很多浪费！ 但是要发现并废除现实中的浪费，却是说来容易做时难。
*发现浪费的第一步！！源自1. 到现场中去 2. 在现场发现问题 3. 在现场处理
带着目标去看 寻找出真正原因 否定现状（立刻行动）
2—2
丰田生产方式的目的
彻底废除浪费，降低成本。
着眼于浪费
1. 交付周期 2. 工数 3. 设备 4. 品质不良
接收订单~发货(加工时间+停滞时间） 动作改善+作业改善 乱用设备导致手等待时间增加 出现不良会导致生产混乱，对策时还得增加成本。
<交付周期>
丰田 优良企业 亏损企业
加工时间 ： 停滞时间
REIZOUKO（冰箱） （使用时的放置场所） ·谁、何时、使用多少 ·离使用场所近，易于领取 ·按使用顺序（工程顺序）放置
<基本原则 > 三定管理（定品、定量、定位置）→要摆放得使人一目了然
“看得见管理”的实践
是提前、还是延迟 是多、还是少 是正常、还是异常
3? 动作、搬运的浪费
为什么会发生呢？
*为了找出真正原因，针对问题点连续问 5次 为什么
3? 什么是浪费？
增加成本的各个生产要素
浪费的定义 =不能产生利润的行为 *要发现浪费的话，首先最重要的是要认识浪费。
1. 加工本身的浪费 2. 在库的浪费
3. 生产不良的浪费 4. 手等待的浪费 5. 生产过剩的浪费
6. 动作的浪费 7. 搬运的浪费
③ 手的动作（20cm）= 1.0秒 拿取距离20cm的物品的动作要花1.0秒。 充分考虑作业区内的动作范围，尽可能接近对象物品。
佳能：诀别流水线——单元式(CELL)生产革新
佳能：诀别流水线——单元式(CELL)生产革新作者简介：周健，博士，同济大学中国制造业发展研究中心主任传送带一条一条被撤除，“无人帮运机”开始逐步消失，自动化仓库也不见了踪影，佳能集团曾经引以为傲的自动化流水线面临彻底的革新。
御手洗■士夫大手一挥，单元式生产革新在佳能集团风起云涌。
■文/周健作者简介：周健，博士，同济大学中国制造业发展研究中心主任圆形的工作台边，几个人组成的工作单元完成全部的组装工作。
没有了流水线，没有了无人帮运机，也不见了自动化仓库，单元式生产开始成为佳能新的选择。
社长俯身求教“一提起降低成本，似乎马上就想到产业外输化，但是这样做不过是利用了外输地优越的生产条件，公司本身的生产力并没有改进。
”御手洗■士夫每次回国，看到本国公司空洞化，工厂一片惨淡的情形，痛心而由衷地期望进行一次能够真正提高佳能生产效率的革新。
他仔细地分析了当前的困境：面对产品更新换代加快，品种日趋多样化的势头，以少品种、大产量为前提的流水线生产方式开始显得捉襟见肘，它不仅仅会导致销售机会丧失，还有可能陷入大量库存的危机。
如果一味依赖巨额投资的大型生产设备，投资调配就会出现困难。
所以，寻找一种灵敏的、富有弹性的、能够满足小产量、多品种要求的生产方式，成了御手洗■士夫最迫切的希望。
此时，一家电子零部件厂的代表团来佳能参观，他们对佳能的自动化流水线给予了毫不留情的批评：“这些长长的传送带根本就没必要，佳能完全是在浪费钱”，“把‘无人帮运’这种无聊的东西都合理化了，再也找不到这样愚蠢的事了。
”面对如此辛辣的批评，御手洗■士夫决定和各位董事一起看看那家电子零部件工厂和一家大型电机制造工厂。
他们惊奇地发现对方已经停止了传送带流水作业方式，采取了一种新的、被称为“单元生产”的生产方式--由几个人组成的生产小组从事全部复杂工程，生产出完整产品。
比如日本市场曾经流行的超薄翻盖手机P504i的组装就采用了单元式生产方式。
3名女工站在不到3米长的工作台前组成一个单元，所有的手机装配流程都由她们完成。
山田先生语录
Ⅰ.「经营哲学」编②
「经营革新」
5、所谓‚中央仓库‛这东西,是为事业部长和总经理二个人在而存在的。
6、真正的‚经营革新‛是要打破现有的商品物流形态。
7、迄今为止的‚流通革命‛是把生产厂家搞破产。 而从今以后的‚流通革命‛是要将销售店搞破产。 8、‚工厂‛是将制品做便宜。 ‚销售‛是将制品卖贵。 9、要作一个‚今天进部品、明天就卖出制品‛的公司。 做到这样的话，就不需要周转资金了。
Ⅰ.「经营哲学」编…14条 Ⅱ.「生产革新、工场经营」编…21条
Ⅲ.「发想、改善的心」编…18条
Ⅳ.「点的改善」编…15条 Ⅴ.「线的改善」编…25条 Ⅵ.「生产技术」编…7条
计100条
Ⅰ.「经营哲学」编
Ⅰ.「经营哲学」编①
「所谓经营」
1、所谓‚经营‛,不是指思考方法,而是由身体的活动组成的‚行动‛。 没有‚行动‛也就没有成果。 在思考之前，首先自己要‚行动‛。 当‚行动‛成为‚习惯‛了，‚心‛就会发生改变。 2、真正的经营者，是做‚非做不可的事‛的人。 工薪经营者,是不做‚非做不可的事‛的人。 3、降低成本技术，Leadtime短缩技术。创新技术。吸引顾客的技术。 所谓‚经营‛ 就是抓紧以上4点而已。 4、经营者是从景气与否的现象之外来看待‚经营‛的。 我是从现场应有的基本姿态来考虑‚经营‛的。 最根本的是要了解自己。
「部品的纳入」
Ⅴ. 「点」的改善编④
85、生产线应都到卡车到达的地方去买东西（取部品）。 如果最终能以时间单位来纳入部品的话，部品贩卖场也可以取消。 86、卸货只需10分钟，卡车停顿10分钟以上的话，不行。 2H以上停顿的话，大损失。 87、大物定点出库，小物自己去拿（买）。 88、去拿空箱的同时，即能把部品带回去是最理想的。 台车做成2层，或者将台车连起来等想法应花工夫考虑。 89、‚安全在库‛ 不好。
精益管理：佳能细胞生产方式
1、佳能式生产方式是一种基于意识改革，并以高效经营为目标的管理方法。
2、劳动者的意识改变了，劳动方式改变了，公司才能实现无限地发展。
3、自发性的改良活动已成为车间的风气，并随之发展为遍及全公司的结构性改革。
在这里，必须给日本佳能一个正面的评价，那就是由日本人发明的细胞式的组装，从一个机械化的组装变成一个人性化的组装，允许员工聊天，允许员工话家常，同时员工必须会所有的装配。过去的话，整条流水线是不能请假的，所以在富士康也是一样，是不能请假的，请假非常麻烦，因为你请假的话，你那个针谁插?你那个针不插上，整个Apple就不能用，所以都不能请假，你请假我要找个人替你，是非常麻烦的。这就是今天的富士康，理解我的意思吧。可是细胞式呢?无所谓。你请假没关系，我帮你做就是了，明天你再帮我做，因为我什么都会。
高到什么地步?我念一段数字给你听。1997年，佳能废除了16000米长的流水线后，采用细胞式生产方式改造。1998年第二年之后开始取得成效，劳动生产力平均提高了50%。不可想象吧?其中佳能集团在中国大连的工厂因为采用了细胞式生产方式之后，一年内的劳动生产率提高了370%。公司的边际利率润由1999年的2%(也是富士康的边际利润率)，提高到了2004年10%，升幅5倍之多。而且佳能每位员工的贡献利润在1999年到2000年单年内升幅高达80%，2004年更是1999年的4倍。
佳能提出了一个新的生产流程，叫做细胞式——《佳能细胞式生产方式》、《心在工作现场》和《为自己而工作》，这几本书把这个佳能的新生产方式都讲的非常透，谭小芳老师建议各位到书店买来看。
过去佳能采用福特的流水线。一个照相机过来，你安一个螺丝我安一个镜片，这个兄弟这辈子每天安镜片，那个人每天安螺丝。日本自杀率是很高的，因为太有挫折感，薪水又不高，工作又枯燥。你知道小日本最后想出什么呢?变成细胞式，放弃流水线。他们放弃多少?放弃16000米长流水线，改成什么?改成这种圆桌，叫细胞。十个人围一桌，那很有意思的，这十个人围一桌有什么好处?同样的照相机就由这十个人做，而不经过流水线了。不是你插一个螺丝我插一个镜，不是的，而是咱们十个人边做边聊。照相机拿过来了，我插个螺丝，然后你放个镜片。你去吃饭了，我帮你装镜片，我帮你装另外一个皮带。也就是每一个人每个工作都会，他不是只装镜片装一辈子，而是整个照相机里面所有零配件他都会装，为什么?因为这两个哥们明天要生产了，请假三个月，我得帮他做三个月。
JP1案例介绍
JP1案例介绍（国内）佳能珠海有限公司——管理信息系统的运用引言：随着网络的发展，信息化的提升，很多以前人为的手工作业逐渐的被自动化的应用系统所取代，但是不可否认，虽然一系列的应用系统节约了人工成本，提升了工作效率，但是还是有很多的重复性劳动依然存在，如何让信息化更加自动和简单是摆在每一个IT管理者面前的问题。
我们来看一看佳能集团的解决方法。
看看佳能集团是如何智慧的运用信息管理系统。
让信息化更加自动简单——日立JP1助力佳能珠海佳能珠海有限公司（下简称佳能珠海）是日本佳能集团在中国设立的重点产品生产基地之一。
佳能珠海积极推进生产革新活动，并取得了可观的经济效益和社会效益，获得最佳外国投资企业奖。
随着信息化的发展，佳能集团在世界各地的生产基地分别建立了生产管理系统。
但是，由于这些生产管理系统是各个生产基地在不同時期组建的，所以系統不統一，難于统一运行及管理，无法进行统一的系统更新换代。
为了统一全球的信息化建设，佳能集团决定在本部重新建立一套统一的生产管理系统。
由于新生产系统要涵盖所有的生产基地，所以新生产系统主要提供了类似工程管理、定单管理、在库管理等这些通用基本功能。
但是对于各个生产基地来说，他们还需要很多类似“生产效率评估”、“供应商效率评估”这样的数据分析系统。
所以如何建设好本地系统，使之完全契合佳能本部的新生产管理系统，使二者结合成为一个整体化的生产管理分析系统成为了各个生产基地的IT管理者面临的一个主要问题。
佳能珠海分析了市场上常见的数据管理分析系统，决定采用日立公司的数据管理分析系统来进行佳能珠海的数据分析工作。
如果想把数据管理分析系统和佳能本部的新生产系统结合起来，还必须拥有两种武器，一种是自动管理数据流程的作业管理中间件，另一种是简单灵活的报表构建系统，二者缺一不可。
两者为何缺一不可？首先，作业管理系统是不同平台之间的稳定互通传输我们都知道，流水线的生产方式出现以后，生产的效率出现了大幅度的提升，而从某种意义上讲，作业管理系统就好像一个加工数据的流水线，它负责将数据正确且及时有效的传输到需要该数据的节点中去。
令人震惊的佳能革命
【令人震惊的佳能革命】佳能革命是以制度创新为本，并带来了产品和技术创新的崭新生产方式。
它所获得的成功，是制度创新的成功，也是制度创新带动的产品创新和技术创新的成功。
一条生产线，由传送带连接起来，劳动者们被固定在特定的位臵上，指定安装或是插装某些零部件，最后形成一个完成的产品。
这是我们非常熟知的现代生产方式。
它的最大优点，在于每个劳动者都被固定在生产线的某个环节上，只是简单地重复从事一个完全产品中某个零部件的安装或安插。
如此的专门化大大地提高了操作效率。
现在，这种生产方式受到了严峻的挑战。
当1998年日本的佳能公司将某些产品(如彩色复印机、数码相机等)的生产从国外搬回到日本，采用非传送带式的生产方式时，一场生产方式的革命就开始了。
经过几年的运行来看，这场革命的胜利来得迅速而惊天动地。
最重要的，是它预示了一种新的企业的未来和社会发展的未来。
佳能革命根本不同于传送带式的生产方式。
在这种生产方式中，劳动者们不是固定在一个位臵上，只简单地重复安装或插装某些零部件，而是在同一位臵上组装完成一件完全的产品。
在这样的生产方式中，劳动者们可以根据组装需要及自己在组装中得到的体会和经验，选择、调整和改进组装操作过程，代替了在一个移动传送带上只是机械被动地安装不同的零部件的方法。
一件完成的产成品不是通过所有劳动者的配合来完成，而是由几个劳动者(小团队或小单元)工作甚至于可以从一个劳动者手中产生，专门化或专业化被综合化或整体化代替。
正因为如此，这种生产模式被称为单元生产模式。
将海外生产基地搬回日本，从一开始就面临巨大的经济风险。
日本公司在海外投资，建立大量的生产线，主要看重的，是其他国家，如中国和东南亚国家等的廉价劳动力资源。
然而，能够让日本公司在海外真正获得廉价劳动力资源好处的，惟有传送带式生产方式。
在这种生产方式下，所有的劳动者，并不需要多么复杂的知识技能背景，也不需要多么耗资费时的培训，只需要进行简单的技能教育和操作实践，他们就可以固定在生产线的某个位臵上，简单地重复安装或安插零部件。
数码单反排头兵 EOS核心技术开创行业新时代 佳能3大核心技术的探
数码单反排头兵 EOS核心技术开创行业新时代佳能3大核心技术的探索和突破作者：暂无来源：《摄影之友·影像视觉》 2013年第10期图/文：刘静妍编辑：乔枫伟美编：耿冰镜头、感光元件、影像处理器，佳能每一次引领时代的产品的推出，都源自对这3大核心技术的不断探索和突破，也因此闯出了自己在摄影界无法替代的地位。
1987年，佳能推出了EOS相机系统，独一无二的全电子化EF镜头群震惊世界。
26年后的今天，几乎所有相机厂商生产的相机，都采用了全电子化的卡口设计。
同年，佳能为300mmf/2.8镜头装上了世界首创的USM超声波对焦马达；1995年，世界上第一支光学防抖镜头佳能EF75-300mmf/4-5.6 IS USM诞生。
今天，光学防抖与超声波马达已经成为专业长焦镜头的“标配”，更普及到了广角变焦镜头和大光圈定焦镜头上。
2002年，EOS-1Ds成为了世界上首款采用全画幅CMOS感光元件的专业数码单反相机。
11年后的今天，几乎所有135全画幅相机都采用CMOS感光元件。
2008年，EOS 5D Mark II首次实现了全高清视频拍摄。
5年后的今天，几乎所有单反都具备了全高清视频拍摄能力。
2013年，在EOS 70D上首次实现了全像素双核CMOS AF系统，开启了单反相机即触即拍的新时代。
2002年，佳能在EOS-1Ds上首次采用了DIGIC影像处理器，明确了数据处理在数码摄影中的核心地位。
11年后的现在，几乎所有相机厂商都为自己的影像处理器进行了命名，而佳能的DIGIC处理器，已经进化到了第6代。
佳能 EOS 5D Mark III获得2012年TIPA最佳视频数码单反相机大奖视频一直是佳能单反的强项，EOS 5D Mark III凭借高画质、触摸转盘操作、时间码和录音等方面的综合表现，成为视频玩家眼里的明星，也是继EOS 5D Mark II之后的又一个单反视频利器。
释放广角魅力的全画幅CMOS从独辟蹊径到行业标准，首推高画质的CMOS。
令人震惊的“佳能革命”2
令人震惊的“佳能革命”（CELL）二发布时间：2009 - 1-16 【双击鼠标滚屏】“佳能革命”的制度创新，又促进了产品创新和技术创新。
一个人人都关联产品整体、局部和技术的生产制度，更容易在产品创新和技术创新上取得突破。
因此，进一步看，“佳能革命”是制度创新为本，并带来了产品和技术创新的崭新生产方式。
它所获得的成功，是制度创新的成功，也是制度创新带动的产品创新和技术创新的成功。
“佳能革命”与“完整人”的出现如果我们从“人”的角度来看“佳能革命”，那么，在这种模式下发生了根本变化的，是劳动者真正地成为了“人”，或至少部分实现了对于“人”的回归。
即使是基层劳动者，也要思考问题、提出问题和解决问题，不再是传送带方式下对于机器设备的简单替代或延伸。
自然，由于劳动者变成了“人”，作为“人”的许多的长处都得到了施展和发挥，企业的效益增长便有了“人性”的基础。
翻看二十世纪管理学说史，不论是泰勒和法约尔的“科学管理”，还是马克斯。
韦伯的组织理论，马斯洛的管理心理学，还有X、Y、Z理论，等等，似乎有着一条发现人的价值的演进线索，企业管理的历史也大致如此地演进。
然而，仔细分析容易发现，管理学说史和管理史，都有着明显不过的关于人的“管理二元”化特征——在管理中，只有管理者是“人”，被管理者则如同机器设备或原料等生产要素，不是真正意义上的“人”。
例如，人力资源配置的理论和实践表明，被配置的人，不过是一种资源，是管理者这样的“人”，根据生产需要去安排的生产要素。
即使是强调“以人为本”的企业管理实践，也将生产过程中的人分裂为两部分：一部分是管理者，他们是主动的“以人为本”的思考者和执行者，他们可以“以人为本”，也可以“以物为本”；另一部分是被管理者，他们是被动的，是管理者“以人为本”的受众，根本上讲他们不能决定自己的存在，他们远不是“人”。
这种“人”和“非人”管理二元化，在上个世纪百年管理历史中，通过传送带方式得到了最为彻底的展示。
佳能细胞式制造
少 库存 。 革只局 限于 车间 ， 改 管理部 门仍存 在很 多无用 功地 对公 司进行结 构改革的企 业 ， 电子堪称 代表 。 佳能
功 是不行 的 ， 其结果最 多只 能是 降低些生 产成本 ， 并不 能让 公司 的销售 和利润有 较大增 加 。 因而 ， 不仅是 制造 政 变量工 的工作意识
和， 消费呈多样化趋 势。 因而 ， 竞争 的方式从主要依靠价格竞 争转 向差异化竞争 。 大
批相 同的产 品被廉 价地 生产 出来 ， 但如果 卖不 出去 的话 ， 企业 的损失会非 常大 ， 企 业必须在性 能 、 规格 、 外观设 计等方面 突出 自己的产 品个性 ， 以满足 不同顾客在需 求上的差别 。 市场竞争 的规则 也 由“ 大吃小” 向“ 吃慢” 即看谁能首先发现 并迅 转 快 ，
，变品格 一纪 员 且 过胞 而换种 ， 解 工 通细产 且产和 时要 因 导式式 在品规 还 数 基生把 入 方
时还 花 量 问 行 新 断 ． ，要 大 时 进 重 设 戾莠 齐． 力资 成 成 地 下 增 公 ｊ ｉ 矿 本 功 降 来，加 司 定 调 。细 式 产 式 和 试 而 胞 生 方 不 颜 童 馨 戚的巨大压 力。 遭 的 润 与 同 还 化 利 率， 此 时， 要
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远见 ・ 阅读
个 完整 的公司管理 系统 。
的制造业 ， 许多企业 引入细胞式生产方式都早于佳能 ， 可
酒卷久认为 ， 公司各部门如果有哪一环 薄弱便 无法 是这些企业并没有 以此为契机 ， 成功地进行全公 司的改
发挥合力 ， 工厂的生产 革新如 果最终不能演变为全公司 革 ， 而酒卷久 却把它 当成一场 以追 求高效为 目久在佳能 电子成功 地 实施细胞式 生产 方式 ， 他 在 因生产方式的改变而形成 的员工过剩和终 身雇用
势在必行的革新—记佳能2008年秋季新品发布会
旃帜鲜 明 广 角镜头早 已贯 穿 其产 品 线 而 松下
在 今年的 数 码 相机 发布 上 也 将广角应 用 列为了
明 了佳能 以技 术 为根 基 的 传 统 。 同 时 严 格 的 品 质 管
理 i o o ％ ~ 主研 发 自 生 产 都 保 证 了佳能 影 像 产 品 主
、 、
基本 配 置 作为行业 领 跑 者的佳 能 似乎很 少看到
～一一一～ 一 一 一 一一一一 ～一 一 一一
。
受访 人
E F ： 除7 C M O S
卜此次佳能发 感应器 的应用 夕
布的众多小型 D (冲 还 采用了D IG lc M 鼢隙处理 器 佳能 ： 应该 说 D IG IC 影 像 处 理 器 是 集佳 能 7 0 年
影 像技术和 文化 的大 成 正 是 因 为 它 才使 得 佳 能在
，
直 以 来 所 坚 持 不 懈 的 努力方 向
‘
。
从 1 9 9 2 年 以来 佳
，
能 连 续 1 6 年 在 美 国 专利 局 的 专利申请 数 量 排 名 全
E F ： 理 光在 小型 Dc
，
的发 展 道 路 上 应 该 说 是
，
球各 行 业 的 前 三 名 这
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一
数 据 非常直 观 和 有 效 地 证
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双 剑合并的效 果 会给 消费者带来何种惊 喜昵 ?
影 像数码 化 的道 路 上 依 旧 能 够赢得众多消 费者 的 亲 睐 D IG IC IV 相 对 上
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一
代 的产 品 其 在速度 上 更 加高
，
，
佳 能 在小型 D C 领域 取 得的 巨 大成就 归
满足精细化输出需求、打造本土化办公专家.——佳能商务影像秋季推新品
从 佳 能 等 领 导 厂 商 进 驻 国 内 算 起 ， 国 我
提升为２ ～ ５ ３ ２ ｐＰｍ， 首页输出时间降至６ 。 秒 同时， 佳能产品全面降低 了待机能耗 ， 节能指 标较 同类产 品有大幅提 升。办公设 备应用规 模庞 大 ，“ 能”无疑 更为符 合当今社会 “ 节 低
彩 色 激 光 多功 能 产 品 更 是 实 现 了６ ％的 高 速 ３
化繁为简的全新彩色商务输出解 决方案 。
佳 能 新 一 代 产 品 在 速 度 和 能 耗 方 面 的
用户轻松 升级到彩 色输 出。 从“ 办公专家”到 “ 中国本土化 的办公专
家 ”， 能 将 再 一 次 对 自我 进 行 挑 战 与 超 越 ， 佳 凭借对 广大用户精细 化需 求的精准 洞悉 ， 佳
４５、 Ｃ Ｄ５ ０ 用户选 择更 为理性 还体 现在对 于 “ 多功 Ｍ Ｆ ４ ０ 简约环保型ｉ ２ 、网络 公用型 Ｃ Ｆ ２ ｎ、经济基 础型ｉ Ｍ ４Ｉ ／Ｃ ４ Ｃ Ｆ ２ ｉ ４ 能”的理解更 为深 入。 一般而 言， 多功 能常见 ｉ Ｍ ４ ０ Ｍ Ｆ ４ ０、 ４ １ 中速 环保型Ｌ ６ ０ ｄ和静音时 尚 ＢＰ ２ ０ 功能包括打 印、复印、 扫描、传真 、 网络、 面 双 等。 这些功 能的意义并不相 同。 印、 打 复印、
纸 等缺 点 。 数码 复 合 机 智 简ｉ ｍａｇ Ｕ ｅＲ ＮＮＥ ＲＡＤＶ ＡＮＣＥ 新 品 包 括 两 个 系 列 ， 简 ｉ ａｇｅＲＵＮＮＥ 智 ｍ Ｒ 业 用 户提 供 从 单 功 能 打 印 到 多功 能 输 出 的 全 面 的 办公 产 品 ； 将原 本 用 于佳 能 ｉ ａ Ｐ Ｅ Ｓ ｍ ｇｅ Ｒ Ｓ
能未来会为我们带来更多感动 。
佳能的创新之路
1 佳能公司的简介
机构和人员
1 佳能公司的简介
佳能的第一
行业第一：4磁道4通道记录磁头、第一台采用平行移动方式光学手 颤补偿技术的摄像机等 日本第一：第一台35毫米焦平面快门照相机“ Kwanon” 、转轮式微缩 胶片系统、普通纸复印机、半导体曝光装置、G2标准传 真机、全彩色普通纸复印机等 世界第一：10键式电子计算器、液干式普通纸复印机、免散瞳眼底 照相机、记忆式复印机、气泡喷墨打印技术、暗合方式 小型复印机、最小最轻的激光打印机、强介电性液晶显 示器、眼控AF单反照相机、完全满足JBIC先进数码图像 压缩标准的单片大规模集成系统、内置打印机的笔记本 式个人计算机（与日本IBM）、全彩色自动两面拷贝复 印机、备有图像稳定装置的照相机镜头、最轻小最高速 的光卡读写器、使用颜料墨水的大幅面打印机等
技术驱动的创新
核心发展模式— — 产品技术的创新 技术创新之路— — 通过模仿的创新 制胜秘密武器— — 生产方式的创新
制胜秘密武器— — 生产方式的创新
单元生产方式
比较 数量与效率 适应变化的能力 投资 适应的环境 产品个体差异
1998年开始，生产效率提高了30%
大批量流水线 生产方式 大、高 慢 大 大批量单一化 小 小型化单元式 生产方式 少，相对较低 快 小 小批量多样化佳能公司的简介
新世纪佳能
1 佳能公司的简介
新世纪佳能
1 佳能公司的简介
涉足的领域
个人产品：照相机及镜头 数码相机 摄像机 办公设备：打印机、复印机 传真机、扫描仪 计算机 工业设备：广播设备 医疗器材 细胞分析仪 半导体设备
1 佳能公司的简介
机构和人员
核心商业集团：影像办公设备、外围设备、气泡喷墨 产品、照相机、化学制品和光学产品 区域性销售总部：美洲、欧洲、亚洲及日本
售后革新与战略推进
在 他 看来 ． 成 功 的市 场 营 销 “ 个 比较 大 的概 念 ． 够 ” 是 能
将 自己 的产 品迅 速 推 向市 场 ． 向 用 户并 能 为 用户 所 接 受 ． 推
已 经 很 了 不起 ． 还 算 不 上 是 成 功 的 市 场营 销 ． 反 而 喜 欢 但 他 从 消 费者 的态 度 来 衡 量 营 销 的 效 果 ． 关键 要 消 费 者 喜 欢 。 ” 相信 只要 满足 了功 能强 ． 能好 ． 性 价格 便 宜这 几 个 ” 永恒 的特 他 期望 能 迅速 把 产 品与 用户 的需 求 结合 起 来 ． 而要 达 到这 一
销 售 ． 表 现 为 从 中 国 传 统 文 化 中 汲 取 营 养 ． 升 自己 的 更 提
能 力和素 质 。
林克 雄善 于研史 ． 他说 ． 史能给 自己带来 很大 的启发 ． 读 中 国有文 字记载 的历史 长达两 千年 ． 然许 多事情发 生于不 同的 虽 时 间、 点 ． 地 人物 也不尽相 同 ． 但其 实是有很 多共同点 的。 不仅 他 自己总 结 ． 常常 在 日常工作和培 训 时启发 同事一 起来 思考 中 还 国古 代历 史人 物 之 间的联 系 ． 如宋 朝抗 金 名将岳 飞 ． 例 明朝 抗 清 名将袁 崇焕 三 国 ” 时的水 军都督 蔡瑁 允 ． 张 他们 生于不 同 时代 ． 他 们 的共 同点 却 多达 六 七条 ．Ｂ ｎ 他们 都是 当年 的 但 ｒ￣说 ； 中 流砥 柱 ： 比如说 他 们都 是敌 人 用反 问计 害死 的 ： 比如说 他 再 们被 害死 后 ． 他们 的 老板 ” 的下 场都 是一 样 ． 等等 。
点 ” 佳 能 （ 国 ） 会 错过 中 国市 场 的 每 一 次 飞跃 。 ． 中 不 作 为 非专 业 出身 的经 理 人进 入 佳 能这 样 一 个跨 国企 业 ．
山路敬三与佳能的改革
山路敬三与佳能的改革摘要：山路敬三成为佳能社长之后，在原有企业文化基础上进行改革，实施多元化战略过程。
不仅根据经营层建立了面向多元化的构想和体制，而且也非常重视与经营相对应的技术人员、管理人员的思路和实践活动，使得佳能事业向多元化发展壮大。
关键词：山路敬三佳能改革共生佳能（canon）名称源于佛教。
佳能公司的创始人是医学博士御手洗先生，取此名的灵感出自他抬头眺望天空而来。
佳能公司原来的名字叫“精机光学研究所”，是一个精密光学仪器研究所。
大约在1936年，公司用汉莎·佳能（hansa canon）为品牌的相机正式上市。
canon一词含有“盛典、规范、标准”的意味。
在2012年全球财富500强的营业额排名中佳能列第224位。
2011年，佳能公司实现净销售额3.5574万亿日元（约合456.08亿美元）。
一、山路敬三的佳能改革山路敬三是变焦镜头设计的第一人，东京大学毕业后进入佳能工作，自1989年至1993年担任佳能的社长。
在职期间进行一系列改革，使得佳能迅速成为世界办公用品生产的中坚力量。
他认为：当今企业的重构的热潮下，规划企业的改革之路，树立发展企业文化，是经营者不可逃避的命题。
作为企业管理者，应时刻保持一种忧患意识，为应对瞬息万变的当下环境，要通过不断创新为企业的发展注入活力。
产品的开发销售归根结底要落实到的顾客的满意程度，这是日企改革发展的一个重要参考指标，即cs（顾客满意度）。
无论何时产品的研发都不能忽视同客户的联系。
因为任何产品都是以顾客为中心的，无论开发人员，还是公司员工，都应积极地聆听顾客的心声。
不仅是商品质量，在价格方面亦是如此。
针对当前日元升值，人民购买力相对下降，应适时调整生产成本和价格，这样才能继续保持较大的市场份额。
不断追求品质的同时，也应积极了解客户的新需求。
在竞争日益激烈的环境下，谁抓住了顾客心理需求，谁就在竞争中把握了先机。
另一方面是信息系统的革新，日企在这方面落后欧美许多。
佳能：力助合作伙伴 实现按需出版
佳能：力助合作伙伴实现按需出版
佚名
【期刊名称】《印刷工业》
【年(卷),期】2014(000)008
【摘要】当纳利正面临单个印品印量少、绝版、断版图书等这些在传统印刷过程中让人很头疼却又不可避免的问题，其期望能够彻底解决以上问题，从而真正实现按需出版生产。
佳能的连续纸设备及解决方案恰好解决了当纳利的棘手问题，双方强强联手，必将创造印刷界的辉煌。
【总页数】2页(P97-98)
【正文语种】中文
【中图分类】TS805.4
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(生产管理知识)佳能细胞式生产
（编者按）细胞式生产方式，就是一张工作台，一个到四个左右的工人，以人力车取代长长的传送带和无人搬运车，每个工人熟练掌握尽可能多的工序，从而减少交接时间以提高效率。
佳能在采取细胞式生产方式后，生产率大幅提高郎咸平点评：我们比较下两种生产方式，一个是富士康的流水线，一个是佳能的细胞式生产方式。
一个是机械化的管理，一个更富人性化。
富士康的自杀率那么高，因为大家太有挫折感，这辈子每天安螺丝，工作太枯燥。
如果采用细胞式生产方式呢？所有的动作，上镜片、装皮带，工人什么都会。
你以为这样费时间吗？你以为效率低吗？错了！他们可以边聊天边做，孩子念书怎样，菜价如何，结果效率高得不得了。
佳能废除16000米长的流水线后，生产率平均每年提高50%；佳能在大连的工厂，在采用细胞式生产方式后的一年内，生产率就提高了370%，不可想象吧？在流水线生产方式下，大家站在一条流水线上，一个都不能少，谁请假了，流水线就得断，就玩不下去，所以他们就得工作12小时，哪怕就一个产品，也必须走完整个流程。
细胞式就不一样，如果销量下跌了怎么办？100个细胞，那就安排50个细胞做就好了，很有弹性。
这就是生产方式的创新。
我们的企业不要老是拘泥于流水线的半军事化模式，你看，细胞式多么人性化。
和流水线相比，它的利润率、生产力都大幅提高了，而且不是提高百分之几，是百分之几十。
十多年的大萧条使日本企业一片狼藉。
而佳能却一枝独秀，持续取得骄人成绩。
佳能构筑利益体系的基础就是细胞式生产系统。
和以往的传送带生产方式相比，细胞式生产方式在减少产品库存和设备投资、提高劳动者的积极性，从而提高生产率和产品质量方面更具优势。
两种生产方式的起源传送带生产方式，起源于1910年的美国汽车厂商福特。
当时正值第二次工业革命时期，电力机械装置刚刚兴起，社会上商品还很匮乏。
所以，福特流水线的目标就是批量生产以降低成本和满足社会需求。
基于这个目的，传送带生产方式强调机械化、无人化。
高一通用技术 第二节 技术发明与技术革新教案
第二节技术发明与技术革新一、教学内容分析在学生理解了技术的巨大作用后，领悟技术不是想当然的，需要通过发明和革新不断发展和完善的，同时技术也在不断创新的过程中发展自己。
1、发明和革新是技术的源泉这部分主要通过“洗衣机技术的进步”与“发明和革新推动通信技术的发展”这2个例子来说明：技术的发展需要发明和革新。
2、技术创新的保护制度——知识产权这部分讲述了技术创新以及如何利用知识产权来保护技术创新等内容；简单介绍了有关知识产权的一些知识。
学生通过此内容的学习后，知道知识产权在技术领域的重要性，并对专利有个初步的了解。
二、教学对象分析学生对技术有了确定的概念，对身边产品的更新所出现的技术创新和革新没有上心，部分学生的意识还停留在新的东西有钱就可以买回来了。
这节课要让学生切身感受技术的创新和革新需要人力，物力，时间等因素的，绝对不是想怎样就会怎样的。
三、教学目标及分析1.知识目标：（1）知道发明和革新的基本概念；（2）知道发明和革新推动着技术的发展；（3）理解技术的发展需要发明和革新；（4）知道知识产权（尤其是专利权）在技术领域的重要性。
2.能力目标：（1）能够观察，了解产品的所应用到的技术；（2）学会猜想产品的今后技术的发展；（3）增强法制观念，能自觉抵制各种侵犯知识产权的现象，维护技术的正常发展。
3.情感态度价值观：（1）大胆，自信地对技术的发展提出自己的见解。
4、教学重点：（1）在于让学生通过对具体例子的分析与总结，从而理解“技术的发展需要发明与革新”这一基本原理，从而加深对创新重要性的认识；（2）知道知识产权（尤其是专利权）在技术领域的重要性。
5、教学难点：（1）发明与革新的关系；（2）对著作权、邻接权、商标权、商号权、商业秘密权、产地标记权、专利权、集成电路布图设计权等丰富内涵的理解。
四、教学过程：1、导入语人类的技术水平是在不断创新的过程中得到发展的，技术创新是技术发展的灵魂。
技术创新表现为两种形式，一种是技术发明，一种是技术革新。
革新势在必行
革新势在必行
佚名
【期刊名称】《移动信息》
【年(卷),期】2008(000)011
【摘要】未来终究要来,革新势在必行,全高清视频录制全画幅数码单反EOS 5D MarkⅡ震撼发布,彻底打破了佳能长久以来的沉闷。
在佳能秋季新品发布会上,除了抢眼的EOS 5D MarkⅡ外,博秀(PowerShot)系列和伊克萨斯(IXUS)系列新品以及定焦镜头EF 24mm f/1.4LⅡUSM也悉数亮相,再次掀起今秋数码影像技术浪潮。
【总页数】2页(P24-25)
【正文语种】中文
【中图分类】TB852.1
【相关文献】
1.革新家族企业管理势在必行 [J], 胡淑芳
2.势在必行的革新记佳能2008年秋季新品发布会 [J],
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从意识革新开始做起！ 从意识革新开始做起！
1—2
姿态和士气
反省今天的自己！！ 反省今天的自己 ！！ 从明天开始充满热情地投入工作中。 从明天开始充满热情地投入工作中 。 声音洪亮爽朗， 动作敏捷利落。 声音洪亮爽朗 ， 动作敏捷利落 。 设定高目标！ 设定高目标 ！
意识革新！ 意识革新 ！
姿态（ 姿态 （ MORAL）
三定管理（ 定品、 定量、 定位置） 三定管理 （ 定品 、 定量 、 定位置 ） → 要摆放得使人一目了然 是提前、 是提前 、 还是延迟 是多、 是多 、 还是少 是正常、 是正常 、 还是异常
看得见管理” “ 看得见管理 ” 的实践
3—5 动作、 动作 、 搬运的浪费
为什么会发生呢？ 为什么会发生呢 ？ 1. 工程间分离 = 物品的流向混乱 ？ 物品的流向混乱？ 按照加工顺序使物品流动， 没有停滞。 整流化 = 按照加工顺序使物品流动 ， 没有停滞 。 2. 作业分工 = 所持工数少 ？ 所持工数少？ 让多能工进行多工程、 多台操作。 让多能工进行多工程 、 多台操作 。 根据多工程操作和加工顺序来配置机械和冶工具， 根据多工程操作和加工顺序来配置机械和冶工具 ， 按物品流向作业 3. 生产线不平衡 因与周期时间不合拍， 所以中间出现了暂时放置现象。 因与周期时间不合拍 ， 所以中间出现了暂时放置现象 。 天的工作时间÷ 天的必要生产数量 周期时间 =1天的工作时间 ÷ 1天的必要生产数量 天的工作时间 4. 部品的放置场所不好 最小化（ 少而小） 最小化 （ 少而小 ） 假如对浪费置之不理 → 引起其他的浪费 → 削弱士气降低士气
3—4
停滞的浪费
为什么会发生呢？ 为什么会发生呢 ？ 原因是生产过剩或者购买过多 不清楚何时使用 不清楚何时使用 多做些备用， 出现故障时也可放心。 多做些备用 ， 出现故障时也可放心 。 废除停滞的浪费 提高管理精度（ 缩小管理时间单位） 提高管理精度 （ 缩小管理时间单位 ） 小时→ 月 → 周 → 日 → 小时 → 量 为削减在库， 实践“ 看得见管理” STORE和 REIZOUKO） 为削减在库 ， 实践 “ 看得见管理 ” （ STORE和 REIZOUKO） STORE（ 超级市场 ） （ 超级市场） 制造完成品的放置场所； 购入的场所） （ 制造完成品的放置场所 ； 购入的场所 ） 明确谁、 何时、 明确谁 、 何时 、 制造多少 使用者易购买 易于搬运 限定空间 保证先入先出 <基本原则 > 基本原则 REIZOUKO（ 冰箱 ） （ 冰箱） 使用时的放置场所） （ 使用时的放置场所 ） 何时、 谁 、 何时 、 使用多少 离使用场所近， 离使用场所近 ， 易于领取 按使用顺序（ 工程顺序） 按使用顺序 （ 工程顺序 ） 放置
附录
发现浪费的眼睛（ 发现浪费的眼睛（1-1）
1. 空间紧缩
0.8秒 ① 步行 1步 = 0.8秒 想办法做到不必移动一步便能取到部品。 想办法做到不必移动一步便能取到部品。 身体转动(90 )=0.6秒 (90度 ② 身体转动(90度)=0.6秒 要做到不必转动也能进行作业。 要做到不必转动也能进行作业。 手的动作（20cm） 1.0秒 ③ 手的动作（20cm）= 1.0秒 拿取距离20cm的物品的动作要花1.0秒 拿取距离20cm的物品的动作要花1.0秒。 20cm的物品的动作要花1.0 充分考虑作业区内的动作范围，尽可能接近对象物品。 充分考虑作业区内的动作范围，尽可能接近对象物品。
正规作业
浪费+ 正规作业= 70% 30% 浪费 + 隐形浪费 ： 正规作业 = 70 % ： 30 %
3—2 观察现场的眼睛
谁都听说过： 制造现场里有很多浪费！ 对于从事制造业的人来说 , 谁都听说过 ： 制造现场里有很多浪费 ！ 但是要发现并废除现实中的浪费， 却是说来容易做时难。 但是要发现并废除现实中的浪费 ， 却是说来容易做时难 。
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1—1
所谓生产革新就是…… 所谓生产革新就是
以“制造产品”来取胜！ 制造产品”来取胜！
不要盲目追求全自动机械化， 不要盲目追求全自动机械化，而应把发挥员工 创造性作为主体。 创造性作为主体。 通过彻底改变以往的生产方式，实现大大超出通常 通过彻底改变以往的生产方式， 改善水平的生产能力的提高，谋求成本的低减。 改善水平的生产能力的提高，谋求成本的低减。 摆脱惯性思维
2—1
什么是丰田生产方式
丰田生产方式的两大支柱
1. 有 “ 亻 ” 旁的自动化 2. Just In Time
今天， 这种被称为“ 看板方式”“ 今天 ， 这种被称为 “ 看板方式 ”“ JIT”等等的制造 等等的制造 方式已风靡全球。 方式已风靡全球 。
2—2
丰田生产方式的目的
彻底废除浪费， 降低成本。 彻底废除浪费 ， 降低成本 。 着眼于浪费 1. 交付周期 2. 工数 3. 设备 4. 品质不良 <交付周期 交付周期> 交付周期 丰田 优良企业 亏损企业 加工时间 1 1 1 ： ： ： ： 停滞时间 300 5 000 1000 0 接收订单~发货 加工时间 停滞时间） 接收订单 发货(加工时间 停滞时间 ） 发货 加工时间+停滞时间 动作改善+作业改善 动作改善 作业改善 乱用设备导致手等待时间增加 出现不良会导致生产混乱， 对策时还得增加成本。 出现不良会导致生产混乱 ， 对策时还得增加成本 。
增加成本的各个生产要素 浪费的定义 =不能产生利润的行为 不能产生利润的行为 要发现浪费的话， *要发现浪费的话 ， 首先最重要的是要认识浪费 。 要发现浪费的话 首先最重要的是要认识浪费。
1. 加工本身的浪费 2. 在库的浪费 3. 生产不良的浪费 4. 手等待的浪费 5. 生产过剩的浪费 6. 动作的浪费 7. 搬运的浪费 特别不好的浪费
3—1 发现浪费的方法
现场改善是指培养发现浪费的眼睛， 并采取废除浪费的行动。 现场改善是指培养发现浪费的眼睛 ， 并采取废除浪费的行动 。
对动作进行研究！！ 对动作进行研究 ！！
能够立刻废除
浪费
大家一眼就能发现 手等待 手等待 加工错误
动 作 作 业
隐形浪费
不能立刻废除 按目前的作业方法， 看起来象是工作的一部分。 按目前的作业方法 ， 看起来象是工作的一部分 。 不易取部品， 要打开部品包装。 不易取部品 ， 要打开部品包装 。 有付加价值的作业 能产生利润的作业” “ 能产生利润的作业 ”
附录
发现浪费的眼睛（ ） 发现浪费的眼睛 （ 2）
废除动作、 个着眼点> <废除动作 、 搬运浪费的 个着眼点 废除动作 搬运浪费的4个着眼点
注意步行和上半身的动作 1. 省去不必要的动作 (数量 ) 数量 双手闲置的浪费 单手闲置的浪费 拿取以及转身的浪费 动作本身的浪费 没掌握技巧的浪费 2. 尽量缩短动作的距离 (长度 ) 长度 伸手距离长的浪费 搬运物品距离长的浪费 步行的浪费 3. 使动作的方向更顺畅 （ 方向 ） 使动作的方向更顺畅（ 方向） 弯曲动作的浪费 动作没组合好的浪费 4. 使动作产生的疲劳更少 伸展背部的浪费 弯腰的浪费 转动身体角度大的浪费 从作业开始到作业结束间双手闲置着 一只手在工作， 一只手在工作 ， 另一只手在休息 每次拿取部品、 工具， 每次拿取部品 、 工具 ， 转动身体 重复作业、 重复作业 、 毫无目的的多余作业 重做、 重做 、 不熟练的浪费 部品/ 冶工具/ 部品 / 冶工具 / 仪器的位置远 部品/ 冶工具/ 部品 / 冶工具 / 仪器的位置远 部品/ 冶工具/ 仪器/ 部品 / 冶工具 / 仪器 / 工程间的位置远 取物品时有障碍物 没有进行“ 同时作业” 没有进行 “ 同时作业 ” 的浪费 部品、 部品 、 作业位置太高 部品、 部品 、 作业位置太低 最佳角度在 45°以内 /再大就很难受 以内 再大就很难受
与职场相符合的仪表、 行为和态度。 与职场相符合的仪表 、 行为和态度 。
士气（ 士气 （ MORALE）
使 MORAL不断提高的干劲和士气 不断提高的干劲和士气
1—3
企业经营和成本
企业必须担负着社会使命， 对人类社会作贡献， 企业必须担负着社会使命 ， 对人类社会作贡献 ， 然后才能持续地发展下去。 然后才能持续地发展下去 。 售价－ 利润 =售价 － 成本 售价 为了提高利润 1. 提高售价 2. 降低成本
4—1
动作和工作
我们在职场里到底有哪些作业呢？ 我们在职场里到底有哪些作业呢 ？ 行走 将本体放置到工具台上 打开工具的起动开关
等等 ……
从这些动作中区分出能够产生利润的工作和不必要的动作 ——这是发现浪费的第一步 这是发现浪费的第一步！ —— 这是发现浪费的第一步 ！ 如取放物品、 搬运、 摆放、 动作 如取放物品 、 搬运 、 摆放 、 寻找物品这些不能 提高付加价值的动作 工作 能够提高付加价值的人的动作 动作+ 人的智慧= 工作” “ 动作 + 人的智慧 = 工作 ” 工 作 == 定义为使工程向前推进 推进工程 == 提高物品的付加价值
佳能珠海教育推進課編
生产革新研修（二级） 生产革新研修（二级）
顺序> < 顺序 > 1 . 生产革新和企业经营 所谓生产革新 所谓生产革新 姿态和士气 姿态和士气 企业经营和成本 企业经营和成本 2 . 丰田生产方式 什么是丰田生产方式 什么是丰田生产方式 丰田生产方式的目标 丰田生产方式的目标 3 . 什么是浪费 发现浪费的方法 发现浪费的方法 观察现场的眼睛 观察现场的眼睛 什么是浪费 什么是浪费 停滞的浪费 停滞的浪费 动作 动作、 动作 、 搬运的浪费 4 . 关于人的动作和工作 动作和工作 动作和工作 附录> < 附录 > 发现浪费的眼睛 发现浪费的眼睛 （ 1 ） 发现浪费的眼睛 发现浪费的眼睛 （ 2 ） 插图） Reizouko 管理 （ 插图 ） 在现场能看见什么 ？（插图 在现场能看见什么？（ 插图） 在现场能看见什么 ？（ 插图 ） 生产革新改善用表的填写方法 （ 例 ） 生产革新改善用表的填写方法（ 生产革新改善用表的填写方法