目标绩效薪酬管理(上海)

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员工绩效考核与薪酬管理方案

员工绩效考核与薪酬管理方案3篇一、相对评价法(1)序列比拟法(2)相比照较法：相比照较法是对员工进展两两比拟，任何两位员工都要进展一次比拟。

两名员工比拟之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。

全部的员工相互比拟完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法：强制比例法是指依据被考核者的业绩，将被考核者按肯定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进展考核的方法。

二、肯定评价法(1)目标治理法目标治理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最终依据被考核人完成工作目标的状况来进展考核的一种绩效考核方式。

在开头工作之前，考核人和被考核人应当对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成全都。

在时间期限完毕时，考核人依据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进展考核。

(2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人肯定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为根底进展绩效考核。

(3)等级评估法等级评估法依据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要到达的工作标准。

同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人依据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成状况进展评估。

总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进展评价，并依据战略的要求赐予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得治理者能整体把握和掌握企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法(1)全视角考核法全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进展考核的一种考核方法。

通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

上海城投控股股份有限公司高级管理人员薪酬激励与绩效考核暂行办法

城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度第一章总则第一条为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平, 进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际,制定本制度.第二条本制度所称高管人员指下列人员：(一）公司董事、监事；（二）公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他高级管理人员；第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点,根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工作的工作目标完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。

第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则：(一）按劳分配与责、权、利相结合的原则；（二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则；（三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则;(四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则;（五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则.21688 54B8 咸34552 86F8 蛸K33128 8168 腨@？第二章管理机构第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司财务部负责实施。

第六条薪酬与考核委员会的主要职责权限：(一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。

薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等；（二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认高管人员年度目标责任书；(三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督;（四）审查公司高管人员的履职情况,并对其进行年度绩效考评；（五）依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际情况，适时制订公司高管人员的股权激励计划；（六）公司董事会授权的其他事宜.第三章薪酬的构成第七条高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部37146 911A 鄚h36253 8D9D 趝30980 7904 礄}/eq分组成。

绩效与薪酬管理薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)

绩效与薪酬管理薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)绩效考核与薪酬管理方案篇一一、目的：为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。

二、考核对象除总经理外。

力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。

三、绩效考核的原则1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。

实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；四、考核机制1、个人自我评价；2、直属上司复评；3、行政人事部审核；4、公司的总经理核定；五、考评的项目及内容1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。

2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。

见附件二《管理人员工作能力评价参考表》3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。

见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例1、绩效考核设以下档次：A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%；B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%；C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%；D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%；E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%；2、绩效工资的定额公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。

建科工程咨询公司薪酬管理办法(可编辑).doc

建科工程咨询公司薪酬管理办法(可编辑) 上海建科工程咨询有限公司员工薪酬管理办法(试行稿)二O一二年四月目录第一章总则目的适用范围及定义薪酬管理原则差异化原则绩效导向化原则维护基本利益原则民主管理和监督原则动态化原则第二章薪酬体系薪酬组成基本工资岗位工资津贴浮动奖金薪酬体系基本工资计算标准岗位工资宽带薪酬津贴执行标准第三章浮动奖金概念浮动奖金分类浮动奖金方式目标奖金和岗位的对应关系浮动奖金和绩效结果的链接项目奖金管理参与项目奖分配的人员项目奖金的组成项目奖的计算团队激励奖事业部班子公司职能中心正职以上（含正职）第四章薪酬的管理薪酬管理的职责与权限薪酬管理者的职责与权限薪酬定级和调薪的职责和权限晋升薪酬调整晋升岗位工资调整的原则晋升岗位工资调整的时间年度薪酬调整原则新员工定薪原则特殊人才定薪原则引进储备人才引进大学生秘薪制管理制度公开数额保密违反秘薪制管理处罚薪酬操作时间薪酬发放时间薪酬调整时间第五章附则第一章总则目的为适应公司发展的要求进一步保障和维护员工权益建立规范的薪酬管理体系确保公正、公平并达到良好的激励效果以激发员工的积极性、主动性、创造性特制定本管理办法。

适用范围及定义本办法适用于公司所有员工。

对本公司顾问、临时聘用人员、见习生劳务合同的薪资管理另定。

本办法所指的薪酬不包括分红、企业交纳的年金收入及企业应交纳的社会保险金和公积金、补充公积金。

公司所属各子公司可按本办法执行并制订实施细则也可参照本办法结合实际情况制定各自的工资管理办法但须按相关程序批准。

中位值：是指一组数据中居于中间的一个值在薪酬中是指对应薪资等级中处于中间位的薪资值。

薪酬管理原则差异化原则以责定岗、以岗定级、以级定薪体现公司内部公平性通过对不同贡献者薪酬的差异化来合理激励核心人才约束后进人员。

绩效导向化原则强调绩效与薪酬的联结性强化员工的个人利益与公司业绩及个人业绩表现的关联性。

维护基本利益原则员工最低工资标准应符合国家与地方政府相关政策要求以及公司集体合同规定的最低工资标准。

KPI绩效管理体系及薪酬分配

KPI绩效管理体系及薪酬分配在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要实现高效运营和持续发展，建立科学合理的 KPI 绩效管理体系及薪酬分配机制至关重要。

这不仅能够激励员工发挥出最大的潜力，提高工作效率和质量，还能够增强企业的核心竞争力，实现战略目标。

一、KPI 绩效管理体系KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是用于衡量员工或团队工作表现的量化指标。

通过设定明确的 KPI，可以将企业的战略目标分解为具体的、可衡量的、可操作的任务和指标，使员工的工作方向与企业的整体目标保持一致。

1、设定 KPI 的原则（1）明确性：KPI 应该清晰明确，让员工能够准确理解其含义和目标。

（2）可衡量性：KPI 必须能够通过数据或事实进行衡量和评估，避免主观判断。

（3）相关性：KPI 要与企业的战略目标和员工的工作职责密切相关，能够反映出员工对企业目标的贡献。

（4）时限性：为每个 KPI 设定明确的时间期限，以便及时进行评估和反馈。

2、 KPI 的设定流程（1）确定企业的战略目标：企业高层根据市场环境、行业趋势和自身发展规划，制定出长期和短期的战略目标。

（2）分解战略目标：将战略目标层层分解到各个部门和岗位，形成部门和岗位的工作目标。

（3）确定关键成功因素：分析实现工作目标的关键因素，找出影响工作成果的关键环节和业务流程。

（4）提取 KPI：从关键成功因素中提取出能够量化和衡量的关键绩效指标。

3、 KPI 的评估与反馈（1）定期评估：按照设定的时间周期，对员工的 KPI 完成情况进行评估和统计。

（2）绩效反馈：及时将评估结果反馈给员工，让员工了解自己的工作表现和不足之处。

（3）绩效面谈：主管与员工进行绩效面谈，共同分析原因，制定改进措施和下一个周期的工作目标。

二、薪酬分配薪酬分配是企业对员工工作成果的回报，合理的薪酬分配机制能够吸引和留住优秀人才，激发员工的工作积极性和创造力。

1、薪酬体系的构成（1）基本工资：根据员工的职位、工作经验、学历等因素确定的固定薪酬部分，保障员工的基本生活需求。

绩效薪酬管理制度(优秀7篇)

绩效薪酬管理制度（优秀7篇）薪酬管理与绩效管理制度篇一一、工资薪金的节税技巧1、充分发挥免税项目和免征额的税收挡板作用非特定行业工资薪金按月计税，因此，在员工年度应付工资总额大于等于年度免税项目和免征额的情况下，每月的应付工资，应当大于等于当月的免税项目和免征额合计，确保税收挡板的充分利用。

2、均衡每月的工资薪金，尽量避免超额税的发生非特定行业工资薪金按月确定应纳税所得额，并按七级超额累进税率计税，一旦纳税年度内各月工资薪金出现较大波动，极易发生超额累进税而增加员工税收负担。

在年度薪酬水平一定的情况下，撇开年终奖因素，若能通过合理的薪酬管理，均衡员工每个月的薪酬，可以分享到类似特定行业的税收优惠政策，达到节税目的。

3、取利舍弊，合理安排年终奖的发放是否发放年终奖，应当发放多少年终奖，从节税视角看，需要遵循以下原则：（1）不影响税收挡板作用原则。

也就是说，只有当员工年度应付工资超过年度免税项目和免征额合计时，才可以考虑年终奖的发放，并且发放年终奖之后，每月的应付工资仍然要求大于等于免税项目及免征额的合计金额。

（2）规避年终奖临界点盲区原则。

年终奖特定的计税方法，其税率确定和税额计算存在明显的数学缺陷，致使“馅饼”与“陷阱”并存。

若使用得当，可以大大减轻员工的税收负担，但若使用不当而掉入纳税陷阱，反而会变成得不偿失的“冤大头”。

“馅饼”：一是非特定行员工年终奖可以单独作为1个月的工资薪金计税，从而减少了年度内正常工资薪金的税基，甚至还可以传导降低工资的适用税率；二是年终奖适用的税率，可以按除以12的商数确定，从而大大降低了适用税率，规避“超额税”的发生。

“陷阱”：由于年终奖在计税时，少了11个速算扣除数，导致年终奖临界点盲区的产生，如表1所示。

一旦突破某个临界点税率发放奖金，会大大增加税款，在盲区内，多发的奖金抵不上增加的税额。

要使每分钱年终奖都掷地有声，必须避开盲区，并按照极值点发放年终奖。

（3）合理选择年终奖临界点原则。

上海城投控股股份有限公司薪酬方案

2
奖励。根据完成任务的战略重要性、任务执行难度、贡献大小确定奖励额度，最高奖励额为 100 万元。特别奖励实施的对象和额度由董事会讨论决定。第八条（薪酬的发放方式）（一）基本年薪：折算成月平均数，按月现金发放。扣除法定个人缴纳的各类社会保险费用和应缴纳的个人所得税。（二）绩效年薪：分两次按现金发放。其中年中考核通过，发放绩效年薪的 30%；年终考核通过，发放绩效年薪的另 70%。扣除应缴纳的个人所得税。（三）年度奖励：现金发放，分两年支付。次年如发生绩效考核为基本合格或不合格，则取消另一半年度奖励。扣除应缴纳的个人所得税。（四）特别奖励：额度较小的，一次性现金发放；额度较大的，40%一次性现金发放，60%通过购买商业保险、住房补贴等予以兑现。扣除应缴纳的个人所得税。第三章绩效考核第九条（基本原则）与薪酬激励相配套，建立有效的绩效考核制度。建立考核制度的基本原则是：经营业绩导向原则、定量和定性考核相结合原则、简便易行原则。第十条（考核办法）采取绩效考核指标体系评价法。（一）建立绩效考核指标体系设立任务绩效指标体系和管理绩效指标体系。任务绩效指标体系：设立三项指标，即主营业务收入、净利润、净资产收益率，充分体现经营业绩导向。管理绩效指标体系：设立五项指标，即经营计划执行、成本与财务及内控执行、安全管理、团队合作、贯彻落实上级布置的公益性与党群工作任务。
上海城投控股股份有限公司高级管理人员薪酬激励与绩效考核暂行办法
第一章总则
第一条（目的）为适应重组后的资产经营特点和新的公司发展战略，更好地体现高级管理人员的管理贡献价值和绩效导向，特制定本暂行办法。第二条（高级管理人员的界定）本办法所指的高级管理人员只限于上海城投控股股份有限公司的总裁、副总裁、总监、董秘。第二章薪酬激励第三条（基本原则）基于城投控股重组后的经营业务变化，以及拓展竞争性新业务的战略要求，要对高管的薪酬激励实施新的策略。制定新策略的基本原则是：市场化薪酬标准参照原则、经营业绩导向原则、国企历史背景兼顾原则、当期与延期支付相结合原则。第四条（薪酬结构）对高级管理人员的薪酬激励实行年薪制加奖励制。薪酬由四个部分组成：薪酬＝基本年薪＋绩效年薪＋年度奖励＋特别奖励其中年薪包括基本年薪和绩效年薪。基本年薪即为底薪，占年薪的 60%。绩效年薪与绩效考核挂钩，占年薪的 40%。年度奖励即对年度绩效考核优秀者的奖励。特别奖励即对完成阶段性重大发展任务的奖励。第五条（年薪标准）综合考虑公司战略追求、市场性薪酬行情、高管现有薪酬水平及企业历史沿革等多项因素，确立本公司高管三年年薪计划。其新的年薪标准如下表：上海城投控股股份有限公司高层管理岗位年薪标准

公司负责人绩效考核与薪酬管理办法

公司负责人绩效考核与薪酬管理办法第一章总则第一条为了规范公司各分公司负责人（以下简称企业负责人）的经营行为，建立有效的激励和约束机制，充分调动企业负责人的积极性，促进企业持续健康发展，结合公司管理要求和企业实际，特制定本办法。

第二条本办法适用于纳入公司年度绩效考核范围的全资、控股子公司及分公司的领导班子成员。

第三条本办法所称薪酬，包括工资、奖金、津补贴等薪资性收入，不包括政府特殊津贴及由各级财政支出的创造发明奖、社会效益奖、先进模范奖。

第四条所属各单位企业负责人绩效目标考核与薪酬管理工作由公司负责组织实施，实行由公司制定薪酬政策、考核审批、监督检查，所属各单位按规定发放的制度。

第五条企业负责人的绩效目标，实行月度、年度考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与薪酬分配相挂钩、班子考核与个人考核相衔接的考核制度。

第六条企业卖力人绩效目标考核原则：(一)分类考核原则。

按照生产经营条件、单位性质、经营规模和效益状况等特点，科学合理地进行分类和考核。

（二）效益优先原则。

维护出资人、企业负责人、职工等1各方合法权益，促进收入分配公正透明，行为规范，促进企业可持续发展。

（三）激励和约束并重原则。

按照责权利相统一的要求，建立公司所属单位领导班子绩效目标同激励约束机制相结合的考核制度。

第二章绩效目标考核第七条对各分公司负责人绩效目标的考核，年初由公司与各单位签订绩效目标责任书。

绩效目标责任书主要包括下列内容：（一）签约双方的名称和姓名。

（二）考核内容及指标。

（三）考核与奖惩。

（四）责任书的变更、解除和终止。

（五）其他需要规定的事项。

第八条绩效目标考核指标包括基本指标和辅助指标两部分。

基本指标和辅助指标原则上为可以量化的指标，采取百分制考核计分。

安全、环保及质量为各单位单项否决指标。

（一）基本指标是体现被考核单元生产经营中心任务的指标。

生产经营企业年度考核主要产品产量、利润总额、营业收入等。

项目建设企业年度考核重点建设项目手续办理、投资计2划、形象进度、投资预算控制度等。

mbo目标管理预算绩效薪酬

mbo目标管理预算绩效薪酬
MBO（Management by Objectives）目标管理是一种以目标为导向的管理方法，它通过设定明确的目标，并定期评估和调整，来帮助组织实现其战略目标。

预算绩效薪酬则是将员工的薪酬与他们的绩效表现和公司的预算目标挂钩。

在MBO目标管理中，组织首先设定明确、可衡量的目标，然后与员工共同制定实施计划和时间表。

员工在实现目标的过程中，需要定期进行反馈和调整。

在评估阶段，组织根据员工的绩效表现和目标的完成情况，给予相应的奖励或惩罚。

这种奖励通常与预算目标挂钩，如果员工实现了预算目标或超额完成，他们可能会获得相应的奖金或其他形式的薪酬增加。

预算绩效薪酬的优点包括：
激励员工：通过将薪酬与绩效和预算目标挂钩，激发员工的工作积极性和创造力，推动他们为实现目标而努力。

提高效率：明确的预算目标和绩效评估有助于组织更有效地分配资源，提高工作效率和资源利用效率。

促进团队合作：通过共同制定预算目标和奖励机制，促进团队合作和组织文化的建设。

增强战略一致性：MBO目标管理与组织的战略目标相一致，预算绩效薪酬有助于确保员工的工作方向与组织战略相符合。

然而，预算绩效薪酬也存在一些潜在的问题和挑战。

例如，过于强调短期绩效可能会牺牲长期效益，或者导致员工过于冒险或采取短视的行为。

此外，制定合理的预算目标和奖励机制需要充分考虑各种因素，并进行精细的规划和设计。

在实际操作中，组织需要根据自身的特点和需求，制定适合自己的MBO目标管理体系和预算绩效薪酬制度。

通过合理的目标设定、评估和奖励机制，激发员工的潜力，推动组织的持续发展和成功。

薪酬绩效管理制度方案(5篇)

薪酬绩效管理制度方案（5篇）薪酬绩效管理制度方案（精选篇1）第1章总则第一条目的为了充分发挥员工的乐观性和制造性，鼓励员工长期地为公司的发展做出贡献，保证公司经营目标的实现，本着“以人为本”和公平公正、科学合理的原则，根据国家有关劳动人事管理政策和公司相关规章制度，依据公司经营理念和管理模式的实际情况，特制定本制度。

第二条指导思想一、根据各尽所能，按劳安排的原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步。

二、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、工作年限等指标综合考核员工酬劳，适当向能力突出的优秀人才和责任重大、技术含量高的关键岗位倾斜。

三、逐步构造管理岗位与非管理岗位、技术岗位与非技术岗位、简洁劳动与简单劳动的薪酬档次落差，建立激励机制。

第三条范围公司从业人员的薪酬管理除国家法律法规或公司董事会另有文件规定外，均需依照本制度执行。

第2章薪酬办法第一条薪酬构成及定义员工的薪酬由基本工资、岗位工资和绩效工资构成。

一、基本工资根据员工身份、学历、职称、工作年限确立。

基本工资参照员工档案工资建立，档案关系不在公司的，参照同等水平人员确定基本工资额度。

二、岗位工资根据职务高低、岗位责任繁简轻重确立。

不同岗位的员工，岗位工资不同。

依据公司经营情况的变化，可以变更岗位工资标准。

三、绩效工资根据上月各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。

第二条管理类人员岗位设置一、管理类人员定义：从事持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对公司的总体业绩发生作用。

二、管理类人员工作岗位设置如下：管理一岗（总经理）管理二岗（副总经理）管理三岗（部门主任）管理四岗（部门副主任）管理五岗（业务主管）：主要负责部门一项或多项管理工作管理六岗（业务主办）：主要办理部门一项或多项管理工作管理七岗（业务助理）：帮助办理部门一项或多项管理工作。

三、管理类一~二岗薪酬根据董事会相关规定执行。

薪酬绩效管理制度

薪酬绩效管理制度一、设计薪酬方案得原则(一)公司人力资源部拟定薪资方案,报公司管理层讨论,经CEO批准后实施.(二)薪资方案包括如下内容:1、具有明确得目得性建立具有竞争力得薪酬制度,充分利用和发挥薪资得杠杆做用,激励员工得工做积极性,引进人才,留住人才.2、薪酬给付得合理性薪资增长速度不高于企业劳动生产率或利润得增长速度.符合国家及地方法令得规定。

根据员工工做贡献决定员工薪资水平,同時参考社会物价指数、公司支付能力、市场同岗位水平。

3、薪酬设计得简单可行性原则上薪资管理制度、流程、操做尽量简单,以减少理解困难、操做失误和管理成本。

4、薪酬设计得公开性和保密性有关薪酬得制度和标准,要对员工进行讲解和介绍.但员工得薪酬数据应保密,本人和薪资管理者均不得对外泄露。

二、薪酬制度实施管理(一)确定薪资结构1、公司实行结构制薪酬,即薪酬由基本薪资、岗位薪资、绩效薪资等部分构成,具体构成及构成标准跟随当年度公司薪酬管理政策.公司与员工约定工做金额,为薪酬总金额,即各部分累计和。

2、员工在职期间得日工资发放标准为:薪酬总额÷21。

75天.3、工资结合日常考勤管理核算。

(二)确定薪资标准1、员工薪资标准不得低于北京市当年最低工资标准.2、新录用员工薪资标准得确定(1)新录用得员工,按照相关程序办理,由部门负责人按下列情况初步提出薪资标准:招聘岗位得技能要求、应聘者得专业知识、应聘者得受教育程度、应聘者得同岗位工做经历、应聘者原岗位薪资水平、本企业此岗位得薪资水平范围等。

(2)人力资源部根据部门预算、同行业市场价格并核实应聘者本人情况后确定新员工得薪资标准.(3)新员工试用期工资按其转正后薪资标准得80%发放。

3、人力资源部根据预算方案及公司薪资体系确认员工薪资水平,范围内得予以审批并执行。

超出预算和不符合公司薪资体系得报经CEO批准后执行。

三、薪酬变动执行标准(一)薪资异动1、员工调动进行薪资调整。

上海公司薪酬管理制度(2014年修订)

薪酬管理制度第一章总则为了完善公司薪酬分配体系，规范员工工资的确定与调整，发挥薪酬的保健和激励功能，依据中华人民共和国有关法律法规和公司企业文化及董事会有关决议，特制定本办法。

薪酬管理程序：制定薪酬原则与战略岗位分析与评价地区行业薪酬调查薪资制度结构确定薪酬等级与标准执行薪酬制度、控制和调整一、原则：⒈在保障员工最低生活水准的前提下奖勤罚懒，按贡献分配，兼顾企业发展与实际现状的需要；⒉公平合理，充分体现价值和责任；⒊员工收入与个人工作业绩和公司整体经济效益相联系；⒋妥善处理积累与消费、长期利益与短期利益的关系，形成企业经营持续发展，员工生活不断改善的良性循环；⒌参照劳动力市场工资指导价位合理确定岗位工资标准和工资差距，工资向高职位、高技术人才倾斜。

⒍公司董事会负责批准年度利润分配方案，根据公司战略及劳动力市场工资确定年度工资方案调整或工资增长幅度。

⒎在本制度规定工资种类和工资范围内，公司各级主管可依照各自权限，根据员工的学历、专业职称、业务知识和岗位技能、贡献与业绩核定员工职等和工资职级，或决定晋级和晋等二、员工薪资调整程序部门填写调资申请表行政人事部复核总经理批准行政人事部存档。

部门经理以上人员的工资调整按职位说明书所述权限办理。

三、适用范围本办法适用于公司在职在岗员工，生产工人、业务人员若实行计件制或佣金制等其它奖酬办法，可参照执行，公司聘请顾问、兼职人员、外借人员工资按有关协议办理。

第二章薪酬结构四、薪酬结构工资结构：基本工资+岗位工资+奖金+工龄工资+地区补贴。

基本工资（基本生活费）：是为保障员工最低生活需要而支付的工资，数值上接近公司所在地区最低工资标准。

岗位工资：根据员工岗位工作性质、学历要求、所需专业知识、技能、工作难度及行为对公司的影响程度和贡献而支付的工资。

奖金：是根据员工工作业绩的优良程度和公司经济效益状况而支付的工资，用于鼓励员工提高工作质量和效率，既与企业效益有关，又与个人绩效有关。

汽车4S店-薪酬方案(上海大众)

上海大众4S店薪酬方案一、目的1.1使公司薪酬体系在本地同行业富有竞争力，激发员工活力；1.2把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享公司发展带来的收益；1.3促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制。

二、适用范围本制度适用柳州建润员工。

三、薪酬方案以下方案涉及到的业务数据，指的是含税值。

3.1销售部薪酬方案销售部月度激励政策将根据上海大众2016月度商务政策，月度考核重点，发票任务，以及公司库存车辆结构及集团公司2016年各项KPI任务指标情况，每月修改考核提成方案。

以下涉及到整车提车单位以：元/辆进行统计。

3.1.1收入构成1、销售顾问月收入＝(整车基础提成+月度整车促销激励)*KPI+叁个量考核 +代交车+装饰提成+保险提成+个贷提成+二手车+上牌费提成+漆面保障计划+集团促销附配件+延保+其它+临时政策考核-个人所得税-社保注明：未转正销售顾问绩效部分只发80%。

但当整车完成率x≧100%则按100%发放3.1.2整车基础固定提成（全年不变）单位：元/辆序号国产车系列进口车系列1 50 200说明：1、二网代交车：50元/辆（不计量）。

2、团购，单位集采等大批量销售的另定。

3.1.3销售顾问完成阶梯激励政策基础提成 50序号个人完成总量与阶梯提成关系 123456789101112131 POLO - - - - - - -10 2030 40 50 60 2 桑塔纳系列 0 0 0 0 010 20 3040 50 60 70 3 朗逸系列 0 0 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 4 凌渡 0 0 0 0 40 50 60 70 80 90 100 110 120 5 NMS 0 0 0 0 50 60 70 80 90100110 120 130 6 途观 0 0 0 0 60 70 80 90 100 110 120 130 140 7途安60 70 80 90 100 110120130140开关指标：当个人总销售量X ≧5台时，提成按阶梯奖进行计提，当月销售量X ≤4台时，提成只计提基础提成。

公司绩效考核管理制度及要求(精选10篇)

公司绩效考核管理制度及要求（精选10篇）公司绩效考核管理制度及要求大全（精选10篇）好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。

拟定制度需要注意哪些问题呢？下面是小编整理的关于公司绩效考核管理制度及要求的内容，欢迎阅读借鉴！公司绩效考核管理制度及要求（精选篇1）1、考勤方式及工作时间1）考勤对象为上海公司全体员工。

2）原则上，上海公司全体员工，必须使用指纹/人脸识别考勤设备，并通过考勤系统记录考勤情况。

3）职能部门上班时间为：上午8：30—12：00，下午13：30—17：30；4）项目服务人员上班时间为：上午8：00—12：00，下午13：30—17：30；5）项目秩序人员根据现场管理需要，以排班班次为准进行出勤。

一定要按照排班班次出勤，一旦出现错误又没能及时整改，受伤的就是您的钱包啦！2、考勤异常及旷工定义1）迟到、早退、忘打卡视为考勤异常；未打卡且无补卡申请或应出勤而未出勤视为旷工；2）迟到早退：打卡迟到1秒也是迟到，打卡早退1秒也是早退，可直接造成迟到早退扣款！3）旷工：应出勤而未打卡的，旷工时长在2小时以内的计0。

5日旷工，旷工时长超出2小时的计全天旷工。

特别提醒！根据我们现存的班次时长，一旦产生未打卡且未进行补卡申请的，都将会按照旷工一天计算，所以一定要好好打卡啊。

3、关于补卡1）未打卡：确因客观原因（断电断网、指纹脱落、新员工未录指纹等）导致员工未能正常打卡的，应最晚于异常产生后三个工作日内发起补卡申请，审批通过后视为正常考勤；2）忘打卡：员工上下班未能按时按要求打卡的，应最晚于异常产生后三个工作日内发起补卡申请，审批通过后记为忘打卡；若未发起补卡申请或补卡申请未通过的`，按旷工处理；三天！三天！三天！重要的事情说三遍！过时不予补卡哦。

4、关于请假1、所有类型的请假均需提前发起审批，审批完成后方可休假，严禁事后补假的产生；2、员工因公外出原则上也需提前进行线上外出申请，如确为突发外出，最晚于外出当日发起申请，因公外出同样不允许事后补单；3、调休：调休必须是产生本休加班后方可进行调休申请，即“先加班，后调休”，严禁因个人原因将本休天提前；5、划重点：1）所有异常的处理时限为三天，请及时关注自己的考勤打卡情况；2）人员请假、外出，均需提前发起申请；3）考勤冻结日为次月2日，月底发起的补卡、请假流程需在次月2日前完成审批，次月2日后将无法处理考勤异常；4）员工考勤周期内迟到/早退/忘打卡共计3次免责机会，超出三次的部分，第4—6次，单次产生考勤异常扣款30元，第7次及以上，单次扣款50元。

2024薪酬管理制度(完整版)

2024薪酬管理制度(完整版)2024薪酬管理制度(完整版)一、目的和背景本薪酬管理制度的目的是为了建立一个公平、公正、激励和可持续发展的薪酬制度，以确保员工的薪酬与其贡献和表现相符，促进员工的个人发展和公司的整体业绩提升。

同时，本制度旨在遵守相关法律法规，保护员工的权益，维护企业的合法利益。

二、薪酬管理原则1. 公平公正：薪酬制度应遵循客观、公正、透明和公平的原则，确保员工在同等条件下获得相对公平的薪酬待遇。

2. 绩效导向：薪酬应与员工的绩效成果相关联，绩效卓越者应获得相应的激励和奖励。

3. 灵活多样：薪酬制度应具备一定的灵活性，根据员工的不同岗位、职级和能力水平，提供多样化的薪酬结构和福利待遇。

4. 合法合规：薪酬管理制度应严格遵守相关法律法规和劳动合同的约定，确保合规性和合法性。

5. 人性化关怀：薪酬制度应注重员工的个人需求和发展，关注员工的福利、公平性和职业发展等问题，体现公司对员工的关心和尊重。

三、薪酬结构和福利待遇1. 基本工资：根据员工的工作岗位、职级和工作年限确定，符合国家最低工资标准和公司规定。

2. 绩效奖金：根据员工的个人业绩和团队贡献，考核年度内达成的目标和效益，给予相应的绩效奖金。

3. 薪酬浮动：根据行业和市场竞争情况，适时调整薪酬水平，确保员工薪酬在合理范围内与市场保持竞争力。

4. 岗位津贴：根据员工从事的特殊、艰苦或危险工作，给予相应的岗位津贴和加班补助。

5. 员工福利：提供完善的员工福利待遇，包括但不限于医疗保险、养老保险、住房公积金、带薪年假、节假日福利等。

6. 培训和发展：为员工提供必要的培训和发展机会，帮助员工提升能力，实现个人和职业发展。

四、薪酬绩效考核机制1. 目标设定：根据公司年度经营和发展目标，结合员工工作岗位和职责，制定明确的目标和指标体系。

2. 绩效评估：根据目标和指标体系，定期对员工的工作绩效进行评估和考核，采用量化方法和多维度评价。

3. 绩效反馈：向员工提供及时准确的绩效反馈，明确他们的优势和改进方向，激励优秀员工，引导员工改进工作表现。

《薪酬绩效管理办法》

XX公司薪酬绩效管理办法第一章总则1目的1.1为适应市场竞争、规范公司的薪酬及绩效工作，遵循以岗位价值结合个人能力定薪、以个人绩效表现调薪的原则，建立起公平、公正的薪酬及绩效管理体系，充分发挥公司员工的积极性和创造性，推动公司的经营发展，特制订本管理办法。

2适用范围2.1本管理办法适用于公司本部、所有分、子公司及分支机构、所有组织单位、所有员工；2.2本管理办法是公司薪酬及绩效管理的基本准则和依据。

本管理办法公布后，各组织单位若自行制定只适用于其内部的薪酬及绩效管理制度，须先报人资中心薪酬绩效部审批通过后方可执行。

3依据3.1岗位价值与特点、业绩、能效、工作态度、组织内部关系及外部薪酬水平。

4原则4.1合法性：遵守国家法律法规及地方政策；4.2公平性：按劳计酬、据实评核、以岗取薪、易岗易薪；4.3激励性：通过绩效管理体现奖优罚劣的相对激励作用；4.4竞争性：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向进行薪酬绩效的设置和调整；4.5普适性：能适用于公司内所有事业部及岗位。

5定义5.1薪酬体系：根据公司发展战略，对员工薪酬结构、薪酬确定、薪酬调整、核算发放的动态管理过程；5.2绩效体系：管理者和员工为了达到组织战略目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

第二章职业术语定义6定义6.1职位：Job，指对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类；6.2岗位：Position，对职位的进一步细化，便于准确界定同一职位的员工在职能职责上的差异；6.3职系：Series，功能和性质相同或近似的职位系列；6.4职务：Title，员工具备的能力、应承担的职责、可行使的权力、可享有的利益的等级；6.5职等：Grade，对组织的价值相对近似的所有职位的集合，对应《职薪等级年薪表》中的薪等；6.6职级：Class，同一职等中，能力、素质和经验水平差异的分级，对应《职薪等级年薪表》中的薪级。